微软收购动视暴雪之后棋要怎么下

1月18日，微软宣布收购动视暴雪以及旗下所有子公司，例如king.com（就是做candy crush那个，看来Windows 10预装的游戏中带着candy crush不完全是因为用户量哈，说笑 :)）。一时间，评论中有惊叹这是微软最大手笔的收购的（Linkedin262亿，Nuance197亿），有担忧微软搞不定动视暴雪现有的文化丑闻和法律诉讼的，有感慨索尼和Meta日子难过的。我要说，一切得看微软打算怎么个吃法（如果监管没有挡着吃），吃掉之后如何用。

先看怎么吃，一般而言，游戏公司和制作室，微软会让其独立运营，要求引入到微软的订阅服务（Game Pass）里面（这是底线，后面会提到），其品牌、运营、内容和研发都不会插手。这里有深刻且悠久的教训。Amazon和Google的例子就是惨重的教训。收购团队也好，招大牛搭平台也好，班子搭起来之后非要把对方融入到自己的文化、人力资源和IT系统里面，完全不顾到底有没有必要和价值。这种商业决策，利益是第一考虑，然后才去看可行性。融入的价值都不清楚，硬融入的反效果倒是很明显：工作室的员工抗议一波波的，根本不接受大公司工程师或者销售的业绩评价体系，最后一批批的出走。

所以微软让游戏工作室独立运营，不并入原有公司架构，是必然的决策。因为之前的较小的游戏工作室，比如Mojang，也是这么搞的，非游戏领域的收购，例如Github和Linkedin，也是独立子公司，所以没理由更大规模的实体反其道而行之。

微软收购别的公司有悠久传统。很多时，按内部流行的笑话，吃得渣子都不剩，唯一剩下的就是代码里面的namespace，比如placeware，实时通信和会议软件，并到livemeeting，后来并入office communication service、Skype、Teams。小到一定程度的团体，都是合并重组；大到一定程度，要么是一个新的VP管，要么就独立子公司，后者还能规避法律和监管风险。除了大小尺寸，更重要的事，跟微软自身的技术和业务融合的机会和带来的好处在哪里，这就是后面要谈的如何用的问题。

很多以往的收购都是因为微软的产品和服务有某些领域的短板，重新做太慢太浪费钱，直接买来插上就用，微软的项目经理做整合融合那是相当的溜。这还得感谢史提夫鲍尔默，在他之前微软其实也是个toC的公司，他当CEO之后拼命的做大公司的生意，什么难搞的客户IT部门都要Windows和Office支持，逐渐就变成了toB的公司，直到现在也是toB占大多数。

游戏可不一样，本质上和拍电影电视类似，内容生产对用户买单与否的影响占了70%以上，对开发团队成本的占比达到80%以上。技术部分因为良好的复用性（渲染和脚本引擎、云服务）摊销成本很低。所以微软真正想收购的肯定是游戏及其内容生产的团队，好比把Jame Cameron的片子和团队买进来的意思。这里面并没有通过项目经理整合融合到微软目前的产品和服务的意味，而是要锁定目前和将来的用户群。

Game Pass就是需要做的第一点，微软在声明中也毫不讳言。把这些游戏用户纳入到Game Pass里面，他们的生态和演化也尽在微软掌握之中。无论在将来的元宇宙里面要做什么，这些用户都是要争取到手的，他们就是第一批用户，总不能指望toB客户公司的员工吧。

电子竞技社区是更重要的一点，看过Real Player One的都知道，元宇宙吸引人的地方是其社区，不管是竞技还是协作、交友，社区就是元宇宙的灵魂，游戏、电影、论坛什么的都是吸引人进入社区的内容而已。目前游戏领域最热闹的社区就是电子竞技。微软的电子竞技游戏有Minecraft、各个射击游戏比如Halo和Gears of War等，但是跟更庞大的动视暴雪游戏和EA的游戏群体相比，历史短、基数小。买用户当然比自己从头开始养成要便宜了，微软的失败案例可不少。

我认为，微软不会动现有的游戏，更不会试图往现在的VR/AR/MR上面靠。反而是利用Game Pass把现有用户的底细摸清楚，然后再决定将来推些什么。Meta勇于快上元宇宙的原因之一，是它自信已经摸得差不多了。

所以这就比较有意思，Meta了解用户，有但缺成熟的VR/AR/MR；微软有成熟的VR/AR/MR，缺乏对重要用户的了解。真正慌的只有索尼。

所以你说买这么多用户花687亿贵不贵？不贵，Phil Spencer去年说要重新评估和动视暴雪的关系，其实只是格格价（马后炮）。更何况，现在动视暴雪又不是不赚钱，买回来又不用继续输血。

那动视暴雪现有的问题？把领头人一换，“俱往矣，数风流人物，还看今朝”。