项目管理师基础背诵

还有一个月开始项目管理师考试，关于项目管理师基础，我做了些总结，以便背诵，可能知识不是很全，建议大家购买高级项目经理任铄的正版教程。

第一章      信息化和信息系统

    1.1 信息系统与信息化
    1.2 信息系统开发方法
    1.3 常规信息系统集成技术
    1.4 软件工程
    1.5 新一代信息技术
    1.6 信息系统安全技术
    1.7 信息化发展与应用
    1.8 信息系统服务管理

一、信息
1.信息的重要性
信息资源日益成为重要生产要素、无形资产和社会财富，被认为
是与土地、能源、材料同等重要的战略资源。
电子政务在提高行政效率、改善政府效能、扩大民主参与等方面
的作用日益显著。
信息安全的重要性与日俱增，成为各国面临的共同挑战。

2.信息的概念
  信息是客观事物状态和运动特征的一种普遍形式，客观世界
   中大量地存在、产生和传递着以这些方式表示出来的各种各
   样的信息。
  维纳认为：信息就是信息，既不是物质也不是能量。
  香农认为：信息就是能够消除不确定性的东西。
  经济管理学家认为：信息是提供决策的有效数据。


                                       
3.信息的传输模型
  信源
  信宿
  信道
  编码器
  译码器
  噪声


二、信息系统
1.信息系统的定义
 信息系统是一种以处理信息为目的的专门的系统类型。
 由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信
  息用户和规章制度组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加
  工、维护和使用的系统。

三、信息化
信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生
产力，并使之造福于社会的历史过程。
 产品信息化
 企业信息化
 产业信息化
 国民经济信息化
 社会生活信息化

1.国家信息化体系要素
国家信息化体系包括：
①信息技术应用
②信息资源
③信息网络
④信息技术和产业
⑤信息化人才
⑥信息化法规政策和标准规范
                                    
信息化体系六要素关系
 信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建
  设的主阵地。
 信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化
  建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。
 信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息
  传输、交换和共享的必要手段。
 信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。
                                  
 信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度
  和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。
 信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系各要素
  之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本
  保障。

四、信息系统的生命周期
  系统规划（可行性分析、项目开发计划）
  系统分析（需求分析）
  系统设计（概要设计、详细设计）
  系统实施（编码、测试）
  运行维护

第一章      信息化和信息系统


    1.1 信息系统与信息化
    1.2 信息系统开发方法
    1.3 常规信息系统集成技术
    1.4 软件工程
    1.5 新一代信息技术
    1.6 信息系统安全技术
    1.7 信息化发展与应用
    1.8 信息系统服务管理


                           
常用到的开发方法包括：
 结构化方法
 面向对象方法
 原型化方法
 面向服务的方法


一、结构化方法
由结构化分析(SA)，结构化设计(SD)，结构化程序设计(SP)三部分
组成。它的基本思想：把一个复杂问题的求解过程分阶段进行，
而且这种分解是为自顶向下、逐步求精、模块化设计。
适用于数据处理领域，但不适应规模较大、复杂的系统开发。
 开发周期长
 难以适应需求变化
 很少考虑数据结构
                                      
二、面向对象方法
面向对象的方法是一种运用对象、类、继承、封装、聚合、消息
传送、多态性等概念来构造系统的软件开发方法。
面向对象=对象(object)
        +类(classification)
        +继承(inheritance)
        +通信(communication with messages)
采用这四个概念开发的软件系统是面向对象的。
                                     
1.对象（object）
对象是系统中用来描述客观事物的一个实体，是构成系统的一个
基本单位。
 属性（attribute）用来描述对象的静态特征。
 操作（operation）（方法或服务）规定了对象的行为，表示对
  象所能提供的服务。


2.类（class）
类是一组具有相同属性和相同操作的对象的集合。
 一个类中的每个对象都是这个类的一个实例（instance）。
 类是创建对象的模板，从同一个类实例化的每个对象都具有相
  同的结构和行为。



3.继承（inheritance）
继承是指特殊类（子类）的对象拥有其一般类（父类）的全部属
性与服务。
父类中定义了其所有子类的公共属性和操作，在子类中除了定义
自己特有的属性和操作外，可以继承其父类（或祖先类）的属性
和操作，还可以对父类（或祖先类）中的操作重新定义其实现方
法。


如果一个子类只有唯一一个父类，这个继承称为单一继承。
如果一个子类有一个以上的父类，这种继承称为多重继承。


4.多态性（polymorphism）
多态性是指同一个操作作用于不同的对象上可以有不同的解释，
并产生不同的执行结果。
例：“画”操作，作用在“矩形”对象上，则在屏幕上画一个矩
形，作用在“圆”对象上，则在屏幕上画一个圆。


5.消息（message）
消息传递是对象间通信的手段，一个对象通过向另一个对象发送
消息来请求其服务。一个消息通常包括接收对象名、调用的操作
名和适当的参数（如果有必要的话）。
消息只告诉接收对象需要完成什么操作，但并不指示接收者怎样
完成操作。消息完全由接收者解释执行。


三、原型化方法（快速原型法）
指在获取一组基本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的开
发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户
试用、补充和修改，再进行新的版本开发。反复进行这个过程，
直到得出系统的“精确解”，即用户满意为止。



1.原型的分类
从原型是否实现功能来分，软件原型可分为：
 水平原型(行为原型)，细化需求，只是功能的导航。
 垂直原型(结构化原型)，主要用于复杂算法的实现。
从原型的最终结果来分，软件原型可分为：
 抛弃型原型
 演化型原型


                              
2.原型的开发过程


 原型法适合于用户需求不明确的场合。
 用户的参与和决策加强了，缩短了开发周期，降低了开发风险，
  最终的结果是更适合用户的要求。
 原型法成败的关键及效率的高低，在于模型的建立及建模的速
  度
 原型法对开发的环境要求高，对管理水平要求高。

                             
四、面向服务的方法
面向服务方法是在面向对象方法的基础上扩展的构建系统的思想
和方法。面向服务方法关注的是企业业务，它直接映射到业务，
以服务为核心元素来封装企业的业务流程和企业已有应用系统。
在服务内部，开发者仍然使用传统编程的概念，例如特定的编程
语言，技术与框架，API等。但是，服务之间则必须使用标准的
消息与协议、契约以及元数据交换。服务发布各种标准元数据，
描述服务的功能，以及客户端调用服务操作的方式。

                                 
第一章      信息化和信息系统


    1.1 信息系统与信息化
    1.2 信息系统开发方法
    1.3 常规信息系统集成技术
    1.4 软件工程
    1.5 新一代信息技术
    1.6 信息系统安全技术
    1.7 信息化发展与应用
    1.8 信息系统服务管理


一、网络标准与网络协议

二、网络设备

1.交换机(Switch)
也称多端口网桥，工作在数据链路层，能够识别帧的内容。
交换机在同一时刻可进行多对端口之间的数据传输。
每一端口都可视为独立的网段，连接在其上的网络设备独自享有
全部的带宽，无须同其他设备竞争使用。

2.路由器(Router)
路由器是网络层的互联设备，用于连接多个逻辑上分开的网络，
所谓逻辑网络就是拥有独立网络地址的网络。
路由器的主要工作是为经过路由器的数据寻找一条最佳传输路径。


三、网络存储技术
1.常见的数据备份策略包括：
 完全备份：备份系统中所有数据。
 差分备份(累计备份)：备份上次完全备份以后有变化的数据。
 增量备份：只备份上次备份后有变化的数据。
使用时，通常是分三个周期执行，例如，每月完全备份一次、每
周差分备份一次、每天增量备份一次。


2.直接附加存储(DAS)
DAS是指将外置存储设备通过SCSI接口直接连接到应用服务器上，
存储设备是整个服务器结构的一部分。
缺点：
 服务器本身容易成为系统瓶颈
 服务器发生故障，数据不可访问
 对于存在多个服务器的系统来说，设备分散，不便管理。存储
  空间不能在服务器之间动态分配，造成资源浪费；
 数据备份操作复杂。                           
3.网络附加存储(NAS)
NAS是一种专用的数据存储服务器。它以数据为中心，将存储设
备与服务器彻底分离，集中管理数据，从而提高性能、降低总拥
有成本。其成本远远低于使用服务器存储，而效率却远高于后者。



 NAS中的存储信息都是采用RAID方式进行管理，从而有效地保
  护了数据。
 NAS存储实现了真正的即插即用，部署简单、存储位置相对灵
  活，管理容易且成本较低。
 NAS基于以太网传输数据，相对来说不安全且占用LAN带宽。



4.存储区域网络(SAN)
SAN是通过专用高速网将一个或多个网络存储设备和服务器连接
起来的专用存储系统。利用SAN，不仅可以提供大容量的存储数
据，而且地域上可以分散，并缓解了大量数据传输对于局域网的
影响。



