读书笔记-格鲁夫给经理人的第一课-1/5-对生产的认识

快速回顾

01-生产活动的认识；(交付预期产出，生产活动需要在预定时间内，以可接受的品质和尽可能低的成本，依据顾客需求制造并运送产品)
02-生产三要素；(制造、组装、测试–汽车生产车间)
03-品质把控的(质检员，海关监视器/随机抽检)
04-产能的预测，对于产能提升的两类方法；(开足马力，新质生产力)
05-生产管理活动有哪些？(基础管理活动：计划、流程)

参考来源

在管理相关的极客时间课程，看到推荐的书籍–格鲁夫给经理人的第一课；
还有另外的两本管理书籍：卓有成效的管理者–德鲁克；管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念；

关于书籍的介绍

在本书中讨论“会议技巧”“激励”“培训之道”“招人与留人”等攸关中层经理人事业绩效表现的实战技巧时，格鲁夫成竹在胸，娓娓道来，而且是具体（案例）的分析与抽象（概念）的分析交错并行。

彼得原理（Peter principle）是管理理论中的一个概念，指的是对于某个职位候选人的选择是基于其当前职务的表现，而不是目标职务的相关能力

格鲁夫在本书一开篇就提出一项提纲挈领并发人深省的管理者首要重点，那就是“管理活动组合与管理杠杆率”

我写此书的动机就是提出能增加你价值的方法，提高你的“存活率”。

生产管理原则(来自豆包ai阅读)

《格鲁夫给经理人的第一课：畅销版》涵盖丰富管理原则，从生产到员工激励多方面提供指引。生产管理中，围绕限制步骤规划流程并及时纠错；管理活动上，聚焦产出和杠杆率合理安排工作；会议管理要使过程导向会议规律化、任务导向会议目标明确；决策需遵循理想模式并基层授权；规划包括特定流程和目标管理；组织管理涉及混合型架构和双重报告；员工管理注重激励和根据成熟度调整风格；报酬与培训管理强调合理设计制度和有效开展培训。

1. 生产管理原则
   • 围绕限制步骤构建流程：生产活动需要在预定时间内，以可接受的品质和尽可能低的成本，依据顾客需求制造并运送产品。在这个过程中，找出如早餐店煮蛋这类耗时最长或最关键的限制步骤至关重要，其他步骤应围绕它进行设计，并运用时间互偿原则来安排，以此提升整体生产效率。
   • 贯彻“及早发现、及早解决”方针：在生产流程里，原料价值会逐步增加，因此在其价值最低的阶段修正问题能有效降低损失。就像在蛋商送蛋前挑出坏蛋，避免问题在后续生产环节中扩大化。
2. 管理活动原则
   • 聚焦产出与杠杆率：经理人的产出由其直接管辖和间接影响部门的产出总和构成，管理活动的杠杆率对整体产出影响重大。经理人应将精力投入到高杠杆率的活动中，例如那些能同时影响很多人、简单动作可产生深远影响，以及提供技术知识能影响他人工作的活动，进而提高产出。
   • 合理规划管理活动：经理人需要同时处理多项事务，应了解各项活动的杠杆率，并适时转移注意力。可通过加快活动速度、提高杠杆率、调整活动组合（摒弃低杠杆率活动，采用高杠杆率活动）等方式，增加产出。例如，将相似工作集中处理，能够减少准备时间，提升工作效率。
3. 会议管理原则
   • 实现过程导向会议规律化：过程导向会议包含一对一会议、部门会议和运营总结会议等，应使其规律化。明确会议的运作方式、议题和目标，这样可以减少不确定性对生产的影响，提高会议效率，促进信息交流和团队协作。
   • 明确任务导向会议目的：任务导向会议必须目的明确，由主席负责组织和决策。确定参会人员、维持会场纪律，以确保会议高效进行，避免资源浪费。会议结束后，要及时发送详细的会议记录，明确决策内容和后续行动安排。
4. 决策制定原则
   • 遵循理想决策模式：决策分为自由讨论、清楚地决策和全力支持三个阶段。在自由讨论阶段，应鼓励各方充分发表意见；决策时要做到清楚明确，避免模糊不清；决策形成后，相关人员应全力支持并执行。
   • 基层授权与知识结合：决策应交给离问题最近且最了解问题的人，将专业知识和经验相结合。如英特尔在决策会议中，会指定资深经理人参与，同时排除等级观念，确保每个人的意见都能得到重视。
5. 规划管理原则
   • 遵循规划流程：规划包含预测外界环境需求、分析现状和缩小差距三个步骤。通过这一系列步骤，确定行动方案，从而对未来产生积极影响，助力组织实现目标。
   • 运用目标管理：目标管理需要明确目标和验收成果，目标应具有短期性且数量不宜过多。通过反馈来评估绩效，及时调整行动，确保朝着目标前进。
6. 组织管理原则
   • 采用混合型组织架构：企业在成长过程中往往会形成混合型组织，这种组织融合了任务导向和功能导向的优势，能够在应对市场需求和发挥组织力量之间找到平衡。以英特尔为例，各事业部专注于业务，功能性部门提供支持服务。
   • 运用双重报告系统：双重报告对混合型组织的有效运作意义重大，如英特尔安保人员同时向厂长和安保处主任报告。同时，需要健全的企业文化作为支撑，同级群体中的个体要适当牺牲决策自由度，以实现共同目标。
7. 员工管理原则
   • 依据需求层次激励员工：根据马斯洛需求层次理论，了解员工所处的需求层次，为其创造合适的环境，满足未被满足的需求，从而激发员工的工作动力。例如，提供具有挑战性的目标，满足员工自我实现的需求。
   • 依工作成熟度调整管理风格：随着员工工作成熟度的变化，管理风格也应相应调整。当员工工作成熟度较低时，管理者应提供明确的指示；成熟度逐渐增加时，转为注重沟通、支持与鼓励；成熟度较高时，则应减少干涉，重点关注目标方向的把控。
8. 报酬与培训管理原则
   • 合理设计报酬制度：报酬制度应能明显反映绩效，包括绩效奖金和底薪制度。绩效奖金的设计要综合考虑个人或团队绩效、绩效类别、时间范围等因素；底薪制度则需在注重资历和注重表现之间寻求平衡。升职机制应基于个体绩效，同时正确应对“彼得原理”，对于不适应新职位的员工，可采取“再回收”措施。
   • 有效开展培训工作：培训对于提升员工绩效至关重要，经理人应承担起培训员工的责任，确保培训内容与公司实际紧密契合，并持续进行。设计培训课程时，要列出培训事项，寻找合适的讲师和辅助教材，设定优先级，从简单项目入手，接受第一堂课可能存在的不完美，并根据学员评价不断改进课程。

