上海博科一个项目四次换人 系统实施拖一年

　　2009年8月1日，京博石化IT经理李波的心凉到了冰点：原计划2008年7月上线的综合调度平台系统，在经历了数次协调后，还是不能使用；追上门去向上海博科讨服务要来的结果，只是收到了一个改掉了一些Bug点的更新包——标准版软件的升级版，大部分需求都没有改。

　　作为实施方，上海博科资讯股份有限公司(简称上海博科)负责该项目的现任项目经理杨硕说：“合同框架内的系统功能，我们已经完成了90%，现在就是与实际业务的贴合度的问题。”

　　听到这样的言论，李波气愤不已，他表示“严重不同意该说法”。李波说：“我们的需求其实并不复杂，整个系统分为三部分：一是运输管理，二是仓储管理，三是接口实现。目前，第一部分运输管理完成了大部分，但有些关键环节走不通，虽然模块摆在那里，但不能用，你说这叫完成了吗？第二部分仓储管理，只发来一个空的系统框架，没有进行实施，也只能成为摆设；第三部分接口开发，我记得是五个接口吧，目前只实现一个。你说能叫完成90%吗？”

　　“不能用”、“成为摆设”显然不是任何人愿意看到的结果。那么我们不禁要问，这个2008年4月份启动，上海博科承诺2008年7月份就上线的项目，怎么就给拖到现在还是千疮百孔呢？

　　京博石化的“控诉”

　　据李波介绍，京博石化从2004年开始寻求信息化管理工具的支持，想通过信息化手段帮助公司规范业务流程，提升整体管理水平，2005年通过招标确定由方正公司实施SAPB1产品，但由于方正公司的实施能力及对业务理解问题未能实施成功，很多业务流程均无法在产品中实现，最终导致此项目搁浅。

　　2007年底，京博石化经过慎重考虑决定再次考察信息化系统，经过三个月的考察和选型工作，最终通过招标选定上海博科为信息化系统供应商。2008年4月23日项目正式启动。

　　项目启动前，4月15日，上海博科就提出更换项目经理，由刘震更换为陈亮。

　　2008年6月13日，完成需求调研，此时与原计划相比已延后。原定5月15日完成的需求调研，改到5月30日，实际上到6月15日才完成。

　　2008年6月28日又对实施计划进行更改，继续拖延。

　　2008年7月12日服务器部署完毕。

　　2008年7月14~18日进行第一次用户培训，但培训过程中发现程序有很多处错误，有些业务流程根本无法走通。历经多次版本修订升级，至9月25日流程基本能走通，开始第二次用户培训。

　　2008年9月27日，开始整车业务上线试运行，油品业务因部分功能和流程不能满足使用要求，没有上线。

　　2008年10月17日，进行第三次用户培训(油品业务)，后来在试用过程中，软件流程及功能有多处与实际业务有冲突，对上线带来很大阻碍，期间做过多次升级。

　　2009年5月，又搞了一次油品业务的上线，但仍未成功。据李波介绍，原因主要是由于有几个关键的流程节点走不通，经多次催促、联系，上海博科终于于5月底派第三任项目经理陈伟到现场调研，31日开会讨论后提出了一个看似很完美的解决方案，并答应提交开发实现。答应一个月内解决所有问题。后来再联系项目经理陈伟就联系不上了，打手机不是关机就是不接。后来找其分管副总王冰，王说转给杨硕来负责，让杨确认需求并给出开发计划，答应7月底开发完成。

　　李波回忆说：“2009年8月1日上海博科发来更新，但提出的需求大部分没有开发，说先安装新版本看看，稳定后再开发。8月4号继续找王总，王说第二天落实后答复。第二天，打王总电话不接。晚上10点多钟终于打通，说晚上发邮件说明需求开发的情况，确认到底哪些没有完成，发文档说明。但6号上午检查邮件还没有收到，打王总电话不接。后来王总安排一名实施人员与我通了电话，说明情况，说让我们与项目经理具体再对一下。而找项目经理杨硕的答复是，这次更新是一个新的版本，对于一些需求，要等新版本稳定之后再考虑更改。”