四、网络接入技术
常见的接入网技术包括：
 电话线（PSTN,ISDN）
 xDSL接入技术
 FTTx+LAN
 光纤-同轴电缆技术(HFC)
 无线接入技术

1. xDSL接入
数字用户线路(DSL) 采用了先进的数据调制技术，通过普通的电话
线就可以达到非常高的吞吐量。
xDSL是对所有不同DSL的总称。
xDSL的类型可以分为两大类，即非对称DSL和对称DSL。
 对称DSL技术主要HDSL、SDSL、MVL及IDSL等几种。
 非对称DSL技术主要有ADSL、RADSL及VDSL等。

2.FTTx接入
FTTx+LAN，即光纤+局域网。根据光纤深入用户的程度分为：
 FTTC  (Fiber To Curb)，光纤到路边
 FTTZ  (Fiber To Zone)，光纤到小区
 FTTB  (Fiber To Building)，光纤到楼
 FTTF  (Fiber To Floor)，光纤到楼层
 FTTH  (Fiber To Home)，光纤到户

3.HFC接入
HFC将光缆敷设到小区，通过光电转换结点，利用有线电视CATV
的总线式同轴电缆连接到用户，提供综合电信业务的技术。
HFC充分利用CATV原有的网络，建网快、造价低，成为最佳的接
入方式之一。


4.无线接入
无线接入技术是指在终端用户和交换节点间的接入网全部或部分
采用无线传输方式，为用户提供固定或移动的接入服务的技术。
无线接入包括：
 移动电话技术
 无线网络（局域网、城域网、广域网）技术



(1)移动通信技术经历了四个发展时期
 第一代移动通信系统是模拟通信，采用的是FDMA（频分多址）
  调制技术，其频谱利用率低；
 第二代移动通信系统是数字通信系统，采用的是TDMA（时分
  多址）的数字调制方式，对系统的容量限制较大；
 第三代移动通信技术(3G)则采用了CDMA（码分多址）数字调
  制技术，能够提供大容量、高质量、综合业务、软切换的要求；
 第四代移动通信技术(4G) 。包括TD-LTE和FDD-LTE两种制式。
                      
①第三代移动通信系统
第三代移动通信系统是在第二代移动通信技术基础上进一步演进
的以宽带CDMA技术为主，并能同时提供话音和数据业务的移动
通信系统。3G系统在静止环境、中低速移动环境、高速移动环境
分别支持2Mbit/s、384kbit/s、144kbit/s的数据传输。
 WCDMA（宽带CDMA）
 CDMA2000
 TD-SCDMA（时分同步码分多址）
                           
②第四代移动通信
4G是集3G与WLAN于一体，并能够快速传输数据、音频、视频和
图像等，其传输速率可达到20Mbps，最高可以达到100Mbps。采
用OFDM和MIMO作为其无线网络演进的唯一标准。
4G技术包括：
 TD-LTE  （时分双工技术）
 FDD-LTE（频分双工技术）


                            
2. 无线局域网
(1)无线局域网的基本模型
无线局域网的结构由一个访问点AP和若干移动主机组成一个基本
服务集BSS，两个或以上BSS组成一个扩展服务集ESS。


(2) IEEE 802.11的六个标准


(3)WiMAX 
WiMAX是一项新兴的宽带无线接入技术，能提供面向互联网的高
速连接，数据传输距离最远可达50km。WiMAX还具有QoS保障、
传输速率高、业务丰富多样等优点。
IEEE 802.16系列标准又称为无线城域网空中接口标准
 更远的传输距离。WiMax实现50公里的无线传输距离，网络覆
  盖面积是3G发射塔的10倍
 更高速的宽带接入。WiMax最高接入速度是70M，是3G所能提
  供的宽带速度的30倍。
                                
 最后一公里网络接入服务。
   

五、网络规划与设计
1.网络规划
 需求分析
 可行性分析
 现有网络的分析与描述


2.网络设计
在分层设计模型中，包括了核心层、汇聚层和接入层三层。
 核心层：提供不同区域或下层的高速连接和最优可靠传送路径。
 汇聚层：提供网络访问策略控制，数据包处理、过滤，实施与
  安全、流量负载和路由相关的策略。具有更高性能和交换速率。
 接入层：为终端用户访问网络提供接入，具有低成本，高端口
  密度特性。


网络设计工作包括：
(1)网络拓扑结构设计
  考虑因素：地理环境，传输介质与距离，可靠性。
(2)主干网络（核心层）设计
  考虑因素：网络规模大小，传输信息种类，可投入资金。
(3)汇聚层和接入层设计
(4)广域网远程访问设计       考虑因素：网络规模，用户数量。
(5)无线网络设计
(6)网络安全设计
                                
(7)设备选型
                                       


                                   
3.综合布线
目前在综合布线领域被广泛遵循的标准是EIA/TIA 568A。
综合布线系统分为6个子系统：
 工作区子系统
 水平子系统
 管理子系统
 垂直干线子系统
 设备间子系统
 建筑群子系统
                                        
                                          
六、数据仓库技术
1.数据仓库定义
本质上和数据库一样，是长期储存在计算机内的、有组织、可共
享的数据集合。
可以更好地支持企业（或组织）决策分析处理的、面向主题的、
集成的、不可更新的、随时间不断变化的数据集合。


2.数据仓库系统的体系结构


3.数据仓库与传统数据库比较


七、中间件
中间件是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助
这种软件在不同的技术之间共享资源。中间件位于客户机服务器
的操作系统之上，管理计算资源和网络通信。



1.中间件的分类
 底层型中间件
 JVM(Java虚拟机)、CLR(公用语言运行时)、ACE(自适应通信环
 境)、JDBC和ODBC
 通用型中间件
 CORBA、J2EE、COM/MOM等
 集成型中间件
  WorkFlow和EAI，代表产品有BEA WebLogic和IBM WebSphere
                               


第一章      信息化和信息系统


    1.1 信息系统与信息化
    1.2 信息系统开发方法
    1.3 常规信息系统集成技术
    1.4 软件工程
    1.5 新一代信息技术
    1.6 信息系统安全技术
    1.7 信息化发展与应用
    1.8 信息系统服务管理


                         
一、需求工程
需求工程是包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过
程，可分为需求开发和需求管理两大工作。
需求开发
 需求获取
 需求分析
 编写规格说明书（需求定义）
 需求验证
                                     
1.需求的分类
软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束3个方面的内容。
(1)功能需求：是指系统必须完成的工作，即为了向它的用户提供
有用的功能，产品必须执行的动作。
(2)非功能需求：是指产品必须具备的性能或品质，例如，可靠性、
容错性等。
(3)设计约束：也称为限制条件、补充规约，通常是对解决方案的
一些约束说明。
                                  
2.需求的层次
(1)业务需求：是指反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目
标要求，通常问题定义本身就是业务需求。
(2)用户需求：是指描述用户使用产品必须要完成什么任务以及怎
么完成的需求，是从具体用户角度考虑的需求。
(3)系统需求：是从系统的角度来说明软件的需求，它包括了用特
性说明的功能需求，质量属性及其他非功能需求，还有设计约束
等。


                                
3.需求获取
(1)用户访谈
(2)问卷调查
(3)现场观摩
(4)阅读历史文档
(5)联合需求计划
(6)情节串联板
(7)采样
 
4.需求分析
(1)业务流程分析
 1)通过调查掌握基本情况。
 2)描述现有业务流程（绘制业务流程图）。
 3)确认现有业务流程。
 4)对业务流程进行分析。
 5)发现问题，提出解决方案。
 6)提出优化后的业务流程。
                                    
(2)数据流图
它从数据传递和加工角度，以图形方式来表达系统的逻辑功能、
数据在系统内部的逻辑流向和逻辑变换过程，是结构化系统分析
方法的主要表达工具及用于表示软件模型的一种图示方法。
结构化分析采用自顶向下：
 用E-R图表示数据模型
 用DFD数据流图表示功能模型
 用状态转换图表示行为模型。
                                     
5.需求定义（软件需求说明书）
 软件需求说明书（SRS）是需求开发阶段的成果。
 是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。
 是软件项目后期开发和维护的基础。
 是系统测试和用户文档的基础。


但不应该包括设计、构造、测试或工程管理的细节，也不应该包
括对算法的详细过程描述。
                                    
6.需求验证
通过需求评审和需求测试对需求进行验证，防止遗漏和错误。


7.需求的跟踪和管理
需求跟踪分为正向跟踪和逆向跟踪，合称为“双向跟踪”。
信息系统项目管理师
       之    软件工程(二)

二、UML（统一建模语言）
UML又称统一建模语言或标准建模语言，是一个支持模型化和软
件系统开发的图形化语言，它的作用域不仅支持面向对象的分析
与设计，还支持从需求分析开始的软件开发的全过程。



