align="right" marginwidth="0" marginheight="0" src="http://www.cnnet.com.cn/servlets/ad?Pool=tech_pip" frameborder="0" noresize="" width="360" scrolling="no" height="300">1. 这种事情在你们的软件公司情况如何？
一个缺少洞察力的例子：一个老板表露出被他部下的个性吓倒的极端信号。他有一个非常有天赋的员工，每年大部分时间花在回访客户的路上，结果以报销单为生。该员工的一份开支分析报告显示，他在吃饭上的花费与其他出差者不协调，他的餐饮费用比其他出差者多一半以上。在一次公开的例会上，老板因一时愤怒竟然污辱那位员工，说他是一个“食物罪犯”。然而，那个员工的总费用并没有超出标准——无论他在饮食方面的额外费用有多少，他都从其他方面节省回来。此人并没有比其他人花费更多，只是与其他人不同罢了。
－－《人件》第2 章：做吉士汉堡，卖吉士汉堡
2. 你们的软件公司有这样的“催化剂”吗？
几年前我在进行一门设计课程的内训时，有一个高级经理强留我谈话，要求我评估一下上课的一些人（他的项目组成员）。他对一位女士感到特别好奇。很显然他对她的成绩表示怀疑：“我看不出她为项目做了些什么——她既不是一个得力的开发人员或测试人员，也不是有任何其他什么特长的人”。通过一些调查之后，我发现了这个令人迷惑的事实：在她就职这家公司的十二年间，这个令人怀疑的女人从事的项目都取得了巨大的成功。她为项目做了什么是不明显的，但是有她在项目总是成功的。通过在班上对她进行为期一周的观察以及通过和她的同事的谈话，我得出的结论是：她是一个极品催化剂。有她在队员们自然会团结得更好，她协助人与人之间的交流并使大家融洽相处。当她是项目的成员时整个项目变得更加有趣，当我试图将向那个经理解释这个想法时，我感到非常震惊。他恰恰就不承认催化剂作用对一个项目来说是重要的。
－－《人件》第2 章：做吉士汉堡，卖吉士汉堡
3. 你们的软件公司发生过这种事吗？
几年前，我与南加州一个大项目的项目经理交流各自的艰辛历程。他开始叙述将项目和疯狂的时间表压到他下属的身上产生的影响。一是发生的两宗离婚案，其中原因可以直接追溯到与他的人经常加班有关；再者就是一个员工的孩子吸毒，其中原因可能是由于在过去的一年里，孩子的父亲太忙，未能尽到做父亲的责任，最后，测试团队的负责人又神经崩溃。在他继续叙述这些可怕的事情的时候，我开始意识到，在他这种奇怪的工作方式中，此人一直在炫耀。你也许怀疑，如果再有另外一两个人离婚和一个人自杀，这个项目原本会取得圆满的成功，至少在他的眼里是这样的。
－－《人件》第3 章：维也纳在等着你
4. 你们的软件公司有令人恶心的家具警察（行政人员）吗？
警察心理
家具警察的头目是那个家伙，在你的员工要搬进新办公室前一天，他先走进去徘徊几圈，脑子里开始这样盘算着：
“看看，每件东西都是那么漂亮、一致！甚至分不出是在5 楼还是6 楼！但是一旦那些人搬进来之后，一切都要被毁了。他们会挂上照片和个性化他们小小的工作间，一切都将杂乱无章。他们也许要在我心爱的地毯上喝咖啡，甚至就在这儿吃午餐（耸肩），噢，天哪，噢，天哪，噢，天哪……”
这就是颁布规定的那个家伙，规定晚上每张桌子必须保持清洁，并且禁止在隔板上悬挂任何东西，或许公司的日历除外。我们知道一家公司的家具警察甚至专门为咖啡溅出将一个号码列入紧急电话号码清单，而这份清单贴在每部电话的贴花纸上。当有人打那个号码时，
－－《人件》第7 章：家具警察
5. 在你们的软件公司，以下几项关于开发人员工作环境的指标如何？以你们公司的工作环境，团队如果参加作者组织的编码演习，是排在前1/4 还是后1/4？
表8-3 在编码演习中成绩最好与最差者的工作环境
环境因素 成绩在第一个1/4 的人 成绩在第四个1/4 的人
1．你有多少专用工作空间？ 78 平方英尺 46 平方英尺
2．安静程度可以接受吗？ 58%可以 29%可以
3．私密性可以接受吗？ 62%可以 19%可以
4．你可以让你的电话不发出声响吗？ 52%可以 10%可以
5．你可以转接你的电话吗？ 76%可以 19%可以
6．经常有人无故打扰你吗？ 38%是的 76%是的
可以看到，成绩排前面1/4 的人，那些表现得最快又最好的人，他们的工作空间与成绩排后面1/4 的那些人的工作空间根本不同，前者的工作空间是安静的，更具有私密性，更不容易受干扰，而且工作空间更大。
－－《人件》第8 章朝九晚五无所为
6. 你们的软件公司发生过这样的事吗？
