管理经济学基本概念(三): 制定战略、竞争优势、员工利益等

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拥有以下两点，厂商就有了一种竞争优势，具有竞争优势的厂商能够赚取正值的经济利润：

两种不同的结构：

产业组织(industrial organization，IO)

(1)进入壁垒

(2)厂商之间的产品差异化

(3)厂商的数量及规模分布

最佳产业的特点：

(1)进入壁垒高

(2)买主的力量小

(3)供应商的力量小

(4)来自替代品的威胁小

(5)现有厂商之间的对抗水平低

IO的观点认为赚取经济利润的途径就是选那你则一个有吸引力的行业，然后形成能在此产业中成功竞争的资源。
资源基础观点(resource-based view，RBV)

RBV说明了个别厂商可能会因其超级资源而表现出持续的绩效优势，这里的资源被定义为厂商用来构想和实施其战略的有形和无形资产。构成RBV的基础是两个主要的假设条件：资源的异质性和不可移动性。

(1)降成本

(2)产品差异化-->降低产品的需求弹性

(3)降低竞争强度

(1)战略是简单的，就是提高经济绩效，想办法增加价格(P)或降低成本(C)。

(2)产业组织经济学(IO)假定产业结构是长期利润率的最重要的决定因素。

(3)五力分析模型是分析一个产业吸引力的理论框架。在有吸引力的产业中，供应商的力量弱，买主的力量弱，进入壁垒高，替代品威胁小，竞争强度低。

(4)根据RBV的观点，单个厂商因其具有超级资源而表现出持续性绩效优势，作为可持续竞争优势的来源，这些资源应该是有价值的、稀少的和难以模仿/替代的。

(5)战略就是厂商的资源和能力与其外部环境中的机会与风险进行匹配的艺术，目的是建立一种可持续的竞争优势。

(6)任何声称找到了成功公司为了获得竞争优势而必须的关键资源或能力的建议都应谨慎对待。

(7)厂商要在各种竞争力量中领先一步，可以采取三种战略中的任何一种：降成本、产品差异化和降低竞争强度。

委托人希望代理人为委托人的最大利益而工作，但代理人通常具有不同于委托人的目标，这就叫做激励冲突。

激励冲突和信息不对称将会导致道德风险和逆向选择的问题。

如果委托人能够收集有关代理人生产率的信息(逆向选择)和有关代理人行动的信息(道德风险)，控制激励冲突的成本就会下降。控制激励冲突的三种方法：

(1)制定良好决策的必要信息

(2)制定良好信息的激励因素

决策权分权，强化激励薪酬计划。

决策权集权，向决策者传递必要的信息。

(1)谁在制定不良决策？

(2)决策者是否拥有足够的信息制定良好决策？

(3)决策者是否具有良好的激励因素？

M型厂商的事业部要完成某一特定产品或某一特定地区顾客服务的所有必要任务。
公司是委托人，力求使其事业部(代理人)按照母公司的利益而努力赢利
转移价格并非仅仅把利润从一个事业部转向另一个事业部，还会组织资产移向更高价值的用途上。有效的转移价格要等于被转移资产的机会成本。
位于一个利润中心上游的另一个利润中心会发生售出的产品过少，解决这个问题的一个常见办法就是把其中的一个利润中心改为成本中心，这就消除了事业部之间(有关价格)的激励冲突。
带有职能事业部的公司可以共享事业部之内的职能专长，可以更容易地对事业部的员工进行评估和奖酬。不过，改变是要成本的，而且高管人员一定要对不同事业部的活动加以协调。
流程团队是围绕一项多职能任何建立起来的，对他们的评估要以他们正在进行的项目是否成功为基础。
当事业部因达到一个预算门槛而得到奖励时，他们就有了说谎的动力，即尽可能使这个门槛降低，以确保他们得到奖金。另外，他们还常常会把销量拉到眼前，把成本推向未来，以确保他们达到门槛水平。我们可以利用一种简单的线性薪酬计划解决这个问题。