并购之后 新联想面临的四十个难题(转发)--内部管理：大文化与小文化 为谁经营

前言：收到这稿子的时候确实让人有些吃惊。联想收购IBM的PC之后，不论是谁都觉得新联想今后将会遇到很多问题。先不说文章中的观点是否正确，只是，想来不会有多少人象这位作者一样将新联想将要面临的问题做这么整齐的汇总。 刊发出这样一篇有1万5千字的文章不意味着IT168同意其观点。这里，我们期待能起抛砖引玉的作用，得到更多新鲜的看法。 【IT168 报道】二OO四年十二月八日，中国联想（LENOVO）与美国国际商用机器公司（IBM）发布正式声明：联想用现金和股票的混合参股方式整体收购IBM的个人电脑事业部（包括台式机和笔记本电脑），至此半年来的传闻得以最终证实。 一时间国人为之欢呼雀跃，奔走相告“世界开始联想，中国PC行业跨出了迈向世界的实质性一步”，然而一时浮华却掩饰不了默然的忧虑，联想的这实质性一步不仅提高了自己迈向成功的机率，也对自己提出了近乎极限的苛刻挑战，如果如果不能解决相互兼容的问题、如果不能坚定市场信心、如果……太多的如果，这其中的每一个都可能会给联想带来灾难性的后果，此次收购对联想来说可谓“不成功便成仁”。 至此，我们似乎应该做点什么了。经过几天思考，在这里谨就个人对此次收购事件提出自己的一些看法，权作抛砖引玉之用，希望能够引起广泛的实质性讨论而不要让争论局限在表面的支持与否上，大家都来发表各自的意见、建议和针对性问题的解决方案，也算是为联想和中国PC产业的发展进步略尽一己之力吧。 并购IBM个人电脑事业部后，新联想面临的四十个难题（为便于说明，文中未特别指出之处皆指IBM笔记本电脑）： 一、内部管理 （一）企业文化 关键词：大文化与小文化、强势文化与弱势文化、主文化与次文化 每一个组织和个人的言行举止都潜在的受某种背景文化的影响，就好像IBM的欧美风格所内含的美国文化和联想的东方气质所包容的中国文化，虽然IBM年的历史和联想20年的历史相对于IT行业为来说都不算短，但相对于背景文化即大文化来讲企业文化只能算作其中的个别文化即小文化，风格和背景的不同导致合并后企业文化的必然矛盾，体现在一个最简单的具体事例上就是中国人无法忍受美国人的率直而美国人无法理解中国人的含蓄。 再稍微延伸一下就可以看出两者对同一事件追求同一个最佳结果会采取不同的方式，在个人生活中这也许没什么大不了，但在企业中它将严重影响组织协调能力和工作效率。 因此，当原IBM个人电脑事业部的员工和原联想的员工走进新联想的办公室时矛盾必将产生，虽然有求同存异的处世方针，但强势文化和弱势文化的竞争不可避免，这个时候谁是公司的主文化与次文化？从背景文化上讲惠普和康柏不存在严重分歧，这一点上杨元庆所面对的调和企业文化矛盾的难题比当年的卡莉要大上许多。 （二）运营思想： 关键词：为谁经营 自从《人权宣言》和《人权法案》公布后，引起了以美国为中心的西方世界人权风潮，他们认为以个人为中心人人为我于是便等于我为人人，古典经济学的奠基人亚当斯密在他的《国富论》一书中说“我们的晚餐并非来自屠宰商、酿酒师和面包师的恩惠，而是来自于他们对自身利益的关切”，这句话从反方向上揭示了企业是以盈利为根本目的，其它一切都是虚假的，利润是企业的基础，没有利润一切无从谈起，是企业就要盈利、盈利再盈利，这是老板和每个员工的所思所想。 但对于中国企业来讲，盈利是一种责任而不是追求，除了盈利，大企业还是配合政策调整和资源配置，促进产业的整体发展等等，由于诸多因素的影响，中国企业始终不能在国际市场上与同业竞争者放手一搏，不知此种情况能否在新联想身上得以改善，一改往日大家共同发展为我先发展，回头再帮你发展。 （三）管理方式 关键词：SOP、法治与人治 SOP的中文意思是严格的规章管理制度和极度细化的操作流程。 其实企业是一个小的社会，在SOP上和国家有异曲同工之效，同样有法治与人治两种方式。所谓企业法治就是用极度量化细节的SOP来管理一切事物，所谓企业人治就是选用能人贤士来管理一切事物。 虽然SOP的管理体系来到中国已有多年，但根深蒂固的人治思想在短时间内仍无法抹除，在联想跳跃式发展的这20年里人治可以起到经营策略灵活和市场反应快速的优势作用，但现在联想进入了规范化的稳定发展阶段，人治所代表的个人英雄主义将严重压抑整个公司的活力，法治已成必然，但是联想能否实现人治与法治的顺利过渡以及制定出具有国际水准的SOP并将其切实实施吗？ (四)资本负债 关键词：27%、30%、70% 在联想收购了IBM的个人电脑事业部后，新联想的资产负债率是27%，这一数字离安全基线30%，还低3%，离危险线70%，还有47%，按照通常的说法50%至60%是比较合理而且安全的，联想大约还可以取得40亿美元的信贷资金用于业务发展式，实现收购IBM的服务器部门，除去实在没有把握一次性消化这两个部门外，资本负债是当前联想的最大顾虑。 如果是由于别的原因，问联想是否敢将资产负债率做到60%，答案绝对是否定的，作为一个中国企业，至少现在联想没这个胆。 在资本运营市场上没有一个企业敢说自已的钱够用了，所有进步发展不需要外来资金的支持，现在联想要用钱的地方很多，不论是稳定原IBM个人电脑事业部员工的动荡心态还是坚定市场信念、消除磨合期的不安因素，这些都需要大笔的资金投入，在收购之后，联想无疑已经发生了财政危机，希望联想可以胆子再大些，对于信贷资本在安全范围内尽可能大的采取拿来主义，当然前提是做好市场调查和分析，这样至少可以在将来出售IBM服务器事业部的拍卖会中为联想加大胜算。 (五)部门重组 关键词：优势部门、弱势部门 当一个公司内出现两个职能完全相同的部门时他们之间就会发生竞争从而产生出优势部门和劣势部门，劣势部门就会被淘汰出局，情况很明显，IBM个人电脑事业部在直隶部门、研发部门和海外分支上占有绝对优势，现在该看新联想如何对自己开刀进行部门重组了。 (六)人员整合 关键词：调职、离职、裁员 部门合并之后原有的管理人员也会作相应调整，一些原来的部门一把手会成为二把手、三把手甚至成为普通员工，这样一些人在新公司获得了更高的职务和成就，而部分降职人员和看不到前途的人会选择离开。新公司由于大量的部门和人员重复，因此裁员是必然的，所不同的只是时间和方式而已。 千万不要说联想高层已经承诺不裁员，他们那样说是为了安定民心；也不要说联想任今年上半年已经裁员了，如果你细心将此次收购的谈判进度表与裁员时间想比较就会发现在裁员时联想还没有决定是否收购，裁员的真正原因是联想的多元化战略失败的结果。现在就看新联想如何进行人力资源整合了，怎样才能让好的留下，让坏的离开，同时，在这个过程中不产生动荡。 (七)薪酬制度 关键词：国际大公司的工资标准，美国式的工资制度 当新联想宣布成立时是否应该兑现以前承诺过的在国际化后施行国际大公司的工资标准，当新联想将总部设在美国纽约时是否意味着他将实行美国式的工资制度，当IBM个人电脑事业部的员工同意继续留任时新联想该如何兑现承诺的加薪，在中国式工资制度与美国式工资制度之中联想将如何选择？ (八)工作方式 关键词：随时工作、随地工作 当产品遍布全球时新联想就成了一个日不落帝国，各种信息和突发事件会不分昼夜的源源不断传来等待处理，只要公司需要，员工必须可以随时开始工作；而不论是家中还是旅途中，只要存在网络由可以在任何地方开始工作，新联想能否培养员工适应要求可以随时、随地开展工作的习惯，而这种工作方式至少现在对于联想员工和绝大多数中国人来说显得还有些另类。 (九)交流沟通 关键词：交流语言、沟通方式 在联想成为一家国际性公司后，虽然其母语为中文，但其官方语言却必须为英语，试想如果全球各地的的分公司发往纽约总部或总部分发各地的电子邮件里使用中文的话，大概也只有华籍员工能看懂了，如果公司的大多数或所有岗位都由华人来做的话又何必将总部搬出国门呢，按照平均一年半培养一个人熟练使用一种语言的速度来训练所有员工的方式也不太现实，剩下的也就只能让华籍员工和所有外籍员工都使用国际上使用最广的英语了，这对于大多数外籍员工来说并不存在什么问题，因为他们平常使用的就是英语，但对于普遍不超过六级英语水平的华籍员工来说全英文的办公还有些困难，现在已经不是会不会的英语的问题而是必须精通了。联想公司里现在大多数人最现实的问题就是学习英语。 当语言障碍解决以后，影响内部员工相互交流的就剩下沟通方式了，就像决定公司的主语言一样，新联想必须对内部员工的沟通方式做出选择。 (十)深蓝魅力 关键词：蓝盾危机 当IBM创造了一个又一个神话后，进入IBM工作成为很多对PC感兴趣的年轻人的梦想，从大学毕业进入IBM的纯蓝盾到刚入IBM的新蓝盾再到为IBM工作25年以上的深蓝盾，能在自己的名片上印上深蓝盾成了每一个IBM人的最高荣誉和毕生追求，现在开始有11000名IBM人要“为自己不再是IBM人而担忧”，这些人将何去何从？ 虽然收购协议里约定IBM个人电脑事业部的员工不能回到IBM，联想和IBM对继续留任的员工给予物质奖励，但这似乎不能弥补IBM个人电脑事业部员工心中的巨大失落感，当高贵的光环不再笼罩自己，在新联想做大做强并超越IBM个人电脑事业部之前，员工的流失不可避免，新联想所要做的是如何才能减少这个损失，从根本上讲也就是在这个发展过渡段，怎样才能挽救IBM个人电脑事业部员工凤皇落鸡窝的巨大心理落差。