在我早年做开发人员的时候，我被特许致力于一个由莎伦·温伯格管理的项目，此人现任CODD 和DATE 顾问集团的总裁。她是现在我想到的开明管理方面的活典范。在一个下雪天，我从病床上爬起来为参加一次用户演示会整合我们的不太牢靠的系统。莎伦进来后发现我强撑着在控制台上工作，她很快离开，几分钟后端来一碗汤，等我喝完汤后，又对我进行一番鼓励，我问她手头有那么多的管理工作要做，怎么还为这类事情抽出时间，她向我露出她特有的微笑说“汤姆，这就是管理呀。”
－－《人件》第6 章苦杏仁苷
7. 作为开发人员，你用于“思考”的时间占多少比例？
如果要你负责完成某项任务，你应该花在实际做这项任务上的时间应该占多少比例？不是百分之百。应该预备一些时间用在这些事情上：组织头脑风暴会议，研究新方法，构思如何避免做一些次级任务，阅读，培训，甚至只是消磨时间。但所有这些都是婆婆妈妈的事情。每个人都知道这些并且都会按照规定行事，对吗？不对。我们是如此一门心思地去“做事”，我们花费少于百分之五的时间用于计划、研究新方法、培训、读书、评估、预算，安排进度以及人事安排等综合活动。（百分之五的数字来自于对一个系统开发项目的分析，但它似乎可以应用得更广，也许可以用于整个工薪阶层。）
－－《人件》第2 章做吉士汉堡，卖吉士汉堡
8. 你们的软件公司有“工作狂”吗？
工作狂将加班加点, 不需要补休。虽然或许他们的工作效率在降低，但是他们会工作过多的时间。如果给他们施加足够的压力，他们会在损害个人生活的道路上走很长的一段路。但是这只是一时的。这样的讯息迟早会传到甚至最专心的工作狂的耳朵里：慢一点，你做得很好了，在你死前你不可能完成一切心愿，虽然今晚在边缘线上非常浪漫，但是何时你意识到……维也纳在等待你？
－－《人件》第3 章维也纳在等着你
9. 你们的软件公司有这种事吗？
在过去的一年中，我为一个项目做了一些咨询工作。该项目进展得很顺利，项目经理知道她能够按项目进度表按时提交产品。她被管理委员会叫来做项目进度汇报，她说她可以保证她的产品在最后期限3 月1 日准备好，完全根据最初估计的时间按时完成。高层经理认真考虑了这一意料之外的好消息，然后第二天又把她叫来。既然她可以按时在3 月1 日完成，他们解释说，那么最后期限就改到1 月15 日。对那些信奉西班牙人理论的经理们来说，一张能够真正按时完成的进度表是没有价值的，因为它没有对工作人员带来压力。更好的做法是有一张毫无希望、不可能按时完成的时间表，它可以榨取员工们更多的劳动。
－－《人件》第3 章维也纳在等着你
10. 你们的软件公司有这种事吗？
实际上一些公司使用一个公共寻人系统去打断员工――那些在努力思考的人，只是为了找到某一个人：嘭！[电噪音]注意，注意！呼叫保罗?波丘拉克，请保罗?波丘拉克给传呼中心打电话。如果坐在自己的位子坐着不动，你常常可以看到三四十个拿薪水的员工听见第一声响声就抬起他们的头有礼貌地聆听完通告，然后重新低下头回想在工作被打断之前他们正在干什么。
－－《人件》第7 章家具警察
11. 作为开发人员，你坐的位置有窗户吗？
我们在一幢新建的摩天大楼的第20 层第一次见到带窗户的走廊平面图，第20 层的每个方向本来都有极好的风景，但实际上这些风景却没有人看到过。那个大楼里的人也许就和在地下室里工作一样。用家具警察的眼光来看，地下室的空间确实更好，因为它本身为统一布置提供了更充分的条件。但是开发人员在自然光下工作得更好。他们在有窗户的空间感觉更好，并且会把这种感觉直接转化为更高的工作质量。人们也不想在一个完全统一的空间工作，而是希望按自己的喜好和品味来布置自己的工作空间，这些事实是和人打交道时诸多不方便之处的典型。
－－《人件》第7 章家具警察
12. 作为开发人员，你的平均办公面积是多少？
为了在圣特雷莎建设新的研究机构，在工程计划之前，IBM 公司不顾所有的工业标准，仔细研究了那些会使用该场所的员工的工作习惯。这项研究是由建筑学家吉拉德?麦克丘在IBM 公司地区经理的协助下设计的。研究员观察了在当前的工作场所和推荐的工作场所实物模型中进行的工作过程。他们观察程序员、工程师、质量控制人员和经理们从事他们的日常活动。通过研究，他们得出的结论是，为将使用新的工作场所这些员工提供的最小活动空间应符合下列要求： 每个人100 平方英尺的专用空间 每个人30 平方英尺的工作面积 采用封闭式的办公室或者6 英尺高的隔间的形式，以免受到噪音的干扰
－－《人件》第9 章在空间上省钱
13. 作为开发人员，你的工作经常被打断吗？
工作时段 工作类型 终止工作时段的干扰原因是什么？
2:13—2:17 编码 电话
2:20---2:23 编码 停下和老板聊天
2:26---2:29 编码 来自同事的问题