UML的特点：
 统一的标准，     已经被OMG接受为标准建模语言
 面向对象，     支持面向对象开发
 可视化，表示能力强
 独立于开发过程，       可以适用于不同软件过程
 概念明确，表示简洁，         结构清晰，    容易学习掌握


1.UML的结构
 基本构造块
 规则
 公共机制



2.基本构造块
 事物（建模元素）       thing
    模型中最具代表性成分的抽象
 关系   relationship
    事物之间的联系
 图  diagram
    相关事物的集合


3.UML的关系（relationship）
 依赖（dependency）
 泛化（generalization）
 关联（association）
 实现（realization）

(1)依赖（  dependency）
 依赖关系是一种使用关系，特定事物的改变有可能会影响到使
  用该事物的其他事物。大多数情况下，依赖关系体现在某个类
  的方法使用另一个类的对象作为参数。
 在UML中，依赖关系用带箭头的虚线表示，由依赖的一方指向
  被依赖的一方。

(2)泛化（generalization）
 一般元素和特殊元素之间的关系。
 泛化关系是继承关系的反关系，子类从父类中继承，父类是子
  类的泛化。

(3)关联（accociation）
 表示两个类之间存在某种语义上的联系。一个人为一家公司工
  作，一家公司有许多办公室。
 关联关系是所有关系中语义最弱的。
 可以分为聚合关系、组合关系。

a.聚合关系
 关联关系的一种特例，是强的关联关系。聚合表示类之间的关
  系是整体与部分的关系，但整体与部分之间是可分离的，他们
  可以具有各自的生命周期。
 在UML中，使用             表示聚合关系，空心菱形指向的是
  代表“整体”的类。

b.组合关系
 也是关联关系的一种特例，这种关系比聚合更强，也称为强聚
  合；他同样体现整体与部分间的关系，但此时整体与部分是不
  可分的，整体的生命周期结束也就意味着部分的生命周期结束。
 在UML中，使用带有实心菱形的实线                    表示组合关系。

(4)实现（realization）
 一个元素完成另外一个元素的操作功能，则二者构成实现关系。
 如接口类及其实现；接口是操作的集合，只声明了操作方法
  （没有实现该方法），而由实现类具体定义实现部分。

4.图（diagram）
 用例图
 静态图
  类图、对象图、包图
 行为图
  交互图（顺序图，通信图，定时图）、活动图、状态图
 实现图
  构件图、部署图
                            
(1)用例图（use case diagram）
 描述一组用例、参与者（一种特殊的类）及它们之间的关系。
 用来描述需求。

用例之间的关系
a.泛化关系
b.包含（include） （是一种依赖关系，加了版型<<include>>）
 两个以上用例有共同功能，可分解到单独用例，形成包含依赖
 箭头方向由基本用例指向被包含用例
 执行基本用例时，每次都必须调用被包含的用例(吃饭前洗手)
 被包含用例也可以单独执行；

c.扩展（extend）  （是一种依赖关系，加了版型<<extend>>）
如果一个用例明显地混合了两种或两种以上的不同场景，即根据
情况可能发生多种事情，则可以断定将这个用例分为一个主用例
和一个或多个辅用例进行描述可能更加清晰。

信息系统项目管理师
       之    软件工程(三)

三、软件设计
从方法上来说，软件设计分为
 结构化设计
 面向对象设计

1.结构化设计(SD)
结构化设计是一种面向数据流的方法，强调自顶向下、逐步求精、
模块化设计。
在设计时，需要遵循一个基本原则：高内聚，低耦合。
 内聚表示模块内部各成分之间的联系程度。
 耦合表示模块之间的联系程度。

2.面向对象设计
面向对象设计（含设计模式）的原则:
 (1)单一职责原则。
 (2)开放--封闭原则。
 (3)李氏(Liskov)替换原则。
 (4)依赖倒置原则。
 (5)接口隔离原则。
 (6)组合重用原则。
                                
 (7)迪米特(Demeter)原则。
  

四、软件工程的过程管理
CMMI(能力成熟度模型集成)
其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开
发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。


五、软件测试
软件测试分为两大类，分别为动态测试和静态测试。
1.动态测试
动态测试指通过运行程序发现错误，分为：
 黑盒测试法
 白盒测试法

(1)黑盒法
黑盒测试又称为功能测试或数据驱动测试。把被测试对象看成一
个黑盒子，测试人员完全不考虑程序的内部结构和处理过程，只
在软件的接口处进行测试，依据需求规格说明书，检查程序是否
满足功能要求。
常用的黑盒测试用例的设计方法：
 等价类划分
 边界值分析
 错误推测
                                  
 因果图
                                      
(2)白盒法
又称结构测试、透明盒测试、逻辑驱动测试或基于代码的测试。
测试人员必须了解程序的内部结构和处理过程，以检查处理过程
的细节为基础，对程序中尽可能多的逻辑路径进行测试，检验内
部控制结构和数据结构是否有错，实际的运行状态与预期的状态
是否一致。常用的白盒测试用例设计方法有：
 基本路径测试
 循环覆盖测试

  逻辑覆盖测试                          
                                       
2.静态测试
静态测试指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算
机辅助静态分析的手段对程序进行检测。
静态分析中进行人工测试的主要方法：
 桌前检查( Desk Checking)
 代码审查
 代码走查


3.测试的阶段
根据测试的目的、阶段的不同，把测试分为：
 单元测试
 集成测试
 确认测试
 系统测试


(1)单元测试
单元测试又称为模块测试，是针对软件设计的最小单位（模块）
进行正确性检验的测试工作。
目的在于检查每个程序单元能否正确实现详细设计说明中的模块
功能性能、接口和设计约束等要求，以及发现各模块内部可能存
在的各种错误。


(2)集成测试
集成测试也称为组装测试、联合测试。它将已通过单元测试的模
块集成在一起，主要测试模块之间的协作性。
从组装策略而言，可以分为一次性组装和增量式组装（包括自顶
向下、自底向上及混合式）两种。
 集成测试计划是在软件概要设计阶段完成的。
 集成测试一般采用黑盒测试方法。


(3)确认测试
确认测试也称为有效性测试，主要包括验证软件的功能、性能及
其他特性是否与用户要求（需求）一致。根据用户的参与程度，
包括以下4种类型：
 (1)内部确认测试：由开发组织内部按软件需求说明书进行测试。
 (2) Alpha测试：由用户在开发环境下进行测试。
 (3) Beta测试：由用户在实际使用环境下进行测试。
 (4) 验收测试：针对软件需求说明书，在交付前以用户为主进行
    测试。                             
                                        
(4)系统测试
是将已经确认的软件、计算机硬件、外设、网络等其他元素结合
在一起，系统测试是针对整个产品系统进行的测试，目的是验证
系统是否满足了需求规格的定义，找出与需求规格不符或与之矛
盾的地方，从而提出更加完善的方案。
 系统测试计划在系统分析阶段（需求分析阶段）完成。

六、软件维护
软件可维护性是指纠正软件系统出现的错误和缺陷，以及为满足
新的要求进行修改、扩充和压缩的容易程度。
软件维护占整个软件生命周期的60%～80%，维护的类型有：
 (1)改正性维护
 (2)适应性维护
 (3)完善性维护
 (4)预防性维护
                                 
(1)改正性维护
是指改正在系统开发阶段已发生而系统测试阶段尚未发现的错误。


(2)适应性维护
是指使用软件适应信息技术变化和管理需求变化而进行的修改。




(3)完善性维护
是为扩充功能和改善性能而进行的修改，主要是指对已有的软件
系统增加一些在系统分析和设计阶段中没有规定的功能与性能特
征。


(4)预防性维护
为了改进应用软件的可靠性和可维护性，为了适应未来的软硬件
环境的变化，应主动增加预防性的新的功能，以使应用系统适应
各类变化而不被淘汰。                           

信息系统项目管理师
     之    新一代信息技术

第一章      信息化和信息系统


    1.1 信息系统与信息化
    1.2 信息系统开发方法
    1.3 常规信息系统集成技术
    1.4 软件工程
    1.5 新一代信息技术
    1.6 信息系统安全技术
    1.7 信息化发展与应用
    1.8 信息系统服务管理


一、物联网
通过射频识别（RFID）(RFID+互联网）、红外感应器、全球定位
系统、激光扫描器、气体感应器等信息传感设备，按约定的协议，
把任何物品与互联网连接起来，进行信息交换和通讯，以实现智
能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
物联网是继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。

1.物联网的架构
 应用层
 网络层
 感知层


二、云计算
1.云计算概念
云计算是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式在网络上配
置为共享的软件资源、计算资源、存储资源和信息资源，按需要
提供给网络终端设备和终端用户。


2.云计算服务的类型
按照云计算提供的资源层次分为：
 SaaS(软件即服务)
 PaaS(平台即服务)
 IaaS(基础设施即服务)