生产管理活动(来自豆包ai阅读)

生产活动是企业运营的核心环节，《格鲁夫给经理人的第一课：畅销版》从多方面对生产活动进行了阐述，涵盖生产要素、流程步骤、指标设定、产能提升以及不同场景下的生产管理等内容。了解这些内容，有助于企业优化生产流程、提高生产效率、降低成本，从而增强市场竞争力。

1. 生产活动的基本要素与流程
   • 生产的定义与要素：生产是按预定时间、可接受品质和最低成本，依据顾客需求制造及运送产品。如早餐店准备早餐，需按时、保证品质且控制成本，满足顾客需求。这体现了生产的时间、品质和成本要素，以及以顾客需求为导向的重要性。
   • 生产流程的关键步骤：找出限制步骤是生产流程的关键，如早餐店中煮蛋是限制步骤，需以其为基准安排其他步骤，通过反推流程和时间互偿，确保各项产品同时完成，提高生产效率。
2. 生产活动的步骤与质量控制
   • 生产的基本步骤：生产活动包含制造、组装和测试三个基本步骤。例如业务人员训练，营销和研发人员将产品资料转化为销售策略是制造，组合销售策略是组装，虚拟上市发布会是测试。
   • 质量控制的方法：为保证产品品质，需在生产流程中设置检查点，包括验货、线上检验和最终检验。同时可采用 “海关与监视器”、随机检验等方法，在保证品质的前提下降低检验成本。
3. 生产活动的指标设定与产能提升
   • 设定衡量指标：管理生产活动需设定指标，如早餐店要关注销量预测、原料存货、设备状况、人力资源和人力资源品质等指标，通过指标配对避免反应过度，提高管理效率。
   • 产能的定义与提升方法：产能可定义为黑箱中不同部门的产出与所需人力的比值。提高产能的方法包括加速生产和改变工作本质，找出高杠杆率的活动，如自动化和工作简单化，可有效提升产能。
4. 不同场景下的生产活动管理
   • 早餐店的库存管理：早餐店规模扩大后，需合理控制库存，采用计划生产的方式，同时考虑制造和销售预测，设置安全存货量，以应对市场需求的变化。
   • 企业的生产规划：企业生产需预测外界环境需求，分析现状，缩小预测与现状的差距，制定战略和战术。如英特尔在菲律宾扩建工厂，需综合考虑各种因素做出决策。