2:31—2:39 编码 电话
2:41—2:44 编码 电话
－－《人件》第10 章脑力时间vs.体力时间
14. 你的软件公司的工作环境是好看还是好用？
我们发现，开发人员述说他们对工作环境问题的关心，却被当作是追求地位而不予考虑，这尤其令人难过，因为更常见的情况是，更高层的管理层在设计员工的工作空间方面犯有追求地位的罪行。努力工作按时交付优质产品的人是不关心办公室的外表的，但是老板有时却会关心。因此我们看到反常的现象是，整个不能工作的空间被特意用长绒地毯、黑色铬合金的家具、比员工还占用了更多空间的玉米植物以及精美的面板来美化。下次如果有人骄傲地领着你参观一个新设计的办公室，努力思考一下他炫耀的是空间的功能还是外表，当然，常常是它的外表。
－－《人件》第12 章把门带上
15. 作为开发人员，你有过这样的感受吗？
“在所有人上班之前，一大早我已经尽力完成了我的工作。”
“一个晚上干晚一点，我可以做两三天的事情。”
“办公室整天像个动物园，但在下午大约6 点的时候，一切都安静下来了，你终于可以真正完成一些事情了。”
－－《人件》第8 章朝九晚五无所为
16. 你们的软件公司要求“统一”吗？
统一性对于不安全的独裁体制（例如教会学校和军队）是如此重要，以至于它们甚至加强了着装规范。短裙长度不一或夹克衫颜色不一都是一种威胁，因此要加以禁止。不允许任何东西破坏长长的几排几乎清一色的队伍。完成任务的问题变成了任务能不能由看起来毫无区别的人来完成的问题。公司有时也强调着装标准。这些公司也不是如此极端以至于严格要求统一服装，但是它们禁止个人有良好的判断力。如果是这样，它的影响是破坏性的。人们不会谈论或考虑其他事情了。所有有用的工作都停了下来。最有价值的人开始意识到不是因为他们的真正价值而受赏识，意识到他们的工作贡献还不如剪短的头发和领带重要，他们可能会离开。公司剩下的人拖着沉重的步伐继续工作，试图证明拥有合适的人不重要。
－－《人件》第14 章霍恩布洛尔因子
17. 你们的软件公司招人时举行过“工作试讲”吗，还是人力资源代劳？
这个主意非常简单。你要求一个候选人准备10 至15 分钟，跟过去工作有关的某个方面的陈述。它可以是关于一项新技术以及第一次尝试该技术的经验或者是关于历经困难得来的管理教训或者是关于一个特别有趣的项目。候选人选择主题。规定好日期，召集将是新雇员同事的那些人，组成一支小听众队伍。当然这个候选人会紧张，或许甚至会不愿意经受一次这样的经历。你必须向他解释所有的候选人都会对试讲感到紧张，并且说明你支持举办试讲的理由：看看不同的候选人的沟通技巧，并在雇用过程中给未来的同事一个角色。试讲结束，候选人走了以后，举行一个任务报告会，每个与会者都要对那个候选人适应工作的能力和他或她是否能够很好地适应团队发表意见。虽然最后是你决定是否雇用那个候选人，但是从未来的同事那里反馈的信息是宝贵的。甚至更重要的是，任何新雇员更有可能被轻易地吸纳进小组，因为小组的所有其他组员都在选择这个候选人的问题上发了言。....不久就很清楚，试讲的过程有助于促进一个新雇员和现有团队成员的融合。一次成功的试讲是一种成为同事的证明方式。事物的反面似乎同样也是有效的。失败的试讲对全体团队成员而言是一次士气的鼓舞，他们不断证明受雇为团队工作比他们的简历被我看中更有意义。
－－《人件》第15 章雇用一个变戏法的人
18. 你们的软件公司有“胶冻团队”吗，引起经理的害怕？
从胶冻时起，这个团队本身已经是他们力量的真正焦点了。他们呆在这个团队中为的是共同的成功，为的是一起完成目标，任何一个目标。再将他们的注意力集中到公司在这个项目中的利益上是无益的，它只会使成功变得毫无意义。在胶冻团队工作的人非常投入，他们有足够的心理准备去对抗纳瓦隆大炮，只是为了通过养老金信托系统第三版本的认可测试。你得提醒他们，他们正在努力完成的不是“相当于战争的道德价值”（MEOW）。通常，胶冻团队对他们建立的产品有着共有的情感。参加人员很高兴将他们的名字组合在一种产品上，或产品的一部分上。团队中的个人渴望同事的认可。在产品将要完成时，团队的空间布满了和产品有关的装饰品。...经理们不是他们团队的真正成员（详见第23 章），因此排斥他们的想法比将他们合并成小组的想法更强烈。小组内的忠诚比将小组与公司联系在一起的忠诚更强烈，那么就会有一种可怕的想法，一支紧密团结的团队可能会一团糟，并且将其所有的精力和热情用于竞争。因为这些原因，不安全的经理受到私党的威胁。与一群统一制造的、同样的、可互换的并且未结合的员工一起工作，会使他或她感觉更好一些。
－－《人件》第18 章整体大于部分的总和
19. 你们的软件公司有这样的老板吗？