(1)SaaS (软件即服务)
用户根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件
服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互
联网获得厂商提供的服务。
用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件，来
管理企业经营活动，且无需对软件进行维护，服务提供商会全权
管理和维护软件。

(2)PaaS (平台即服务)
云计算时代相应的服务器平台或者开发环境作为服务进行提供就
成是PaaS
PaaS平台在云架构中位于中间层，其上层是SaaS，其下层是IaaS


(3)IaaS (基础设施即服务)
提供给消费者的服务是对所有计算基础设施的利用，包括CPU、
内存、存储、网络和其它基本的计算资源。

三、大数据
1.大数据概念
指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理
的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发
现力和流程优化能力来适应海量、高增长率和多样化的信息资产。


2.大数据特征(5V)
 大量(Volume)：数据的大小决定数据的价值和潜在的信息；
 高速(Velocity) ：指获得数据的速度；
 多样性(Variety) ：妨碍了处理和有效地管理数据的过程；
 真实性(Veracity)：数据的质量；
 价值(Value)：合理运用大数据，以低成本创造高价值

信息系统项目管理师
    之   信息系统安全技术

第一章      信息化和信息系统


    1.1 信息系统与信息化
    1.2 信息系统开发方法
    1.3 常规信息系统集成技术
    1.4 软件工程
    1.5 新一代信息技术
    1.6 信息系统安全技术
    1.7 信息化发展与应用
    1.8 信息系统服务管理


一、信息安全的有关概念
1.信息安全概念
信息安全指保护信息系统的硬件、软件及相关数据，使之不因为
偶然或恶意的侵犯而遭受破坏、更改和泄露；保证信息系统中信
息的机密性、完整性和可用性。
 秘密性：信息不被未授权者知晓的属性。
 完整性：信息是正确的、真实的、未被篡改的属性。
 可用性：信息可以随时正常使用的属性。

2.信息系统安全划分为四个层次：
(1)设备安全
(2)数据安全（传统的信息安全）
(3)内容安全
(4)行为安全


二、信息加密
信息加密技术是利用数学或物理手段，对电子信息在传输过程和
存储体内进行保护，以防止信息泄漏的技术。
包括：
 对称密钥技术
 非对称密钥技术

1.对称密钥技术
对称密钥技术是指加密密钥和解密密钥相同，或者虽然不同，但
从其中一个可以很容易地推导出另一个。
 优点是加密效率高，但密钥的传输需要经过安全可靠的途径。
常见的对称密钥技术：
 DES(数据加密标准)：使用56位的密钥对数据进行加密
 3DES(三重数据加密算法)：使用112位密钥对数据进行加密
 IDEA算法：密钥长度为128位，其明文和密文都是64位
 SM4、RC2、RC4、RC5                     
                                  
2.非对称密钥技术（公钥算法）
非对称密钥技术是指加密密钥和解密密钥完全不同，并且不可能
从任何一个推导出另一个。
 优点是适应开放性的使用环境，可以实现数字签名与验证。
 最常见的非对称密钥技术是RSA。它的理论基础是数论中大素
  数分解。
 使用RSA来加密大量的数据则速度太慢，因此RSA广泛用于密
  钥的分发。
                                    
3.Hash函数的概念
Hash，一般翻译做"散列"，也有直接音译为"哈希"的，就是把任
意长度的输入，通过散列算法，变换成固定长度的输出，该输出
就是散列值。
Hash算法在信息安全方面的应用主要体现在以下的3个方面：
 文件校验
 数字签名
 鉴权协议
                                    
4.数字签名
数字签名是指通过一个单向函数对要传送的报文进行处理，得到
用以认证报文来源并核实报文是否发生变化的一个字母数字串。
它与数据加密技术一起，构建起了安全的商业加密体系。
 传统的数据加密是保护数据的最基本方法，它只能够防止第三
  者获得真实的数据(数据的机密性)，而数字签名则可以解决否
  认、伪造、篡改和冒充的问题(数据的完整性和不可抵赖性)。
  数字签名使用的是公钥算法（非对称密钥技术）。


5.认证技术
认证(Authentication)又称鉴别，确认。
分为实体认证和消息认证两种。
 实体认证是识别通信对方的身份，防止假冒，可以使用数字签
  名的方法，口令，信物，智能卡，指纹。
 消息认证是验证消息在传输或存储过程中有没有被篡改，通常
  使用报文摘要的方法。

三、信息系统安全
信息系统安全包括：
 计算机设备安全
 网络安全
 操作系统安全
 数据库安全
 应用系统安全


1.网络安全
(1)常见网络安全威胁



(2)网络安全防御技术
 防火墙
 入侵检测(IDS)
 入侵防护(IPS)


 防火墙
防火墙是一个由软件或硬件设备构成，在内部网和外部网之间、
专用网与公共网之间的信息安全防护系统，依照特定的规则，允
许或者限制传输的数据通过。
防火墙的作用是防止未经授权的通信进出被保护的网络。



 入侵检测系统(IDS)
是一种主动保护自己，使网络和系统免遭非法攻击的网络安全技
术，它依照一定的安全策略，对网络、系统的运行状况进行监视，
尽可能发现各种攻击企图、攻击行为或攻击结果，以保证网络系
统资源的机密性、完整性和可用性。
 IDS是一种积极主动的安全防护技术。
 IDS包括数据提取、入侵分析、响应处理三大部分
 IDS应当旁路部署在所有关注流量都必须流经的链路上。

 入侵防御系统(IPS)
是一种主动的、积极的入侵防范及阻止系统，它部署在网络的进
出口处，当检测到攻击企图后，自动地将攻击包丢掉或采取措施
将攻击源阻断。
 IPS的检测功能类似于IDS，但IPS检测到攻击后会采取行动阻止
  攻击，可以说IPS是建立在IDS的基础上的新生网络安全产品。
 IPS产品在网络中是串接式工作




(3)VPN(虚拟专用网)
虚拟专用网是企业网在因特网等公共网络上的延伸，它通过一个
私有的通道在公共网络上创建一个安全的私有连接。从本质上说
VPN是一个虚信道，它可用来连接两个专用网，通过可靠的加密
技术保证其安全性，并且作为公共网络的一部分存在的。
VPN的关键技术
 隧道技术
 加解密技术
 密钥管理技术
                                  
 身份认证技术
                                        
隧道技术
是一种数据封装协议，即将一种协议封装在另一种协议中传输，
从而实现被封装协议对封装协议的透明性。根据工作的层次分为：
二层隧道技术
 PPTP（点到点隧道协议）
 L2F（二层转发协议）
 L2TP（二层隧道协议）
三层隧道技术
 IPSec（IP层安全协议）                      
                                        
(4)蜜罐技术(Honeypot)
蜜罐技术是一种主动防御技术。是一个“诱捕”攻击者的陷阱。
通过布置一些作为诱饵的主机、网络服务或者信息，诱使攻击方
对它们实施攻击，从而延缓对真正目标的攻击。同时可以对攻击
行为进行捕获和分析，了解攻击方所使用的工具与方法，推测攻
击意图和动机，能够让防御方清晰地了解他们所面对的安全威胁，
并通过技术和管理手段来增强实际系统的安全防护能力。


信息系统项目管理师
    之    信息化发展与应用

第一章     信息化和信息系统


   1.1 信息系统与信息化
   1.2 信息系统开发方法
   1.3 常规信息系统集成技术
   1.4 软件工程
   1.5 新一代信息技术
   1.6 信息系统安全技术
   1.7 信息化发展与应用
   1.8 信息系统服务管理


                     
一、信息化发展与应用的新特点
我国在“十三五”规划纲要中，将培育人工智能、移动智能终端、
第五代移动通信（5G）、先进传感器等作为新一代信息技术产业
创新重点发展，拓展新兴产业发展空间。
信息技术发展趋势和新技术应用主要包括：
 高速度大容量
 集成化和平台化
 智能化
 虚拟计算                             
                                     
 遥感和传感技术
 移动智能终端
 以人为本
 信息安全




                          
二、电子政务的概念
电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，
实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部
门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模
式。


1.建设原则
(1)统一规划，加强领导
(2)需求主导，突出重点
(3)整合资源，拉动产业
(4)统一标准，保障安全


2.应用模式
电子政务根据其服务的对象不同，分为以下四种模式：
 (1)政府间的电子政务(G2G)。
 (2)政府对企业的电子政务(G2B)。
 (3)政府对公众的电子政务(G2C)。
 (4)政府对公务员的电子政务(G2E)。


三、电子商务
1.电子商务的概念
利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，实现整个商务过程
的电子化、数字化和网络化。也可理解为通过网络以电子交易方
式进行交易活动和相关服务的活动。
电子商务的参与方包括：卖家，买家，银行或金融机构，认证中
心(CA)，配送中心，政府机构。