　　回想这一年多的经历，李波把这个信息化烂尾项目的原因归结为以下四点：一、此项目历经波折，期间上海博科换了四次项目经理，并且是在不通知用户的情况下更换。二、上海博科几乎每次的承诺都不能兑现，说谎跟敷衍用户成了家常便饭；三、上海博科的实施人员在现场实施的时间非常少，项目经理来一次顶多待两天就走；四、上海博科的实施人员包括项目经理同时兼做多个项目，致使项目质量无法保障。

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　　上海博科的回应

　　上海博科负责京博石化项目的现任项目经理杨硕说：“我承认，开发上的步伐慢了，原因是：1.我们的系统是标准版的产品化软件，而京博石化的一些需求都有偏离，所以要单独作为一个版本来控制；2.我们在标准版的功能内，尽量满足京博石化提出的需求；3.需求不明确，改好了这个，又变了那个，牵一发而动全身。”

　　杨硕毫不讳言“沟通上确实出了一些个问题”，他反思道：“可能是在业务理解方面吧，我们比较注重系统，京博石化比较注重实操。京博石化提出的需求和系统Bug，我们都是第一时间回应。京博石化对于功能不认可，对于操作便捷性不认可，觉得信息化不是规范实操的，而是迁就现状的。”

　　可是作为一个成熟的实施商，上海博科在签订合同的时候就不能预见到这些项目中普遍存在的问题吗？对此，杨硕把责任推到了京博石化的身上：“可以说，我们的流程设计、系统设计，在其他客户那里做得都很流畅，他们的实际业务也在根据我们的系统调整。我们设计系统的时候，也不是凭空想出来的，也都是根据现代物流科学的理论指导的，现在为了迁就业务和简化操作，放弃了关键控制环节，一个人管了多个控制点。”

　　针对上海博科方面的指责，李波坦言：“其实我个人也不赞成需求的随意变更。双方对需求进行讨论、研究、确认，要适当控制需求，否则，项目无法收尾，所以才有了5月30日的需求最后确认，但好像上海博科的员工有一个习惯，喜欢对需求来者不拒，基本照单全收，加之开发和实施是分开的模式，这样可能会提高开发的效率，但同时带来一个更严重的问题，那就是实施人员完全不去考虑需求的可行性和开发的实现难度。所以，每次我们提交的需求，都是一拖再拖。”

　　李波很认同，守着一个信息化烂尾项目，对甲乙双方都是一种损失：京博石化为此组织了专门的3人团队来配合这个项目，而上海博科也先后派来了4任项目经理——耗时、损财，不容置疑。所以李波一再强调：“我们不是给上海博科揭短，最希望的是上海博科能重新组织实施人员一鼓作气把这个项目完成。我想再集中做两个月就差不多把关键的问题解决了。”

　　上海博科在听到京博石化的质询后，也积极与其进行联系，他们表示，上海博科会站在尊重客户的角度，尽快解决问题，争取系统早日上线。

　　●把握合理期望和合适沟通

　　CIO发展中心 独立CIO 赵春雨

　　勉强运行和烂尾项目出现，源于甲方对信息化的期望：对咨询公司的期望、对信息系统的期望、对未来业绩的期望。不切实际的期望是信息化项目失败或者是烂尾难收的最关键的原因。

　　合理的期望是信息化能够成功的最基本要素。量力而行、重点分明、逐步提升、不断优化的信息化期望和保证措施，则会迅速有效地推动企业的信息化进程。

　　下一个关键问题是沟通，这的确是甲乙双方合作成功的关键。理想的沟通是双方战略层保持期望的一致性，管理层保持流程和规范的一致性，操作层保持数据和使用的一致性。解决了期望和沟通问题，项目已经成功了一半。

　　甲方对自己的变革能力、学习能力的估计，乙方信息系统的适应性或者说是柔性，是项目具体实现的核心问题。在具体项目执行过程中，甲方对业务的表述、对信息系统的理解，乙方对业务环境的理解和提出的技术方案，则是其中另一个关键的问题。

　　另一个常遇到的问题是双方技能和投入不足。甲方人员不合适或数量少、学习速度慢、操作质量和技能提升困难，乙方配备的顾问和技术人员的数量不够、技能不高、沟通和传授经验的能力不足，将导致双方的工作信心和合作意向不断受到打击，通常会造成项目严重延期或走向失败。