一家加州公司的客户信息系统项目。项目的规格说明已经写出来了，而且我们准备着手为内部设计绘制蓝图。老板把我们召集到一起，并且给了每个人一幅标明了远在长岛的一幢办公楼的线路图。他解释说，在那儿有一个空会议室，我们可以不受打断地工作。他会留下来，帮我们处理一切外部干扰，除了非常重要的电话。他告诉我们说：“完成任务后回来。”两个多星期以后，我们带着刚出炉的设计回来，而他在整个期间从未来过电话或顺便来过一次。.....这样一个计划会让你和你自己的管理层以及同事争论一番，因为它是一个如此大胆的计划。他们会问你：你如何知道你的人这一分钟没有虚度？你怎么能确定他们不会在十一点钟停下工作去吃午饭，并且在喝酒中度过他们的下午？简单的回答是，可以根据他们带回来的产品知道，可以根据他们的成果了解他们。如果他们带回的是一个经过仔细考虑的、全面的结果，他们就是工作了。如果不是这样的。他们就是没有工作。直接监督对开发人员来说是一个笑话，那是为犯人准备的。
－－《人件》第22 章思想开放
20. 你们敢这样做吗？
它们鼓励你和家具警察较量，与公司的熵作斗争，打败团队自杀趋势，提高产品质量（即使时间不允许），废除帕金森定律，给正式的方法论松绑，提高你的E-因素，开放你的思想，....一家加州计算机公司，位于程序员区域的传呼系统受到一支鲁莽的游击队的袭击。从此线路一直就断了。因为程序员坐在以前是一个组装池的地方，天花板（和传呼系统的扬声器）高16 英尺。谁能爬那么高？也许只有霍尔加·丹斯克了。在明尼尔波利斯，一个大项目的经理拒绝把他的人迁移到新区去。（“新”在这只指更小的和更吵的。）管理者对他的拒绝感到吃惊；他们从没有想到会有这种事。工作人员本应照他们所说的去做。那个经理有不同的理论，即工作人员应该工作。他收集了关于新环境的证据足够说服他自己他们不能在新的工作场所工作。因此经理的恰当职责是说不。如果他是独自一人采取这个立场时，就可能很容易地控制他。但是他不是孤独的。他有霍尔加?丹斯克站在他一边。
－－《人件》第26 章霍尔加?丹斯克
21. 你们的软件公司讲究喊口号吗，公司的标语是不是到处都是？你们公司的口号和其他喊口
号的公司有显著差别吗？还是一律是“诚实、拼搏...”？
按照他们的说法（包括办公室里咖啡杯上的口号、招贴牌、别针、钥匙链以及奖章），这些宣传品是一种超越物质的胜利形式。他们似乎颂扬质量、领导艺术、创造性、团队精神、忠诚度以及许多公司美德的重要性，但是只表现为过分简单的口号，这向人们传递完全不同的信息：这儿的管理层相信只要用海报而不是靠努力工作和管理天分就能促进这些美德。每个人很快明白海报的出现是缺少努力工作和天分的确切信号。像这些本应是宣传品主题的重要事情已经成为一种耻辱，但是执行起来使之更糟。以某家公司推出的海报为例，上面是一幅柔焦画面：汗流浃背的划桨者齐心协力地在起薄雾的清晨划着桨。画面下可看到部分文字：团队精神……允许平凡的人达到非凡结果的原动力这里海报所说的的“平凡的人”就是你和你的同事。平凡的人。（不要把它太当回事。）至少这些海报在态度上是一致的：同一家公司的有关领导才能的海报告诉我们“领导的速度决定了一群人的速率”。一群人。是的，又是指你们。宣传品是如此的拙劣，足够使人起鸡皮疙瘩。他们正在损害健康的公司。
－－《人件》第27 章再论团队自杀
22. 你们的软件公司是不是在推行CMM？
假设你在为一个中等规模的生产成品商务软件的公司工作。公司主管认为CMM 不是来自匹兹堡而是来自上帝的旨意。他们已经请SEI 来评估公司的成熟度等级。评估是完整的，而且你们被招集在公司礼堂，SEI 的评估领导会登上礼堂的讲台宣布新的发现。礼堂大厅内一片寂静……
“女士们，先生们，我们有一些不平常的消息要宣布。我们已经完成了我们的评估工作，并且确定你们的CMM等级在第五级上。结果是这个公司已经证明它自己是……第六级！是的，是第六级。在我们来这里之前我们甚至都不知道有第六级。对我们所有人而言，这是不平常的一天。我们感觉似乎我们在等级阶段表上已经发现了一个新的等级。你们是现在人类所知道的最好的软件开发公司。谢谢。祝你们愉快。”
－－《人件》第29 章过程改进程序
23. 猜想一下：你临死前会想到你现在在写的程序吗？
将你的思绪向前推，请等一下，推到遥远的未来的某一天，你要寿终正寝了。你活到很大岁数，比如说一百零一岁，你正老死在床上。你没有什么不舒服，只是老了。在这个年纪，思绪都是在过去。你正在整理记忆。你扪心自问，我的一生中什么事情是真正重要的而什么又是最不重要的？一点也不惊奇的是多年来彻底萦绕在你脑海中的许多关心的问题（例如，使巨大的“爆竹”（Whizbang）v6.1.1 的第27 个工作版本保持稳定）不会十分突出地出现在你的临终评价上。不，你很可能想到温馨的家庭关系、儿孙、房子和所有有关房子的记忆。