2.电子商务的类型
电子商务按照交易对象，可以分为4种
 企业与企业之间的电子商务(B2B)
 企业与消费者之间的电子商务(B2C)
 消费者与消费者之间的电子商务(C2C)
 线上购买线下的商品和服务(O2O) 


第一章     信息化和信息系统


   1.1 信息系统与信息化
   1.2 信息系统开发方法
   1.3 常规信息系统集成技术
   1.4 软件工程
   1.5 新一代信息技术
   1.6 信息系统安全技术
   1.7 信息化发展与应用
   1.8 信息系统服务管理


                         
一、信息系统工程监理
信息系统工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程
监理单位受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和
信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。


1.监理的内容
监理工作的主要内容可概括为“四控、三管、一协调”。
 四控：投资控制，进度控制，质量控制，变更控制。
 三管：合同管理，信息管理，安全管理。
 一协调：沟通协调。

2.监理的适用范围
按照国家相关规定，下列信息系统工程应当实施监理：
 国家级、省部级、地市级的信息系统工程。
 使用国家政策性银行或国有商业银行贷款，规定需要实施监理
  的信息系统工程。
 使用国家财政性资金的信息系统工程。
 涉及国家安全、生产安全的信息系统工程。
 国家法律、法规规定的应当实施监理的其他信息系统工程。
                        

信息系统项目管理师
       之   项目管理基础

第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


一、项目的定义
项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。


以下活动都可以称为一个项目：
 建造一栋建筑物
 开发一项新产品
 一次自驾游旅游
 ERP的咨询、开发、实施与培训
                               
二、项目的特点
与公司的日常的、例行公事般的运营工作不同，项目具有非常明
显的特点：
 临时性
 独特性
 渐进明细（逐步完善）
还具有：资源约束和目的性。

1.项目目标
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
 项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系
  统、服务或成果。
 项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以
  及要求满足的质量。
 项目的成果性目标有时也简称为项目目标，项目的约束性目标
  也叫管理性目标。
                                  
三、项目与日常运作的关系
 产品(Product)：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产
  活动。
 项目(Project)：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。
 共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、
  执行和控制的。


 不同之处：
  日常运作是持续不断和重复进行的，项目是临时的、独特的。
  目标不同，项目目标是实现目标后结束项目，日常运作目标
   是为了维持经营。
  项目的实现机制与日常运作不同，项目目标实现时，项目结
   束；日常运作则确定新目标然后持续进行。

四、信息系统项目特点
 目标不明确
 需求变化频繁
 智力密集型
 设计队伍庞大，设计人员高度专业化
 涉及的承包商多，承包商分布在各地，相互联系复杂
 系统集成项目中需要研制开发大量软硬件系统
 项目生命周期较短

  通常要采用大量的新技术                   
 使用与维护的要求非常复杂
                                         
五、项目管理的定义
项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一
定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。
 传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。
 最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个
  方面的约束。


六、项目管理的特点
 项目管理是一项复杂的工作
 项目管理具有创造性
 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织
 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用
 社会经济、政治、文件、自然环境等对项目的影响


第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


                          
一、项目管理(团队)需要的知识领域
 项目管理知识体系
 应用领域的知识、标准和规定
 项目环境知识
 通用的管理知识和技能
 软技能或人际关系技能

信息系统项目管理师
        之   IPMP/PMP

第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


一、IPMA和IPMP简介
国际项目经理资质认证(IPMP) 是国际项目管理协会(IPMA)在全球
推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称，具有广泛的国际
认可度和专业权威性，代表了当今项目管理资格认证的最高国际
水平。
IPMP 是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，
根据IPMP认证等级划分，获得IPMP各级项目管理认证的人员，将
分别具有负责大型国际项目、复杂项目、一般复杂项目或具有从
事项目管理专业工作的能力。
                                
IPMA依据国际项目管理专业资质标准，针对项目管理人员专业水
平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级                   ，即A 级、
B 级、C 级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。
 A级，认证的高级项目经理
 B级，认证的项目经理
 C级，认证的项目管理专家
 D级，认证的项目管理专业人员


二、PMI和PMP简介
项目管理协会     PMI成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的
倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目
管理知识体系指南》（PMBOK）已经成为项目管理领域最权威教
科书，被誉为项目管理“圣经”。

1.PMBOK(项目管理知识体系指南)
PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 指项目
管理知识体系的意思，由美国项目管理协会（PMI）对项目管理
所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
 PMBOK每四年更新一次，2012年为第五版。
 PMBOK第五版将项目管理划分为十个知识领域。



2. PMP
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协
会(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质
的资格认证考试。
要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）
规定，对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要
求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，
以不断适应项目管理发展的要求！


PMP认证只有一个级别，要求与IPMA的C级相当。
报名考试者必须具备以下两类情况之一：
 具有学士学位或同等的大学学历，至少具有4500小时的项目管
  理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少
  达36个月。
 不具有学士学位或同等大学学历，至少具有7500小时的项目管
  理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少
  达60个月。


PMP证书有效期三年。                         


                                     
第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


                       
PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管
理）的简称。
PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。它描述了如何
以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管
理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流
程。


PRINCE2包括四个主要部分（要素）：原则，流程，主题和项目
环境。

信息系统项目管理师
       之   项目组织结构

第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


                            
一、项目的组织结构
 1．职能型组织
 2．项目型组织
 3．矩阵型组织
 4．复合型组织


1．职能型组织
把组织分为一个一个的职能部门，每个部门还可进一步分为更小
的部门，这种层级结构中每个员工都有一个明确的上级。
员工按照其专业分成职能部门，如开发部、设计部、运维部。


职能型组织的优点：
 (1) 便于知识、技能和经验的交流。
 (2) 清晰的职业生涯晋升路线。
 (3) 沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
 (4) 有利于重复性工作为主的过程管理。
职能型组织的缺点：
 (1) 职能利益优先于项目，具有狭隘性。
 (2) 横向联系薄弱，部门间沟通协调难度大。


 (3) 项目经理极少或缺少权利、权威；               
 (4) 项目管理发展方向不明，缺少项目基准。
                                       
 2．项目型组织
组织被分为一个一个的项目经理部。项目团队成员直接隶属于某
个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工
作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。
项目型组织通常也有部门，但这些部门或是直接向项目经理汇报
工作，或是为不同项目提供支持服务。


项目型组织的优点：
 (1) 责权分明，利于统一指挥。
 (2) 有明确目标。
 (3) 沟通简洁、方便。
 (4) 决策快
项目型组织的缺点：
 (1) 机构重复及资源的闲置。
 (2) 不利于员工专业技术水平的提高。
 (3) 员工缺乏事业上的连续型及保障。                
                                        
3．矩阵型组织
项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的
领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对
资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、
平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。


矩阵型组织的优点：
 (1)项目经理负责制、有明确的项目目标。
 (2)改善了项目经理对整体资源的控制。
 (3)及时响应。
 (4)获得职能组织更多的支持。
 (5)最大限度地利用公司的稀缺资源。
 (6)改善了跨职能部门间的协调合作。
 (7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
 (8)团队成员有归属感，士气高，问题少。
                                   
 (9)出现冲突较少，且易处理解决。
                                    
矩阵型组织缺点：
 (1) 管理成本增加；
 (2) 多头领导；
 (3) 资源分配与项目优先的问题产生冲突；
 (4) 权利难以保持平衡。

4．复合型组织
根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含
上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。



常见项目组织特点：

二、PMO在组织结构中的作用
 项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目
的职能机构。PMO也被称为“项目办公室”、“项目管理部”                     。
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设
立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。

PMO的作用可以分为日常性职能和战略型职能
PMO的日常性职能：
 1、建立组织内项目管理的支撑环境。
 2、培养项目管理人员。
 3、提供项目管理的指导和咨询。
 4、组织内的多项目管理和监控。
PMO的战略职能：
 1、项目组合管理。
 2、提高企业项目管理能力。                       
                                         
PMO可以分为三种类型：支持型、控制型、指令型。


(1)支持型PMO
主要为项目经理提供管理支持行政支持、培训、咨询顾问、技术
服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出
现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之
争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主
要向主管副总和项目经理汇报。

(2)控制型PMO
控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO
拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体
的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目
标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立
项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独
立向总经理汇报。


(3)指令型PMO
指令型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着
企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理
解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，确
保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的
利益，可直接向最高管理者汇报。

   信息系统项目管理师
之   信息系统项目生命周期及模型

第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


                            
一、项目的生命周期
项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。
 从技术上来划分阶段：需求分析、系统设计，系统实现、运行
  维护。
 按管理活动出现的先后分为启动、计划、执行和收尾4个典型
  的阶段。
无论按技术工作还是按管理工作出现的先后来划分项目的阶段，
项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。


多数项目生命周期具有许多共同的特征：
1、在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最
高，当项目接近结束时则快速下降。


