旷野之间24 - 为什么初创公司在拥有 50 名员工时就会分崩离析

 

A问问任何在多家创业公司工作过的人，他们可能会告诉你同样的事情：一旦员工人数达到 50 人，年轻的公司就会开始走下坡路。我把这称为“青少年”创业阶段，我曾多次经历过这个阶段，无论是作为员工还是高管。

这看起来像什么？

员工 1 到 10：在某个时候，原来的员工不再记住新员工的名字。他们不会直接说出来，但他们开始讨厌向另一个新手展示如何做同样简单的事情。他们对错误的容忍度，即使是他们自己曾经犯过的同样错误，也会变得一文不值。

10 至 25 岁的员工：第二层员工开始形成小型的保护性小团体。他们可能偶尔会提到“过去的美好时光”。他们越来越重视头衔和地位等。关于采用“高级”头衔前缀的讨论可能会开始酝酿。

26 至 39 岁的员工：这是权力斗争开始发生的群体。如果“十几岁的年轻人”要组成部落，那么 20 多岁和 30 多岁的年轻人就会开始对老一代人发起攻击。

40 至 49 岁的员工：到底发生了什么事？

虽然这种情况可能不适用于每个团队的每个员工，但当一家初创公司的员工人数达到 50 人时，至少有几个人会遇到这种情况。就像我说的，我在每个团队都待过，也表现出过这些行为，所以我不在这里评判。

好吧，也许我有点妄下判断。但我们需要讨论当你的公司感觉走上歧途时该怎么办。我们需要让青少年创业公司走出家门，像成年人一样走向世界。

H50 名员工的混乱局面可能意味着几件好事。首先，这肯定意味着公司正在发展，可能比计划的要快。只要增长不会失控，这就是一件好事。

如果确实在增长，而且是自然增长，您的公司可能已经形成了内部文化、词汇和操作集，这些可能没有记录在案，但肯定是可以理解的。沟通可能更多地是面对面和按需进行，而不是通过备忘录和会议，这意味着可能不会浪费太多时间让每个人都达成共识。

混乱也表明公司的高管们正在花时间开发产品、打入市场和满足客户。他们可能并不关心公司本身的结构。但混乱也绝对表明，是时候开始关注这家笨拙的青少年公司了，否则它就会叛变并逃跑。

即使一切顺利，事情也会出错。

任何家长都知道，青少年时期是无法治愈的；我们只能等待。关于混乱，有一个我讨厌的旧话题：“风暴、形成、规范、表现”。它在这里适用，但我讨厌它，因为我认为它实际上对我们没有帮助。

我们无法根治混乱局面。但我们可以采取措施渡过难关。以下是我最熟悉或最感兴趣的措施：

没做什么

这是一个有效的选择。很多公司都是这样做的，直到他们开始失去员工。我说的“什么都不做”并不是说什么都不做。那是不可能的，因为问题会出现，我们无法逃避。相反，“什么都不做”意味着积极主动地什么都不做，然后在问题出现时解决它。

我不推荐这个解决方案。

想想看，如果我们开始授予“高级”这样的头衔，却没有制定授予这些头衔的规则，会发生什么。让我们来谈谈会议。我们需要制定规则，规定会议何时以及如何召开。否则，每个人的日程表最终都会排满，会议室将变得稀缺，什么也做不成。甚至远程工作之类的事情也需要考虑。如果我们没有制定标准，即使一切顺利，事情也会出错。我在这里谈论的不仅仅是滥用职权；我还在谈论当一个或多个同事不在同一个地方时，团队的其他成员如何才能有效工作。

初创公司通常担心会变得陈旧、企业化或专横。我明白：我也讨厌这些东西。但到了某个时候，结构就成了强制性的，最好是积极主动地应对。

我更愿意做的事情：集中化和透明化。至少，为规则、流程、指南和常见问题创建一个单一事实。确保每个人都可以访问这些文档。然后，要透明地说明你为什么要这样做。这不仅关乎规则，也关乎公司的整体理念。

