如何打造一个创业团队

     前几天水木十大的一个帖子说了这么一个事情：

     http://job.17173.com/content/2011-03-25/20110325095707450,1.shtml

     文章很长，希望大家耐心读完。

     我早年在一个创业公司工作过多年，我对创业公司有一些体会，跟大家分享一下，创业公司大致会有三种层次的人，领袖，高层，中层，低层。

     领袖和高层通过理想，亲缘关系，同学，同事关系等达成一致，往往比较牢固经受得住考验。他们需要的是市场的肯定，内心常常无比纠结，内部分歧往往巨大，对下属表现出高度一致。

     中层主要是朋友推荐，招聘等途径入伙的技术、业务和营销等各方面的牛人，这些人求得是发展空间，往往能在一定程度上在理想上达成一致，但基本是在待遇上达成一致，这部分人往往待遇不差于大公司，甚至还有略好，但他们内心需要的是发展空间，一旦有更好的空间，往往容易被挖角。

     低层完全是招聘而来的，完全是在待遇上达成一致，求的是安全，工资按月发放是他们的底线，因为一般技术水平有限，因此也不会在早期获得什么很好的跳槽机会，利用公司提供的锻炼机会，实现自我价值提升。

     以上是给没有创业经验的人介绍下背景，下面我想讨论的话题是：到底如何打造一个创业团队

     曾国藩是中国近代军事家，可以说清朝在军备废弛的年代能打败太平天国几乎是曾国藩一己之力，后人也对其推崇备至，我想说得是在当初曾国藩是怎么创业的，怎么组建湘军的，其军事思想是如何贯彻的。

     首先曾国藩无疑是整个创业团队的领袖，其具有足够的政治高度，忠君爱国，不贪财不念权势，利用中国传统的儒家思想来对抗天平天国的拜上帝的西方学说，恢复国家的稳定；在军队建设上，扁平化汇报关系，最高只到营，高度响应，编制按照亲属情缘关系进行编制，且募兵需要有担保人，确保兵源质量。将领的选择上，注重德才兼备，赏罚分明，人人皆有机会，并不是只有拳头大的才能当武将，文人出生的武将比例很高，强调脑子是做将军的基础。战斗中，强调协调配合，慎战，战则必胜，没输一次，直接损失是小，间接损失巨大。

     IT创业公司都容易出现哪些问题呢？

    1）中高层之间彼此评价出现问题

         比如推荐文章中，主美，主策的种种问题，其实可能并不是能力问题，而是彼此评价出现了问题，无法坐下来一起共事。高层的沟通一定要多，细微的问题都需要沟通清楚，无障碍。

    2）方向动摇

         高层方向动摇意味着价值观发生变化，关注点发生变化，而后面一大票人的工作成果被否定，新上马的工作难以获得员工的认同，方向并不是不能动摇，但动摇了一定要慎重。

    3）中低层人员大量流失

        如果招聘来的人完全是靠待遇达成一致，或者无处可去呆在这里做个跳板的人，早期创业者一定要慎重招聘，招入这个人付出的代价远远超过付出的哪一点工资。便是低层也需要在待遇以外的方面达成一致。例如有一个很好的技术环境，人性化的福利，对未来的认可等等。

    4）同行挖角

        如果一个公司害怕同行挖角，只能说明这个公司能力有限，领袖的魅力有限，而不能责怪员工不忠，需要想办法提供更好的环境，福利和成长空间，如果对自己的员工都不够好，怎么能做好一个服务大众的产品呢？

   5）责任问责

      比如文中提到的进度延期，问题到底在哪，这个一定有办法分清楚，如果分不清，只能说领袖和高层的能力有限，不适合创业。需要了解业务构造的细节，到底在那个环境发生了问题，是前方将领打仗不卖命，还是后勤部将没跟上，或者是作战计划有问题，总之需要有清晰的问责，必须敢于处理，越早期处理越好，批评与自我批评，惩前毖后，治病救人。我党在战争时期，常常有把某个首长拿下几个月，一段时间后，降级复用的方法，这是一个不错的办法。我有个朋友的公司，每个领导需要完成的指标都是透明的，连续2年没达到就自动下台，另选他人接班。

    6）坐井观天

      这可能是最大的弊病，不了解世界的格局，不了解自身发展的市场，对做出来的东西市场接受程度过度自信，当做完了一个产品，从井底跳出时才发现，原来自己是这么渺小，而天空是那么巨大，企业领袖，高层需要清楚认识到企业空间，了解自己能做什么，不能做什么，哪些同行需要学习等等。

    7）思想教育

      对低层人员，需要进行产品服务的思想教育，培养服务大众的意识，互联网毕竟是服务大众的产品，“上线”的重要性和严肃性；工作之间配合的重要性和严肃性，工作纪律等等都需要反复教育，各种典型事件的认真总结和分析。对于中层，需要将其教育成和创始人理想达成一致的水平，而不会被轻易挖角，对于高层也需要教育，不断强化信心，建立高度一致的高层团队。

    8）升值加薪

      往往升值加薪最容易伤感情，需要有完善的评价系统，全公司高度认可的评价系统，结果导向的评价系统，这非常困难，很多问题都出自胜利果实分配的阶段，而不是摧城拔寨的时候。这需要有专业技能的人负责，需要高度公平，而不是被若干中层，或者高层操纵，需要有一个独立的小组来完成，至少是监管。

    9）人员招聘

      可以借鉴曾国藩的做法，加强员工之间的感情基础，加强安全感和彼此信任，早期创业同事，同学，甚至亲属没有什么不好，刘关张三兄弟也算创业成功了。员工的工作技能和耐受能力，情商的考察都很重要，宁缺勿滥，否则后果很严重。早期尽可能招牛人，一流的牛人会和一流，二流，三流的人工作，但二流的人当了领导，就不会有一流的人来投了，记得这句话是杨致远说的。