2、在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和
项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。


3、信息系统项目生命周期
典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业
务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、
系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。


二、项目阶段的特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这
种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明
书、可行性研究报告、详细设计文档或工作样品。
某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付物可能是项
目的最终产品或最终产品的组成部件。


三、项目生命周期与产品生命周期的关系


四、典型的信息系统项目的生命周期模型
1．瀑布模型
2．螺旋模型
3．迭代模型
4．V模型
5．原型化模型
6．敏捷方法


1．瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为
可行性分析、需求分析、设计（概要设计、详细设计）、编码、
测试、运行维护等几个阶段。

瀑布模型优点：
1）为项目提供了按阶段划分的检查点。
2）当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。
3）可在迭代模型中应用瀑布模型。
4）它提供了一个模板，这个模板使得分析、设计、编码、测试
和支持的方法可以在该模板下有一个共同的指导。


瀑布模型缺点：
1）各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大
地增加了工作量。
2）由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能
见到开发成果，从而增加了开发风险
3）不适应用户需求的变化

2．螺旋模型
螺旋模型是一个演化软件过程模型，在瀑布模型和原型化模型的
基础上的演进而来的。        在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量
发布。


需要注意：螺旋模型在
每一次迭代中增加了风
险分析。

例：软件开发”螺旋模型”是经常使用的一种模型，它是（                     ）
的结合，强调软件开发过程中的风险分析，特别适合于大型复杂
的系统。螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，每次迭代中的活动
依次为（    ）。
A. 瀑布模型和快速原型模型         B. 瀑布模型和增量模型
C. 迭代模型和快速原型模型         D. 敏捷模型和原型模型
A. 需求分析、风险分析、实施工程和客户评估
B. 需求收集、制定计划、风险分析和实施工程
C. 制定计划、风险分析、实施工程和软件运维
D. 制定计划、风险分析、实施工程和客户评估
                                        
3．迭代模型
传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活
动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过
程串就组成了软件项目的生命周期。
在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，
执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同
比例的所有活动。
RUP 软件统一过程就是迭代模型的一种。




RUP中被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段(Inception)、
细化阶段(Elaboration)、构建阶段(Construction)和交付阶段
（Transition）。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。


4．V模型
V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上
升的部分，即测试过程的各个阶段。


5．原型化模型
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第
一步是建造一个快速原型，实现用户与系统的交互，经过和用户
针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件
产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满
意的产品。


原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作
带来的风险

6．敏捷方法
敏捷开发（agile development）是一种以人为核心、迭代、循序
渐进的开发方法。
强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认
为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我
组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织
方法，也更注重软件开发中人的作用。


常见的敏捷开发方法：
 极限编程（XP）
 Scrum
 自适应软件开发
 水晶方法
 特性驱动开发
信息系统项目管理师
  之    单个项目的管理过程

第二章      信息系统项目管理基础


    2.1 项目管理基础
    2.2 项目管理知识体系构成
    2.3 IPMP/PMP
    2.4 PRINCE2
    2.5 项目组织结构
    2.6 信息系统项目生命周期及模型
    2.7 单个项目的管理过程


一、单个项目的管理过程
要把一个项目管好，至少需要4种过程。
(1)技术类过程（或称工程类过程）。技术过程有“需求分析”、
“总体设计”、“编码”、“测试”、“布线”、“组网”等。
(2)管理类过程。大多数行业的项目都有共同的管理过程。按出现
的时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控
和收尾过程组。
(3)支持类过程。如配置管理过程就属于支持类过程
(4)改进类过程。如总结经验教训、部署改进等过程
                                        
二、项目过程
由舍瓦特提出一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由戴明
( Deming)对其进行了修订，这就是著名的PDCA循环(Plan-Do-
Check-Act cycle)。这个循环由其产生的结果而构成，即其每一部
分的结果又是其他部分的输入。



三、项目管理过程组
任何项目都必需的5个项目过程组。这5个项目过程组具有明确的
依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或
特定产业无关。
 1、启动过程组：定义并批准项目或阶段。
 2、计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案
和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
 3、执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某
个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。


4、监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进
展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，
或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
5、收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束
项目或阶段。



四、过程的交互
一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入。
计划过程组为执行过程组提供了一个前期的项目管理计划文件，
并且经常随着项目推进而不断地更新计划。此外，项目过程组很
少会是离散的或者只出现一次；它们是相互交迭的活动，在整个
项目中以不同的强度出现。
信息系统项目管理师
       之   立项管理内容

第三章      项目立项管理


    3.1 立项管理内容
    3.2 可行性研究
    3.3 项目评估与论证


一、项目建议书
1. 项目建议书（立项申请）
是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，
是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、本单
位的发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项
目提出的框架性的总体设想。

2．项目建议书核心内容
 (1)项目的必要性
 (2)项目的市场预测
 (3)产品方案或服务的市场预测
 (4)项目建设必需的条件

二、项目可行性研究内容
 1．投资必要性
 2．技术的可行性
 3．财务可行性
 4．组织可行性
 5．经济可行性
 6．社会可行性
 7．风险因素及对策


三、项目招投标管理
根据《中华人民共和国招标投标法》，在中华人民共和国境内进
行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理，以
及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
( 1 )大型基础设施，公用事业等关系社会公共利益、公共安全的
项目；
( 2 )全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
( 3 )使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。


有下列情形之一的，可以不进行招标的：
1、涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾而不适宜招标的；
2、需要采用不可替代的专利或者专有技术的
3、采购人依法能够自行建设、生产或者提供；
4、已经通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行
   建设、生产或者提供
5、需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则影响施工或
   者功能配套要求
6、法律、行政法规规定的其他情形。
                                       
任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以
其他任何方式规避招标。
招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则
依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的
限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以
外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标
投标活动。


四、项目招投标流程
    1.招标
    2.投标
    3.开标
    4.评标
    5.中标
    6.签定合同


五、招标
1、 招标分为公开招标和邀请招标
 公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者
  其他组织投标。
 邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或
  者其他组织投标

符合下列情形之一的货物或服务，可采用邀请招标方式采购：
(1)具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购；
(2)采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大。


2、招标相关规定
 招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招
  标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招
  标事宜。
 依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当
  向有关行政监督部门备案。
 招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任
  何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。

 招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀
  请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，
  并对潜在投标人进行资格审查；
 国家对投标人的资格条件有规定的，依照其规定。招标人不得
  以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人
  实行歧视待遇。
 招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的
  标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以
  及拟签订合同的主要条款。


 国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人应当按照其规
  定在招标文件中提出相应要求。
 招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标
  段、确定工期，并在招标文件中载明。
 招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向
  或者排斥潜在投标人的其他内容。
 招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、
  数量，以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。
 招标人设有标底的，标底必须保密。


 资格预审文件或招标文件的发售期不得少于5日。招标文件费
  用不得以营利为目的。
 招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，
  依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标
  人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。
 招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当
  在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面
  形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标
  文件的组成部分。
信息系统项目管理师
        之    招投标管理

六、投标（承建单位）
 (1)项目意向识别
 (2)项目售前交流
 (3)获取招标文件
 (4)编制投标文件
 (5)递交标书
 (6)参加投标活动


2、投标相关要求
 《中华人民共和国招标投标法》规定，投标人应当具备承担招
  标项目的能力；
 国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条
  件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。
 投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当
  对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。
 投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投
  标文件送达投标地点。


 招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少
  于三个的，招标人应当依照本法重新招标。
 在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，
  招标人应当拒收。
 投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、
  修改或者撤回己提交的投标文件，并书面通知招标人。补充、
  修改的内容为投标文件的组成部分。
 两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标
  人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相
  应能力；
                                    
 国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合
  体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组
  成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
 联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工
  作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。
 联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中
  标项目向招标人承担连带责任。
 招标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人
  之间的竞争。


 投标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞
  争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。
 投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、社会公共利益
  或者他人的合法权益。
 投标人不得以低于成本的报价竞标，也不得以他人名义投标或
  者以其他方式弄虚作假，骗取中标。其报价低于成本的,应当
  要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能
  合理说明或者不能提供相关证明材料的，由评标委员会认定该
  投标人以低于成本报价竞标，其投标应作废标处理。
 禁止投标人向招标人或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标。
                                       
七、开标相关要求
《中华人民共和国招标投标法》规定，开标应当在招标文件确定
的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行
 开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。
 开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。
 开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，
  也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无误后，
  由工作人员当众拆封。


八、评标相关要求
评标由招标人依法组建的评标委员会负责。
依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关
技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中
技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
评标专家应当从事相关领域工作满八年并具有高级职称或者具有
同等专业水平，由招标人从国务院有关部门或者省、自治区、直
辖市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专家
库内的相关专业的专家名单中确定；


