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培养管理意识,增强执行力

培养管理意识,增强执行力
文/谢克人

  我置身IT行业整整四十年,经历了从工程师到管理者、创业者的转变。除了初期担任工程师的5年,其余三十几年我都以管理者的身份出现,在IBM三十年后到康柏,再与一帮年轻人创立新锐国际(GEONG International)。从国际大企业到创业小企业,我有一个很深的体会:对于管理者(或者希望成为管理者的人),要首先培养管理的意识;对于创业者,最好在初期就要有意识地建立规范的管理体系,以增强企业的执行力。

    我是做技术出身,在担任工程师的第六个年头,我被提升到管理岗位。在七十年代的IBM公司,从新员工升职至一线经理,通常需要8-10年的时间,我之所以上升得比较快,回想起来,除了因为公司当时由于迅速扩张而急需人才,还有一点也很重要,那就是我的管理意识。作为一名维护工程师,我主要负责日常维护工作以及解决不断出现的电脑系统问题。我把经常要做的测试工作从繁多的说明文件中整理并抽取出来,编成一些简易的工作小册子,显著地提高了工作效率。当时的电脑系统(软件和硬件)不像现在稳定,所以工程师需要经常处理来自客户的各种问题。为此我定出了一套办法:把客户汇报的问题分种类和严重性整理出来,并且主动与客户进行定期沟通,告诉他们问题的原因,我们已经解决了什么问题,正在解决什么问题,之后的行动计划又是什么。让客户对整体情况有了解,大大降低了投诉量。尽管当时我并没有意识到这就是所谓的“管理意识”,但是现在回想起来,当时处理事情的方式,能够反映出管理者需要具备的两点素质:寻找方法有效率地解决问题、达成任务,以及不回避地主动沟通、协调和引导。

   很多技术人员可能会走上我曾经的道路:从工程师转向管理者。对此,我建议他们首先要转换思维,要意识到不能用一贯解决技术问题的思维来解决管理的问题。优秀的工程师都有一个显著特点:逻辑思维清晰。但是这也导致一些工程师在处理工程以外的问题经常有困难:事情都希望能分出对错,人也定好坏。逻辑思维本非坏事,但是事实上很多事情难以分清对错,人的好坏之分则是更难判定:人的思维逻辑是复杂的,而且会因环境而改变。所以工程师要想成功转型到管理者,首先必须突破这个逻辑思维障碍,要保留接受新事物和他人价值观的空间,接受新环境,接受不同类型的人。

  从大公司到创业新锐国际,我当时的任务是把大企业的管理体系概念简化,搭建一个管理框架,抓重点地应用在这个小企业上,成就了今天新锐国际的规范管理。很多时候,小企业想学到大企业的管理精髓,不一定要引入大的管理系统,而是一定要了解其背后真正的意义,抓住重点,先粗后细。从本质上,大小企业的管理没有太大的不同,小企业“麻雀虽小,五脏俱全”,我建议企业管理者从企业发展初期就制定长期发展的策略,坚定正规管理的理念,并且因时制宜,不断调整,以应对企业发展和外界环境的改变,如此才能在稳步发展、抓住市场机遇,保证企业的成长。目前中国有很多中小企业的决策是靠老板拍其精明的脑袋来决定的,也许这种“拍脑袋决策”在企业发展早期很有成效,毕竟老板都是从成功打拼累积经验出来的。但是随着企业规模的扩大,各种管理运营问题——本质就是执行力问题——就会接踵而至,让管理者应接不暇。如果企业管理者能够在早期建立一个简单但整体的管理框架,务实地管理和执行日常的工作,公司就可能避免重大失误和不必要的损失,快速增长而不乱,打造一个持续发展的基础。  

    我总是认为管理的道理是很简单的,但执行的难在处理繁多的事务和复杂的人性因素,希望我的经验可以为大家带来一些启发。

谢克人,新锐国际有限公司董事长

本文选自《程序员》杂志2008年7期“高端视点”栏目

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