管理学案例

管理学作业

 

背景：

Y公司是一家国企背景的软件公司，公司规模不足100人，处于发展期。

G公司也是软件公司，是Y公司的股东，并和Y公司常年保持业务合作关系。

S经理是G公司的一个科室主任兼项目经理，在软件项目J上通过严把管理流程取得巨大的成功。

由于G公司的业务转型， G公司高层决定放弃J项目，经和Y公司商定，将Y公司进行重组：S经理带领他的项目组20人，带着J项目，加入Y公司，同时S经理出任Y公司负责技术方面的副总，主要管理由S的项目组成的开发部。

 

Y公司是一家羽翼未丰刚发展不久的公司，很多管理制度不完善。

Y公司的老总Z，一直在公司内部实行铁腕管理，奉行“简单粗暴，十分有效”，公司内部没有反对的声音，S则崇尚理想化、人性化的管理。Z和S在Y公司的很多战略发展、内部管理的做法上很较大的分歧，但由于Z的管理经验更丰富，级别更高，也更为强势，S一直采取听从的姿态。

 

问题：

经过一段时间的运作，S带来的20人精英团队，因为有优良的管理经验和技术水平，迅速为Y公司开发了几款拳头项目，在S的推动下，Y公司迅速发展到300人，人员主要是S的开发部，所以开发部的人数远远超过公司的其他管理部门和业务部门，占到二分之一强。

 

公司重组一年后，Z未经讨论，在一次高管会议上宣布，因为开发部的结构不合理，而对公司内部进行机构调整，重点是将开发部按业务分成若干个小部门，公司的老总及副总分管几个业务部门，S的精英团队不少得到了提升，成为新部门的部门经理或骨干。经过这次调整，S的管理范围大大弱化，原来的旧部也分散了，S判断，这是Z专门针对他的动作，目的在于降低S的话语权，保持Z在公司里的统治地位。

 

因此，S召集旧部商讨对策。经过几个月的周旋，S和Z无法达成一致，于是又带着旧部返回G公司。Y公司元气大伤，S的团队也士气大损，最终两败俱伤。