评标的相关规定
 一般招标项目可以采取随机抽取方式，特殊招标项目可以由招
  标人直接确定。
 与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已
  经进入的应当更换。
 评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密
 评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做
  必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的
  范围或者改变投标文件的实质性内容。

 评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标
  文件进行评审和比较；设有标底的，应当参考标底。
 评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并
  推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评
  标报告和推荐的中标候选人确定中标人。
 招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。


九、中标相关要求
中标人的投标应当符合下列条件之一：
 ( 1 )能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
 ( 2 )能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审               的投标价格
    最低；但是投标价格低于成本的除外。
评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可
以否决所有投标。
依法必须进行招标的项目的所有投标被否决的，招标人应当重新
招标。
2、相关要求
 中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时
  将中标结果通知所有未中标的投标人。
 中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出
  后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应
  当依法承担法律责任。
 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照
  招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。




 招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。
  依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起十
  五日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
 中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不
  得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后向他人转让。
 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部
  分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
 接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中
  标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目
  承担连带责任。
                     信息系统项目管理师
        之    可行性研究

第三章      项目立项管理


    3.1 立项管理内容
    3.2 可行性研究
    3.3 项目评估与论证


一、可行性研究
信息系统项目开发的可行性一般包括：
 可能性：技术，物资，资金，人员支持的可行性
 效益性：经济效益，社会效益
 必要性：社会环境，领导意愿，人员素质，认知水平等


二、项目可行性研究内容
 1．技术的可行性
 2．经济可行性
 3．运行环境可行性
 4．其它方面的可行性


三、项目可行性研究阶段
1. 机会可行性研究
2. 初步可行性研究
3. 详细可行性研究
4. 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
5. 项目评估

四、可行性研究的步骤
1.确定项目规模和目标
2.研究正在运行的系统
3.建立新系统的逻辑模型
4.导出和评价各种方案
5.编写可行性研究报告
6.递交可行性研究报告

五、可行性研究报告
可行性研究报告包括以下内容
 (1)项目概述                      (8)项目组织机构人员培训
 (2)项目建设单位概况                   (9)项目实施进度
 (3)需求分析和项目建设的必要性              (10)投资估算和资金筹措
 (4)总体建设方案                     (11)效益与风险分析
 (5)本期项目建设方案                   (12)项目风险与风险管理
 (6)项目招标方案
 (7)环保、消防、职业安全
                                       
六、效益的预测与评估
项目的效益表现为多种形态，对于效益的量化有下面6种方法：
1.函数求解法
2.相关关系法
3.模糊数学法
4.专家意见法（德尔菲法）
5.成本降低法
6.利润增加法
                                  
第三章      项目立项管理


    3.1 立项管理内容
    3.2 可行性研究
    3.3 项目评估与论证



一、项目论证
项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证（评估），
后决策”是现代项目管理的一项基本原则。
项目论证应该围绕市场需求，开发技术，财务经济三个方面展开
调查和分析，市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。


1.项目论证的作用
 项目论证是确定项目是否实施的依据
 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据
 项目论证是编制计划、设计、采购、施工、资源配置的依据
 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证


2.项目论证的阶段
项目论证分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究。


3.项目论证的一般程序
(1)明确项目的范围以及雇主的目标
(2) 搜集并分析相关资料
(3)拟定多种可行的技术方案
(4)多方案分析、比较
(5)选择最优方案进一步详细全面论证
(6)编制项目论证报告
(7)编制资金筹措计划和项目实施进度计划
                                 
二、项目评估
项目评估是在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行）
根据国家的政策、法规等从项目、国民经济、社会角度出发，对
拟建项目的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程
技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断
其是否可行的一个评估过程。
项目评估目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，
为银行贷款决策和行政主管部门审批决策提供科学依据


项目评估完成后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告包
括以下内容：
   1.项目概况；
   2.评估目标；
   3.评估依据；
   4.评估内容；
   5.评估机构与评估专家；
   6.评估过程；
   7.详细评估意见；                      
                                      
    8.存在或遗漏的重大问题；
    9.潜在的风险；
    10.评估结论；
    11.进一步的建议。


评估结论一般以建议的方式给出，如”建议立项”、“建议不立
项”、“建议补充材料，重新评估”             等。
  信息系统项目管理师
   之     项目整体管理概述

第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段



项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目
各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各
项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理
的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望。

一、项目整体管理的主要活动和流程
(1)制定项目章程。编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目
活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划。定义、准备和协调所有子计划，并把它们
整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整
合的项目基准和子计划。
(3)指导和管理项目工作。为实现项目目标而领导和执行项目管理
计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
(4)监督和控制项目。跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管
理计划中确定的绩效目标的过程。
                                          
(5)实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可
交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并
对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段。完结所有项目管理过程组的所有活动，以正
式结束项目或阶段的过程。

第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段

一、项目章程的作用及制订
1、项目章程的作用
制定项目章程过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档“项
目章程”，是正式授权一个项目和项目资金的文件。由项目发起
人（高层）或者项目组织之外的主办人颁发。

1）项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法
地位。项目章程的颁发意味着项目的企业手续合法，项目的投资
者正式启动项目，职业的项目经理人和项目领导班子可以正式接
手项目。
2）项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后
续工作的重要依据。
3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
4）项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展
项目活动。


2、制订项目章程



3、制订项目章程的依据
 通常，制订项目章程要基于以下文件。
 (1) 项目工作说明书
 (2) 商业论证
 (3) 协议：包括合同、谅解备忘录、协议书、口头协议等。


(4) 事业环境因素
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境
因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。
事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目
结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。



事业环境因素包括但不限于：
 实施单位的企业文化、组织结构
 国家标准或行业标准（如产品标准、质量标准和工艺标准）
 现有的设施和固定资产
 现有人力资源状况（如人员技能、素养）
 当时的市场状况
 干系人对风险的承受力
 行业数据库（如标准化的成本估算数据、风险数据库）
 项目管理信息系统（如自动化工具，配置管理系统）

(5) 组织过程资产
组织过程资产指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形
资产。组织过程资产主要包括但不限于以下内容：
 项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、
  规范标准、工作流程、行为准则和工具方法等。
 项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，既包括已经
  形成文字的档案，包括留在团队成员脑中没有形成文字的思想。
 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、
  文档模板、标准化的表格、风险清单等。
 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
                                        
4、制订项目章程的工具和技术
 (1) 专家判断
 (2) 引导技术
    头脑风暴
    冲突处理
    问题解决
    会议管理



5、项目章程的输出
项目章程的详细程度跟项目的大小有关，大型项目的章程相对复
杂，有的称为项目任务书、项目许可证书、项目启动文件等


项目章程应该包括的主要内容：
  1、概括性的项目描述和产品描述。
  2、项目的目的或批准项目的理由。
  3、项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
 4、可测量的项目目标和相关的成功标准。
  5、项目的主要风险，可以列出项目的主要风险类别。
  6、总体里程碑进度计划。
  7、总体预算，可以是一个概算区间，如100万元至130万元。
  8、项目的审批要求，在项目的规划、执行、监控、收尾过程
     中，谁来做出哪种批准。
  9、委派的项目经理及其职责和职权。
  10、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。edu.51cto.com
例：项目章程应在项目计划之前公布。以下关于项目章程的叙述
中，不正确的是（       ）。通常项目章程应有（           ）发布。
A. 项目章程不是正式批准的项目文档
B. 项目章程包含产品需求和产品的商业需求
C. 项目章程将项目与执行组织的日常运营联系起来
D. 项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供授权
A. 项目经理       B. 项目调研小组
C. 项目发起人      D. 项目监理

信息系统项目管理师
   之     制订项目管理计划

第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段


一、项目管理计划概述
项目管理计划是项目的主计划，总体计划，它确定了执行、监控
和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命
周期、里程碑和阶段划分等全局内容。
项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，从整体上指导
项目工作的有序进行。

1.项目管理计划的内容
 (1)范围管理计划。
 (2)进度管理计划。
 (3)成本管理计划。
 (4)质量管理计划。
 (5)过程改进计划。
 (6)人力资源管理计划。
 (7)沟通管理计划。
 (8)风险管理计划。
                               
 (9)采购管理计划。
                                      
第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段


                         
一、指导和管理项目工作
对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，不仅
要关注项目产品的完成情况，还要关注项目的进度，项目预算的
执行情况，也要关注项目过程和可交付物的质量，管理项目的范
围、进度、成本和质量等子目标之间的冲突与协调，以及管理项
目各有关干系人之间的冲突与协调。
项目经理以项目计划和事实为依据，积极跟进项目的实施，对项
目进行检查、指导和监督。

二、指导和管理项目执行的依据


三、指导和管理项目工作的工具与技术
1.专家判断
2.项目管理信息系统
3.会议


1.项目管理信息系统
 进度计划工具
 配置管理系统
   CVS、VSS、ClearCase
 变更控制系统
 工作授权系统
 信息收集与发布系统

2.会议
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相
关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论
问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角
色，确保有效参会。会议通常可分为下列三类：
 交换信息
 头脑风暴、方案评估或方案设计
 制定决策
                                  