　　●用最佳实践来管理自己

　　上海宜衡信息技术有限公司项目总监 王胜

　　2003年，我曾把上海博科作为一个重点学习对象来看，认为他们才是真正具备实力的IT人。现在他们做大了，业务发展相对比较容易的时候，其企业的内控管理、人才建设却没有真正匹配。厂商要永远把自己定位在服务商的角色，要认同自己是给企业提供增值服务，并为企业带来价值，企业的成功就是IT服务商的成功。

　　案例中项目烂尾的原因其实非常明显：

　　一、售前阶段忽悠客户。为了拿下项目，在这个阶段，“客户讲的都是对的，同时他们都能保证”，公司的前端人员与后台支持脱节，其内部的组织构架就有问题。

　　二、项目签订后，公司的前端人员与公司的后台支持人员严重脱节，内部缺乏沟通与严格的项目管理程序。

　　三、既然是为客户建立最佳实践，项目经理接手后，却没有与客户管理层进行探讨。信息化的最佳实践一定是企业的管理范围之事，他却希求客户的信息经理帮他全部搞定。

　　四、三个月的项目推延成一年，只能说明其根本就不重视客户。可以很清楚看到，公司的人才一定是有的，问题也一定是可以解决的，所有问题实际上都是管理问题而不是技术问题。

　　9月2日，本报记者窦彦莉通过电子邮件联系上海博科公司王冰，正文节选如下：

　　王总，您好！

　　《中国计算机报》有一个“赛迪调查”栏目，本期的选题涉及到上海博科的一个客户京博石化。以下是京博石化方面透露的信息，为了不失偏颇，想请上海博科就这个问题做个回应。此前，我已经向这个项目的项目经理杨硕了解到了一些关于这个项目的现状，当然也想请您就这个问题谈一下看法。

　　京博公司反映的情况：

　　……(以下略去详细情况，与正文“京博石化的‘控诉’”内容大体近似)

　　本报介入调查后的事态进展

　　1.8月31日，本报记者窦彦莉联系李波与杨硕进行采访，介入调查；

　　2.9月2日中午，窦彦莉短信联系上海博科分管副总王冰，并发出电子邮件；

　　3.9月2日下午，上海博科商务经理联系京博石化确认媒体已经介入采访；

　　4.9月2日下午，上海博科表示将派出负责服务的乐姓总经理去京博石化面谈；

　　5.9月3日下午，上海博科与本报取得联系，说明情况，并表示随后发出官方回复；

　　6.9月4日中午，上海博科派出杨硕前往现场实施，并在当天下午组织项目会；

　　7.9月4日下午，本报付印。

　　9月3日，上海博科以传真形式向我报发来官方回应，原文如下：

　　关于我公司对贵社传达调查栏目选题信息的看法

　　首先感谢中国计算机报社对我公司的关注，并表达我公司对贵报作为IT专业性媒体的尊敬。

　　贵社记者窦彦莉女士于2009年9月2日向我公司王冰传达有关贵社拟在中国计算机报调查栏目选题涉及我公司和京博石化信息系统项目的信息。我公司就窦记者所提供的信息进行调查核实，目前正在进行中，我们希望贵社对该项目实际情况有更全面的了解。

　　我公司认为，企业管理信息化项目实施是一个持续改善、逐步求精的复杂过程，达成目标的要素是多方面的，可能涉及产品技术、组织管理、执行力、团体利益等方面的问题，用户和信息产品解决方案提供者都必将为此付出努力。

　　京博石化信息化项目实施目前已进入试运行阶段，双方项目组成员近期将举行会议，部署落实项目后续阶段具体工作。目前我公司与京博石化之间的沟通渠道是畅通的，没有迹象表明存在贵社记者提供信息中所述的可能“烂尾”的情况。

　　我公司希望贵社记者到用户现场或前来我公司查看有关情况，同时希望贵社作为专业媒体审慎客观地通过正式渠道了解有关项目情况。

　　上海博科资讯股份有限公司

　　2009年9月3日