经营分析_经营分析 cdsn-CSDN博客

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在企业中，经营分析对于提高企业的运营效率、促进内部协调、强化竞争冲击力、快速回应客户需求满足客户需求非常重要。

经营分析的目的：发现目标偏差，力保目标实现

企业的目标一旦确定，就必须建立预警管理的机制，对目标达成状况、进度进行跟踪、监控，发现偏差立即启动相应的处理机制，从而力促目标实现。

根本目的之上，经营分析有两个基本目标：解决问题，优化系统。

首先是解决问题，首要的是通过即时的、临时的、人为的沟通、协调把当前经营中面临的问题解决掉，待验证有效后，可以进行标准化、流程化、制度化的工作，从机制上消除产生问题的根源，这就是预防措施了，但当务之急的，是首先把经营中的问题解决掉。企业内部不能直面问题、研究具体问题，不能通过有效的沟通迅速解决问题，这是很危险、很可怕的事情。

经营分析的意义

谈经营分析的意义，先讲一个小故事。

我女儿三年级期末考的时候，他们班英语有38个满分的，超过总人数60 人的一半。通过一些在课外补习班中的同学了解到，另外一个同属一个区的小学，一个班只有2个是满分的。因为是同一个区，她们使用的试卷是一样的。

38:2，难道孩子们的差距真的这么大吗？相信不是。

那是老师的水平差别很大？女儿班级的任课老师基本也都是刚刚毕业的年轻人，20多岁，单纯从个人业务水平看，似乎也不应该有这么大的差距。通过沟通、比较，发现了一个重要的差别。

女儿的学校，有一个非常严格的规定：考试出错的题目，必须重做5遍。老师在严格的执行这样的一项规定，学生们也在这样做，至少我的女儿是严格的在这样做。

这个出错的题目，就好比是经营目标出现的偏差，而这个机制，就保证了一旦出现偏差就会迅速的做出反应、做出弥补、解决问题、弥补短板，久而久之，短板就少一些，差距慢慢就拉开了。

其实，公司的营销人员，就好比是一群学生，他们所负责的每个客户、所销售的每个产品，都可以看作是他们的一门课程，而客户销量下降、某个单品的销量下降，就好比是考试出错了甚至不及格了，这时候，需要有一个机制督促他们去把出问题的课程补上去，这个机制有没有、是不是有效的运行、严格的执行，就会产生刚才看到的38:2的差距。

这就是经营分析的意义。

或许有人会说：自己所负责的客户、产品出了问题，难道他们自己还不去解决吗？还需要提示、督促吗？

我们说，任何人都有“自我约束困难”的问题，儒家对此称为“慎独”；人同时也有“选择困难”的问题，就是找不到或者无法确定哪个是自己的重点、焦点，自己的主要精力应该投放到哪里去，于是大量的时间、精力在无所事事中度过，在毫无意义的事情上消耗掉。存在这两个困难的典型人群就是沉迷游戏的人：由于选择困难，因而放任自己的时间消耗在游戏中；由于自我约束困难而无法自制、无法脱离。这个人群经常出现的典型情况就是：一旦说到哪个重要的事情耽误了时往往后悔不已但却无法自制。这是一个典型，其实人或多或少都存在这个问题，但是企业要确保目标达成，不运行存在这样的情况，这时候，就需要从机制上去克服人的一些弱点，要有人引导指出重点，也要有人提供一个外在的约束帮助人们在工作上克服自我约束困难的问题。

经营分析的基本模式：愿景-现状-差距>措施

经营分析的基本模式是：愿景-现状-差距>措施。

愿景与现状之间是差距，措施制定首先要立足现实，其次要支撑愿景，第三要考虑差距，以便弥补差距、实现目标。由此确定措施和具体的实施策略，比如差距太大就要考虑分步走策略。

问题处理的层次

经营分析发现的问题，根据问题的严重程度，基本的，可以分为三个层次来处理：

一是直接责任人处理，

二是运营管理职能层协调处理，

三是公司层面协调处理。

解决问题：纠正措施

影响目标达成的问题，一般是非例常化的问题。对这类问题，要形成解决当前经营问题的协同计划，一般是在系统还不健全的情况下，通过人为协调、临时协调的方式，先采取措施把问题解决掉。

这个，一般是依靠沟通、协调来解决的，要通过广泛的沟通、协调：

（1）直面问题，搞清楚问题到底在哪里（基于竞争战略、策略的框架结构）？原因到底是什么？本质到底是什么？规律到底是什么？

（2）在立足现状、集思广益的基础上提出解决思路、对策、措施，确定问题怎么解决（竞争策略设定的模式）？

（3）如果涉及到公司政策层面（如基本竞争战略模式、与基本竞争战略模式相匹配的价格政策，等），公司层面的竞争战略如何设定？相应的价格政策、价格管理方式、价格管理机制如何搭建？（产业演化特别是产业成熟化时公司面临的策略陷阱，公司必须基于竞争战略评估、选择避免自己落入策略陷阱）？各系统之间如何配合？业务人员应该做出哪些努力？对内部运营系统有哪些要求？对职能管理系统有哪些要求？对公司运营决策层、战略决策层有哪些要求（履行哪些责任？都要明确。

优化系统：预防措施

一是问题解决了，解决问题的方式验证有效，可以立足运营现状，提炼最佳实践，进行流程化、标准化、制度化、组织化、行为化，促进平台体系持续完善、行为效率持续提升，以此促进运营能力提升、投入产出水平提升；

二是整合资源、开发资源、获取资源，通过提供资源支撑、满足资源需求、缓解资源短缺防止问题的发生。

资源+体系，真正能做事。

经营分析会：沟通、协调方式

企业内部总是沟通不足的。要推进计划，促进目标达成，必须强化沟通、协调，会议是重要的沟通机制。

开好一个经营分析会，需要：

（1）明确经营目标、计划、会议管理的职能、职责；

（2）统一经营分析的理念、方法、工具。

（3）形成模板。

要开好一个会，围绕会议机制，还要做一系列辅助的、预备的、小范围的、非正式的沟通。运营管理人员要形成通常的沟通渠道，特别是能即时的和一线业务人员进行沟通，和各部门负责人、各关键岗位人员进行沟通。

沟通也可以慢慢形成机制，流程化、组织化、例常化，“民主生活会”就是一种例常化的沟通机制。