雇佣大量中层管理人员

这与“无所作为”策略截然相反，我将其比作用大锤砸核桃。这种策略通常发生在公司成长周期的早期。此外，雇用更多人来管理其他人意味着浪费大量生产力来换取一点点秩序。

如果我们因为公司外部有领导大公司团队的经验而聘用他们，那么他们必须融入公司并了解我们的运作方式，才能发挥作用。这些人通常会试图将他们以前大公司的模式带到这里，但这并不合适。

但是如果我们从内部提拔，我们可能会让最优秀的员工背负一些我们聘用他们时并不打算承担的负担。例如，CTO 通常会选出最优秀的开发人员，并对他们说：“你用 50% 的时间来管理团队的其他成员。”然后，开发人员的生产力在编码方面降到了最低点，而团队的其他成员在管理方面会心生怨恨。

我更愿意做的事情：创建所有者和团队负责人，而不是老板。在 50 名员工的情况下，人们通常不需要管理。但是，事情和流程需要管理。这包括产品、前端开发、招聘、发票以及您能想到的任何其他事情。让不同的人负责这些事情，或者让他们成为这些流程的团队负责人。

效仿其他公司的做法

我完全赞成窃取聪明的做事方式，并将其作为我们自己的方式。我窃取敏捷方法论的一部分。我一直在从亚马逊窃取一些东西来制定战略。我真的很喜欢 Lyft 在用户体验方面的做法。但你还记得大约三年前的趋势吗？当时几家硅谷公司试图通过公开每个人的薪水来解决收入差距问题？是的。这是一个合理的问题，但你无法说服我相信公开每个人的薪水就是解决方案。这种策略可能对他们有用（也可能没用），但我没有任何证据表明它对我的公司有用。

时髦的解决方案来来去去。开放式工作空间风靡一时，以促进团队合作，后来耳机出现了。无限假期作为一种招聘工具开始逐渐衰落。另一方面，为实现工作与生活的平衡而提供的育儿假似乎会继续存在。我的观点是，仅仅因为一家、几家甚至大多数公司正在采用一项政策，并不意味着它会对你有用。

我更愿意做的是：分开进行实验。从不同的公司中选取一些策略，然后进行一些小实验，看看它们是否适用于你的环境。

停止招聘和外包

这一策略表明：一旦员工人数达到一定数量，我们就可以停止招聘，并将一切外包。这可能包括一些彻底的突破，比如外包所有开发、所有人力资源或所有支持。这也可能意味着为内部团队增加外部资源，如顾问和独立承包商、离岸团队和第三方服务提供商。

这种策略可以让你管理得井井有条。你可以在崎岖不平的增长道路上扩张和收缩，而无需裁员。另一方面，50 名员工通常只是 100 名或 1,000 名员工甚至更多员工的垫脚石。将所有知识和经验都外包出去存在巨大风险。

这一策略实施起来也比听起来要棘手。随着公司的发展，我们必须进行大规模裁员，一旦我们招聘到第 49 名员工，接下来会发生什么？当我们找到下一位优秀的员工时会发生什么？我们需要解雇其他人，还是应该等待有人辞职？

我更愿意做的是：租赁并可选择购买。许多初创公司会聘用承包商和兼职人员，他们最终会成为正式员工——但前提是有足够的资金、足够的发展空间，并且有足够的资源需求。我以这种方式建立了两家初创公司。随着公司的发展，在更大范围内这样做，在合理的情况下吸收团队。将每个团队像公司内部的独立组织一样管理。

如果如果有一种办法可以解决 50 名员工的混乱局面，那么它的根源可能就在于最后一个解决方案。如果公司的组织结构图不是从上到下垂直流动，而是看起来像一系列豆荚，会怎么样？如果需要，这些豆荚可以有自己的豆荚。然后，公司领导者将以单人豆荚的形式存在，并与更大的豆荚相连。

每个 pod 都会独立运行，就像公司内部的一个小公司一样。这样外包的资源就可以成为自己的 pod，可以根据需要来来去去，被吸收。

我不知道这个策略是否有效。它可能很疯狂，而且很难写在纸上。我确信它会带来一系列问题。但我的观点是，如果我们想解决 50 名员工的混乱局面，我们需要建立一种不同类型的公司，从第一天起就以独特的方式运营。