箫枫-Phelovhl

需求阶段    装修一套新房，屋主一般会告诉装修队伍房屋布局、各个部位的装修要求等，描述和要求越详细，满足期望值的可能性越高；地砖是深颜色的，屋主自以为装修队伍知道接缝线应该处理成黑色，所以没有明说，装修队伍却按惯例处理成白色，这产生了争执和返工。所以，需求做得全面和被深度挖掘，后头阶段的工作将开展得非常顺利。    判断是否做好需求的标准是：清楚、完整、一致、可测试：清楚：需求沟

本文是基于美国项目管理协会《项目管理知识体系指南》（PMI PMPBOK），针对软件开发而进行的经验交流，预期的读者群是：初涉项目的团队。项目经理由开发人员晋级，没有经过系统的项目管理培训，没有确立管理为主技术为辅的观念，重心依旧放在技术而忽略沟通、计划、控制、质量管理等。所处组织尚未建立统一的、可复制的、有成功案例的项目管理体系，每个项目的管理模式随意性强。项

1.4.1 化被动为主动    颇多项目经理是被动型的，别人需要什么才给什么，或者别人询问什么才去做什么；见招拆招，以应付的心态供应资讯信息。如此团队的工作效率可想而知是不高的，必须做的事情都摆着，逃不掉的。因此有必要换个积极的态度去面对，事先整理出项目沟通线路、每个项目相关人员需要知道什么、成员需要怎样的信息才能去完成某事、规划各阶段的工作方式、以怎样的工作方式做事才是客户满意和最高效率的等

开发阶段4.1 版本号列表    建议用版本控制器管理所有的文档和代码，这里假设组织使用SVN和有版本操作规范，规范定义了项目版本管理所需的角色、分支规定、版本号命名规定、使用者如何check in和check out文件、如何合并分支等等。    开发阶段、测试阶段、发布阶段的版本号各不相同，项目经理编写《版本号列表》，提交版本服务器管理人员创建版本号、使用者帐号及其权限。然后发送文

发布阶段7.1 培训准备检查表    如果有培训，工程部人员出《培训准备检查表》，它确保培训所需的硬件、软件、材料、人员都准备就绪，以免误漏。例子见表9：类型事项实施者是否到位硬件Web服务器[姓名]□是 □否 □不需要外部硬件设备（紫光笔、加密狗等等）

综合项目涉及的方方面面，制定总体计划。方方面面这个词很笼统、容易让人困惑、没有一个基准去衡量，这里可以参考PMBOK的八大知识领域，看图6。大家已经有概念——时间、成本、范围、质量是项目的基石，它们有对应的管理领域，并衍生出人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理领域：任务的执行需要人去完成，招募和管理人员是必须的；一人以上的团队必定产生沟通，如何优化和定义沟通流程是需要考虑的；几乎所有