－－《人件》第34 章社区的形成
一个缺少洞察力的例子：一个老板表露出被他部下的个性吓倒的极端信号。他有一个非常有天赋的员工，每年大部分时间花在回访客户的路上，结果以报销单为生。该员工的一份开支分析报告显示，他在吃饭上的花费与其他出差者不协调，他的餐饮费用比其他出差者多一半以上。在一次公开的例会上，老板因一时愤怒竟然污辱那位员工，说他是一个“食物罪犯”。然而，那个员工的总费用并没有超出标准——无论他在饮食方面的额外费用有多少，他都从其他方面节省回来。此人并没有比其他人花费更多，只是与其他人不同罢了。
－－《人件》第2 章：做吉士汉堡，卖吉士汉堡
2. 你们的软件公司有这样的“催化剂”吗？
几年前我在进行一门设计课程的内训时，有一个高级经理强留我谈话，要求我评估一下上课的一些人（他的项目组成员）。他对一位女士感到特别好奇。很显然他对她的成绩表示怀疑：“我看不出她为项目做了些什么——她既不是一个得力的开发人员或测试人员，也不是有任何其他什么特长的人”。通过一些调查之后，我发现了这个令人迷惑的事实：在她就职这家公司的十二年间，这个令人怀疑的女人从事的项目都取得了巨大的成功。她为项目做了什么是不明显的，但是有她在项目总是成功的。通过在班上对她进行为期一周的观察以及通过和她的同事的谈话，我得出的结论是：她是一个极品催化剂。有她在队员们自然会团结得更好，她协助人与人之间的交流并使大家融洽相处。当她是项目的成员时整个项目变得更加有趣，当我试图将向那个经理解释这个想法时，我感到非常震惊。他恰恰就不承认催化剂作用对一个项目来说是重要的。
－－《人件》第2 章：做吉士汉堡，卖吉士汉堡
3. 你们的软件公司发生过这种事吗？
几年前，我与南加州一个大项目的项目经理交流各自的艰辛历程。他开始叙述将项目和疯狂的时间表压到他下属的身上产生的影响。一是发生的两宗离婚案，其中原因可以直接追溯到与他的人经常加班有关；再者就是一个员工的孩子吸毒，其中原因可能是由于在过去的一年里，孩子的父亲太忙，未能尽到做父亲的责任，最后，测试团队的负责人又神经崩溃。在他继续叙述这些可怕的事情的时候，我开始意识到，在他这种奇怪的工作方式中，此人一直在炫耀。你也许怀疑，如果再有另外一两个人离婚和一个人自杀，这个项目原本会取得圆满的成功，至少在他的眼里是这样的。
－－《人件》第3 章：维也纳在等着你
4. 你们的软件公司有令人恶心的家具警察（行政人员）吗？
警察心理
家具警察的头目是那个家伙，在你的员工要搬进新办公室前一天，他先走进去徘徊几圈，脑子里开始这样盘算着：
“看看，每件东西都是那么漂亮、一致！甚至分不出是在5 楼还是6 楼！但是一旦那些人搬进来之后，一切都要被毁了。他们会挂上照片和个性化他们小小的工作间，一切都将杂乱无章。他们也许要在我心爱的地毯上喝咖啡，甚至就在这儿吃午餐（耸肩），噢，天哪，噢，天哪，噢，天哪……”
这就是颁布规定的那个家伙，规定晚上每张桌子必须保持清洁，并且禁止在隔板上悬挂任何东西，或许公司的日历除外。我们知道一家公司的家具警察甚至专门为咖啡溅出将一个号码列入紧急电话号码清单，而这份清单贴在每部电话的贴花纸上。当有人打那个号码时，
－－《人件》第7 章：家具警察
5. 在你们的软件公司，以下几项关于开发人员工作环境的指标如何？以你们公司的工作环境，团队如果参加作者组织的编码演习，是排在前1/4 还是后1/4？
表8-3 在编码演习中成绩最好与最差者的工作环境
环境因素 成绩在第一个1/4 的人 成绩在第四个1/4 的人
1．你有多少专用工作空间？ 78 平方英尺 46 平方英尺
2．安静程度可以接受吗？ 58%可以 29%可以
3．私密性可以接受吗？ 62%可以 19%可以
4．你可以让你的电话不发出声响吗？ 52%可以 10%可以
5．你可以转接你的电话吗？ 76%可以 19%可以
6．经常有人无故打扰你吗？ 38%是的 76%是的
可以看到，成绩排前面1/4 的人，那些表现得最快又最好的人，他们的工作空间与成绩排后面1/4 的那些人的工作空间根本不同，前者的工作空间是安静的，更具有私密性，更不容易受干扰，而且工作空间更大。
－－《人件》第8 章朝九晚五无所为
6. 你们的软件公司发生过这样的事吗？
在我早年做开发人员的时候，我被特许致力于一个由莎伦·温伯格管理的项目，此人现任CODD 和DATE 顾问集团的总裁。她是现在我想到的开明管理方面的活典范。在一个下雪天，我从病床上爬起来为参加一次用户演示会整合我们的不太牢靠的系统。莎伦进来后发现我强撑着在控制台上工作，她很快离开，几分钟后端来一碗汤，等我喝完汤后，又对我进行一番鼓励，我问她手头有那么多的管理工作要做，怎么还为这类事情抽出时间，她向我露出她特有的微笑说“汤姆，这就是管理呀。”