对生产的认识

生产的基本要素。你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。

制造商应该了解生产所需的时间并定下出货的目标时间。早餐店应大概在顾客进门后5到10分钟送出早餐，并以具竞争性的生产成本生产，才能获取应有的利润。

最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。（项目管理中关键路径，不可替换的节点）

三项基本的生产步骤：制造、组装及测试

提升生产力的活动方案要点

为了找出这个最佳方案，你必须了解各方案（诸如增加人手、增加产能以及提高存货量）的利弊得失。
重要的是你必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。

顾客享受所带来的利益——较低的成本和稳定的品质

制造/组装–提升产能的方法：我们该做什么”，而不是“怎样才能更快

产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力

提高产能的方法之一便是加速生产。我们可通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的。我们并没有改变工作的本质，而只是想办法让事情做得更快——让每一个员工在每一工时内做更多的事。

第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是**“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。**
“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”

如果有个员工在同样的时间内能做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间内只能做一份早餐的员工高

一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。

测试之验货(海关监视器/随机检查)

用生产上的术语来说，在最低价值的检查点，也就是原料交货的地方检查，称作验货

原料如果在进货时就未达到最佳标准，有两种处理方式：退货，或是改变标准以接受这批次级品。如果我们采取后者，可能会造成后期较高的瑕疵率，但这个选择可能又比等不到合格原料而必须停工关厂划算。

对于产品质量的检验方法：海关监视器/随机检查

第一种方法我称之为“海关与监视器”。“海关”是指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进入下一关；如果产品无法通过测试，便会被打回前一关重做或是废弃。

第二种降低品质管理成本的方法是随机检验。因为产品品质好坏因时而异，所以改变我们检验的频率也就理所当然。如果好几个星期都没发现问题，减少检验的次数便显得顺理成章。

工厂建设规划管理：（卖什么/选品、产能如何、销量如何）

将如何规划一个工厂归纳成以下的步骤：
第一步，确定市场对某产品的需求；
第二步，如果第一步不需要做任何调整，便确定工厂生产的项目；
第三步，通过调整生产进度表，让预测的产量与市场需求尽可能相符。

你的规划流程大致上也应该是这样：
第一步是预测需求，外界环境想从你或你的公司得到什么？
第二步是了解你现在的处境，你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？又或者，如果
第三步是在前两步间找到平衡点。也就是说根据环境的需要，决定某些产品应该多做还是少做。

具体规划细节：
步骤一：预测外界环境需求 (用“目前”及“未来”两种时间架构来审视环境)

步骤二：现状分析（规划流程的第二步是定义你目前的状况。你可以通过列出自身的能力、目前正在进行的项目进度来了解你的现状。）

步骤三：缩小差距(规划的最后阶段，便是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法，以缩小预测和现状间的差距。)

**需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？**两个问题应该分别考虑，然后决定你的实际行动，并评估这项行动对缩小差距会产生什么样的影响，又会在什么时候产生影响。

战术和战略的区分
当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。

生产管理的准则

1.找出限制步骤(关键路径识别)
2.类似工作集中在一起做(批量处理)
3.安排好你的日程表 (计划和预先准备)
4.建立指标 （印证目标实现的有效性）
5.存货法 另外一个我们要应用的生产管理的准则是建立“存货” (产能现状的了解，决策基础信息)
6.标准化 最后一个要谈到的生产管理原则是“标准化”。(流程管理，四平八稳,in contorl)

如果经理人能设法将常见的问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间。（常见客户问题FAQ）

工厂和修理厂的区别：计划生产/接单生产（备菜规模–厨师）

工厂和修理厂的运作有何不同之处？后者通常是向有事才登门的顾客提供服务，一件事情处理完后再处理下一件；而工厂则通常靠预测(计划生产)

经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，做好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。你应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰。

计划生产即是合理推测未来的订货量，并以此设计生产活动。很明显，如此一来制造商将面临存货水平提高的风险。因为预测只是对未来需求的评估，一旦预测错误——不管是订单量不及预期还是产品项目错误，这个制造商都将因为资源配置不合理而陷入窘境。