－－《人件》第6 章苦杏仁苷
7. 作为开发人员，你用于“思考”的时间占多少比例？
如果要你负责完成某项任务，你应该花在实际做这项任务上的时间应该占多少比例？不是百分之百。应该预备一些时间用在这些事情上：组织头脑风暴会议，研究新方法，构思如何避免做一些次级任务，阅读，培训，甚至只是消磨时间。但所有这些都是婆婆妈妈的事情。每个人都知道这些并且都会按照规定行事，对吗？不对。我们是如此一门心思地去“做事”，我们花费少于百分之五的时间用于计划、研究新方法、培训、读书、评估、预算，安排进度以及人事安排等综合活动。（百分之五的数字来自于对一个系统开发项目的分析，但它似乎可以应用得更广，也许可以用于整个工薪阶层。）
－－《人件》第2 章做吉士汉堡，卖吉士汉堡
8. 你们的软件公司有“工作狂”吗？
工作狂将加班加点, 不需要补休。虽然或许他们的工作效率在降低，但是他们会工作过多的时间。如果给他们施加足够的压力，他们会在损害个人生活的道路上走很长的一段路。但是这只是一时的。这样的讯息迟早会传到甚至最专心的工作狂的耳朵里：慢一点，你做得很好了，在你死前你不可能完成一切心愿，虽然今晚在边缘线上非常浪漫，但是何时你意识到……维也纳在等待你？
－－《人件》第3 章维也纳在等着你
9. 你们的软件公司有这种事吗？
在过去的一年中，我为一个项目做了一些咨询工作。该项目进展得很顺利，项目经理知道她能够按项目进度表按时提交产品。她被管理委员会叫来做项目进度汇报，她说她可以保证她的产品在最后期限3 月1 日准备好，完全根据最初估计的时间按时完成。高层经理认真考虑了这一意料之外的好消息，然后第二天又把她叫来。既然她可以按时在3 月1 日完成，他们解释说，那么最后期限就改到1 月15 日。对那些信奉西班牙人理论的经理们来说，一张能够真正按时完成的进度表是没有价值的，因为它没有对工作人员带来压力。更好的做法是有一张毫无希望、不可能按时完成的时间表，它可以榨取员工们更多的劳动。
－－《人件》第3 章维也纳在等着你
10. 你们的软件公司有这种事吗？
实际上一些公司使用一个公共寻人系统去打断员工――那些在努力思考的人，只是为了找到某一个人：嘭！[电噪音]注意，注意！呼叫保罗?波丘拉克，请保罗?波丘拉克给传呼中心打电话。如果坐在自己的位子坐着不动，你常常可以看到三四十个拿薪水的员工听见第一声响声就抬起他们的头有礼貌地聆听完通告，然后重新低下头回想在工作被打断之前他们正在干什么。
－－《人件》第7 章家具警察
11. 作为开发人员，你坐的位置有窗户吗？
我们在一幢新建的摩天大楼的第20 层第一次见到带窗户的走廊平面图，第20 层的每个方向本来都有极好的风景，但实际上这些风景却没有人看到过。那个大楼里的人也许就和在地下室里工作一样。用家具警察的眼光来看，地下室的空间确实更好，因为它本身为统一布置提供了更充分的条件。但是开发人员在自然光下工作得更好。他们在有窗户的空间感觉更好，并且会把这种感觉直接转化为更高的工作质量。人们也不想在一个完全统一的空间工作，而是希望按自己的喜好和品味来布置自己的工作空间，这些事实是和人打交道时诸多不方便之处的典型。
－－《人件》第7 章家具警察
12. 作为开发人员，你的平均办公面积是多少？
为了在圣特雷莎建设新的研究机构，在工程计划之前，IBM 公司不顾所有的工业标准，仔细研究了那些会使用该场所的员工的工作习惯。这项研究是由建筑学家吉拉德?麦克丘在IBM 公司地区经理的协助下设计的。研究员观察了在当前的工作场所和推荐的工作场所实物模型中进行的工作过程。他们观察程序员、工程师、质量控制人员和经理们从事他们的日常活动。通过研究，他们得出的结论是，为将使用新的工作场所这些员工提供的最小活动空间应符合下列要求： 每个人100 平方英尺的专用空间 每个人30 平方英尺的工作面积 采用封闭式的办公室或者6 英尺高的隔间的形式，以免受到噪音的干扰
－－《人件》第9 章在空间上省钱
13. 作为开发人员，你的工作经常被打断吗？
工作时段 工作类型 终止工作时段的干扰原因是什么？
2:13—2:17 编码 电话
2:20---2:23 编码 停下和老板聊天
2:26---2:29 编码 来自同事的问题
2:31—2:39 编码 电话
2:41—2:44 编码 电话
－－《人件》第10 章脑力时间vs.体力时间
14. 你的软件公司的工作环境是好看还是好用？
我们发现，开发人员述说他们对工作环境问题的关心，却被当作是追求地位而不予考虑，这尤其令人难过，因为更常见的情况是，更高层的管理层在设计员工的工作空间方面犯有追求地位的罪行。努力工作按时交付优质产品的人是不关心办公室的外表的，但是老板有时却会关心。因此我们看到反常的现象是，整个不能工作的空间被特意用长绒地毯、黑色铬合金的家具、比员工还占用了更多空间的玉米植物以及精美的面板来美化。下次如果有人骄傲地领着你参观一个新设计的办公室，努力思考一下他炫耀的是空间的功能还是外表，当然，常常是它的外表。
－－《人件》第12 章把门带上
15. 作为开发人员，你有过这样的感受吗？
“在所有人上班之前，一大早我已经尽力完成了我的工作。”
“一个晚上干晚一点，我可以做两三天的事情。”
“办公室整天像个动物园，但在下午大约6 点的时候，一切都安静下来了，你终于可以真正完成一些事情了。”
－－《人件》第8 章朝九晚五无所为
16. 你们的软件公司要求“统一”吗？
统一性对于不安全的独裁体制（例如教会学校和军队）是如此重要，以至于它们甚至加强了着装规范。短裙长度不一或夹克衫颜色不一都是一种威胁，因此要加以禁止。不允许任何东西破坏长长的几排几乎清一色的队伍。完成任务的问题变成了任务能不能由看起来毫无区别的人来完成的问题。公司有时也强调着装标准。这些公司也不是如此极端以至于严格要求统一服装，但是它们禁止个人有良好的判断力。如果是这样，它的影响是破坏性的。人们不会谈论或考虑其他事情了。所有有用的工作都停了下来。最有价值的人开始意识到不是因为他们的真正价值而受赏识，意识到他们的工作贡献还不如剪短的头发和领带重要，他们可能会离开。公司剩下的人拖着沉重的步伐继续工作，试图证明拥有合适的人不重要。
－－《人件》第14 章霍恩布洛尔因子
17. 你们的软件公司招人时举行过“工作试讲”吗，还是人力资源代劳？
这个主意非常简单。你要求一个候选人准备10 至15 分钟，跟过去工作有关的某个方面的陈述。它可以是关于一项新技术以及第一次尝试该技术的经验或者是关于历经困难得来的管理教训或者是关于一个特别有趣的项目。候选人选择主题。规定好日期，召集将是新雇员同事的那些人，组成一支小听众队伍。当然这个候选人会紧张，或许甚至会不愿意经受一次这样的经历。你必须向他解释所有的候选人都会对试讲感到紧张，并且说明你支持举办试讲的理由：看看不同的候选人的沟通技巧，并在雇用过程中给未来的同事一个角色。试讲结束，候选人走了以后，举行一个任务报告会，每个与会者都要对那个候选人适应工作的能力和他或她是否能够很好地适应团队发表意见。虽然最后是你决定是否雇用那个候选人，但是从未来的同事那里反馈的信息是宝贵的。甚至更重要的是，任何新雇员更有可能被轻易地吸纳进小组，因为小组的所有其他组员都在选择这个候选人的问题上发了言。....不久就很清楚，试讲的过程有助于促进一个新雇员和现有团队成员的融合。一次成功的试讲是一种成为同事的证明方式。事物的反面似乎同样也是有效的。失败的试讲对全体团队成员而言是一次士气的鼓舞，他们不断证明受雇为团队工作比他们的简历被我看中更有意义。
－－《人件》第15 章雇用一个变戏法的人
18. 你们的软件公司有“胶冻团队”吗，引起经理的害怕？
从胶冻时起，这个团队本身已经是他们力量的真正焦点了。他们呆在这个团队中为的是共同的成功，为的是一起完成目标，任何一个目标。再将他们的注意力集中到公司在这个项目中的利益上是无益的，它只会使成功变得毫无意义。在胶冻团队工作的人非常投入，他们有足够的心理准备去对抗纳瓦隆大炮，只是为了通过养老金信托系统第三版本的认可测试。你得提醒他们，他们正在努力完成的不是“相当于战争的道德价值”（MEOW）。通常，胶冻团队对他们建立的产品有着共有的情感。参加人员很高兴将他们的名字组合在一种产品上，或产品的一部分上。团队中的个人渴望同事的认可。在产品将要完成时，团队的空间布满了和产品有关的装饰品。...经理们不是他们团队的真正成员（详见第23 章），因此排斥他们的想法比将他们合并成小组的想法更强烈。小组内的忠诚比将小组与公司联系在一起的忠诚更强烈，那么就会有一种可怕的想法，一支紧密团结的团队可能会一团糟，并且将其所有的精力和热情用于竞争。因为这些原因，不安全的经理受到私党的威胁。与一群统一制造的、同样的、可互换的并且未结合的员工一起工作，会使他或她感觉更好一些。
－－《人件》第18 章整体大于部分的总和
19. 你们的软件公司有这样的老板吗？
一家加州公司的客户信息系统项目。项目的规格说明已经写出来了，而且我们准备着手为内部设计绘制蓝图。老板把我们召集到一起，并且给了每个人一幅标明了远在长岛的一幢办公楼的线路图。他解释说，在那儿有一个空会议室，我们可以不受打断地工作。他会留下来，帮我们处理一切外部干扰，除了非常重要的电话。他告诉我们说：“完成任务后回来。”两个多星期以后，我们带着刚出炉的设计回来，而他在整个期间从未来过电话或顺便来过一次。.....这样一个计划会让你和你自己的管理层以及同事争论一番，因为它是一个如此大胆的计划。他们会问你：你如何知道你的人这一分钟没有虚度？你怎么能确定他们不会在十一点钟停下工作去吃午饭，并且在喝酒中度过他们的下午？简单的回答是，可以根据他们带回来的产品知道，可以根据他们的成果了解他们。如果他们带回的是一个经过仔细考虑的、全面的结果，他们就是工作了。如果不是这样的。他们就是没有工作。直接监督对开发人员来说是一个笑话，那是为犯人准备的。
－－《人件》第22 章思想开放
20. 你们敢这样做吗？
它们鼓励你和家具警察较量，与公司的熵作斗争，打败团队自杀趋势，提高产品质量（即使时间不允许），废除帕金森定律，给正式的方法论松绑，提高你的E-因素，开放你的思想，....一家加州计算机公司，位于程序员区域的传呼系统受到一支鲁莽的游击队的袭击。从此线路一直就断了。因为程序员坐在以前是一个组装池的地方，天花板（和传呼系统的扬声器）高16 英尺。谁能爬那么高？也许只有霍尔加·丹斯克了。在明尼尔波利斯，一个大项目的经理拒绝把他的人迁移到新区去。（“新”在这只指更小的和更吵的。）管理者对他的拒绝感到吃惊；他们从没有想到会有这种事。工作人员本应照他们所说的去做。那个经理有不同的理论，即工作人员应该工作。他收集了关于新环境的证据足够说服他自己他们不能在新的工作场所工作。因此经理的恰当职责是说不。如果他是独自一人采取这个立场时，就可能很容易地控制他。但是他不是孤独的。他有霍尔加?丹斯克站在他一边。
－－《人件》第26 章霍尔加?丹斯克
21. 你们的软件公司讲究喊口号吗，公司的标语是不是到处都是？你们公司的口号和其他喊口
号的公司有显著差别吗？还是一律是“诚实、拼搏...”？
按照他们的说法（包括办公室里咖啡杯上的口号、招贴牌、别针、钥匙链以及奖章），这些宣传品是一种超越物质的胜利形式。他们似乎颂扬质量、领导艺术、创造性、团队精神、忠诚度以及许多公司美德的重要性，但是只表现为过分简单的口号，这向人们传递完全不同的信息：这儿的管理层相信只要用海报而不是靠努力工作和管理天分就能促进这些美德。每个人很快明白海报的出现是缺少努力工作和天分的确切信号。像这些本应是宣传品主题的重要事情已经成为一种耻辱，但是执行起来使之更糟。以某家公司推出的海报为例，上面是一幅柔焦画面：汗流浃背的划桨者齐心协力地在起薄雾的清晨划着桨。画面下可看到部分文字：团队精神……允许平凡的人达到非凡结果的原动力这里海报所说的的“平凡的人”就是你和你的同事。平凡的人。（不要把它太当回事。）至少这些海报在态度上是一致的：同一家公司的有关领导才能的海报告诉我们“领导的速度决定了一群人的速率”。一群人。是的，又是指你们。宣传品是如此的拙劣，足够使人起鸡皮疙瘩。他们正在损害健康的公司。
－－《人件》第27 章再论团队自杀
22. 你们的软件公司是不是在推行CMM？
假设你在为一个中等规模的生产成品商务软件的公司工作。公司主管认为CMM 不是来自匹兹堡而是来自上帝的旨意。他们已经请SEI 来评估公司的成熟度等级。评估是完整的，而且你们被招集在公司礼堂，SEI 的评估领导会登上礼堂的讲台宣布新的发现。礼堂大厅内一片寂静……
“女士们，先生们，我们有一些不平常的消息要宣布。我们已经完成了我们的评估工作，并且确定你们的CMM等级在第五级上。结果是这个公司已经证明它自己是……第六级！是的，是第六级。在我们来这里之前我们甚至都不知道有第六级。对我们所有人而言，这是不平常的一天。我们感觉似乎我们在等级阶段表上已经发现了一个新的等级。你们是现在人类所知道的最好的软件开发公司。谢谢。祝你们愉快。”
－－《人件》第29 章过程改进程序
23. 猜想一下：你临死前会想到你现在在写的程序吗？
将你的思绪向前推，请等一下，推到遥远的未来的某一天，你要寿终正寝了。你活到很大岁数，比如说一百零一岁，你正老死在床上。你没有什么不舒服，只是老了。在这个年纪，思绪都是在过去。你正在整理记忆。你扪心自问，我的一生中什么事情是真正重要的而什么又是最不重要的？一点也不惊奇的是多年来彻底萦绕在你脑海中的许多关心的问题（例如，使巨大的“爆竹”（Whizbang）v6.1.1 的第27 个工作版本保持稳定）不会十分突出地出现在你的临终评价上。不，你很可能想到温馨的家庭关系、儿孙、房子和所有有关房子的记忆。
－－《人件》第34 章社区的形成
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