四、指导和管理项目工作的输出

信息系统项目管理师
      之     监控项目工作

第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段

一、监控项目工作
项目的监督与控制的目的是提供对项目进展的理解，从而在项目
明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施。
项目监督控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，将实际的工
作产品、工作量、成本，与计划进行对比来确定项目进展情况。

二、监控项目的依据

三、监控项目工作的工具与技术


1.分析技术
在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与
其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。可用于
项目的分析技术包括：
 回归分析；     分组方法；    因果分析；根本原因分析；
 预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；
 失效模式与影响分析（FMEA）；故障树分析（FTA）；
 储备分析；     趋势分析；挣值管理；        差异分析。
                                    
四、监控项目工作的成果


第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段


一、整体变更控制
整体变更控制就是对影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更进
行有效的控制和管理。
整体变更控制的目的有三个：
(1)查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更
(2)对造成变更的因素施加影响
(3)当变更实际出现时，设法处理

二、整体变更控制的依据


三、整体变更控制的工具和技术
1.会议：变更控制会议

四、整体变更控制的成果

第四章      项目整体管理


    4.1 项目整体管理概述
    4.2 制订项目章程
    4.3 制订项目管理计划
    4.4 指导与管理项目执行
    4.5 监控项目工作
    4.6 实施整体变更控制
    4.7 结束项目或阶段


一、项目收尾
项目收尾包括合同收尾和行政收尾两部分。
1、合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项进行核对，
检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就
是我们通常所说的项目验收。


2、行政收尾
指对项目工作进行全面、系统和深入的回顾，进行完工后评价，
把有关经验教训提炼出来并形成文档，成为“组织过程资产”的
一部分。行政收尾是在合同收尾之后进行的。工作包括：
 产品核实
 财务收尾
 更新项目记录
 总结经验教训
 进行组织过程更新
 结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
                                        
3、项目验收的意义
( 1 )项目的验收标志着项目的结束（或阶段性结束)
( 2 )若项目顺利地通过验收，项目的当事人就可以终止各自的义
务和责任，从而获得相应的权益。
( 3 )项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最
后关口。
( 4 )对于基本建设项目和投资项目，通过竣工验收，促进投资项
目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，
发挥投资效益。


4、项目后评价
项目后评价是指对已经完成的项目（或规划）的目的、执行过程、
效益、作用和影响所进行的系统、客观的分析。
通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，
项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过
分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信
息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同
时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达
到提高投资效益的目的。


5、后评价的意义：
 (1) 后评价是一个学习过程。
 (2) 后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段。
 (3) 后评价主要是为投资决策服务的。

信息系统项目管理师
       之   范围管理概述


第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


                           
项目范围管理需要做以下三方面工作：
 明确项目边界。
 对项目执行过程进行监控
 防止项目范围发生蔓延

一、项目范围的概念
项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和
服务，项目所规定要做的。
信息系统项目中，实际上存在两个相互关联的范围：产品范围和
项目范围。
 产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能；
 项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。显
  然，产品范围是项目范围的基础。

二、项目范围对项目管理的意义
1、清楚项目工作范围和内容，为准确估算费用、时间和资源打
   下基础；
2、为各项计划打下基础，是项目进度测量和控制基准；
3、确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务


三、项目范围管理的主要过程
(1)规划范围管理
(2)收集需求
(3)定义范围
(4)创建工作分解结构
(5)确认范围
(6)范围控制


第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


一、规划范围管理
项目范围管理计划是一种规划的工具，说明项目组将如何进行项
目的范围管理。具体来说，包括如何进行项目范围定义、如何制
订工作分解结构、如何进行项目范围核实和控制等。



二、编制范围管理计划的工具和技术
 1、专家判断
 2、会议


三、编制范围管理计划的输出
(1) 范围管理计划
(2) 需求管理计划

(1)范围管理计划
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何
定义、制定、监督、控制和确认项目范围。对将用于下列工作的
管理过程做出规定：
 制定详细项目范围说明书；
 根据详细项目范围说明书创建WBS；
 维护和批准WBS；
 正式验收已完成的项目可交付成果；
 处理对详细项目范围说明书的变更。该工作与实施整体变更控
  制过程直接相联
                                        
(2)需求管理计划
需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求。需求管理计划
的主要内容包括（但不限于）：
 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
 需求管理需要使用的资源
 培训计划
 项目干系人参与需求管理的策略
 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程


                                     
 需求跟踪结构，哪些需求属性将被列入跟踪矩阵
 配置管理活动，例如，如何启动产品变更，如何分析其影响，
  如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限

信息系统项目管理师
         之    收集需求

第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和
需求的过程。本过程的主要作用是，为定义和管理项目范围（包
括产品范围）奠定基础。


一、需求的分类
需求可以分成不同的类别，有利于对需求进行进一步完善和细化。
 业务需求。整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓
  住业务机会，以及实施项目的原因。
 干系人需求。干系人或干系人群体的需要。
 解决方案需求。为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或
  成果必须具备的特性、功能和特征。
   功能需求是产品能开展的行为。如流程、与产品的互动。
   非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环
    境条件或质量。如可靠性、性能、安全性、服务水平等
                                       
 过渡需求。从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能
  力，如数据转换和培训需求。
 项目需求。项目需要满足的行动、过程或其他条件。
 质量需求。用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需
  求的实现的任何条件或标准。


二、收集需求的工具和技术
 访谈
 焦点小组
 引导式研讨会
 群体创新技术
 群体决策技术
 问卷调查
 观察
 原型法
 标杆对照
 系统交互图
 文件分析
                                          
三、收集需求的输出
 需求文件
 需求跟踪矩阵



1、需求跟踪
需求跟踪的目的是建立与维护“需求－设计－编程－测试”之间
的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。
需求跟踪有两种方式：
（1）正向跟踪。检查《产品需求规格说明书》中的每个需求是
否都能在后继工作成果中找到对应点。
（2）逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是
否都能在《产品需求规格说明书》中找到出处。
正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方
式，都要建立与维护需求跟踪矩阵（即表格）。需求跟踪矩阵保
存了需求与后继工作成果的对应关系。
                                        
2、需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付
成果的一种表格。
使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系
起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
需求跟踪矩阵提供了跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件
中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。

第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


                     
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是明确所
收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，
从而明确产品、服务或成果的边界。


一、定义范围的工具与技术

1.产品分析
对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的
项目），产品分析是一种有效的工具。
产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、
价值工程和价值分析等。

2.备选方案生成
备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，
用于识别执行项目工作的不同方法。
许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向
思维（发散思维）、备选方案分析等。


二、项目范围说明书的内容
 产品范围描述
 验收标准
 可交付成果
 项目的除外责任
 项目的制约因素
 假设条件。假设条件是指当前不能确定的、未经验证但仍被视
  为正确、真实或确定的因素。
                                  
三、项目范围说明书的作用
 确定范围
 沟通基础
 规划和控制依据
 变更基础
 规划基础
区分：项目范围说明书和项目章程。
 信息系统项目管理师
之    创建工作分解结构(WBS)


第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


                          
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解
成较小的、更易于管理的组件的过程。
 本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视
  图。
 项目的工作分解结构( WBS)是管理项目范围的基础，详细描述
  了项目所要完成的工作。


 工作分解结构是将项目划分为可管理的工作单元，以便这些工
  作单元的费用、时间和其他方面较项目整体而言较容易确定。
 工作分解结构对于所有的项目都非常重要，因为它是费用估算、
  进度估算、资源计划、风险管理计划、活动定义的基础和依据。


一、工作分解结构的层次
工作分解结构把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、
方便控制的若干个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工
作包，持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，
这些工作包的总和是项目的所有工作范围。

 工作包的大小也是需要考虑的细节，如果工作包太大，那么难
  以达到可管理和可控制的目标，如果工作包太小，那么工作分
  解结构就要消耗项目管理者和项目组成员的大量时间和精力。
 作为一种经验法则，8/80规则建议工作包的大小应该至少需要
  8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时（两周）。


例：WBS最底层的工作单元被称为工作包，以下关于工作包的叙
述中，正确的是（        ）
A.可依据工作包来确定进度安排、成本估算等工作
B.工作包可以非常具体，也可以很粗略，视项目情况而定
C.如果项目规模很大，也可以将其分解为子项目，这时子项目可
以认为是一个工作包
D.工作包的规模应该较小，可以在40小时之内完成

1.WBS 有两种表示形式：
 分级的树型结构
 列表形式


2.里程碑
里程碑是项目中的重要时点或事件。
标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。



3.控制账户
控制账户是一种管理控制点，在该控制点，将范围、预算（资源
计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，
以测量绩效。


控制账户可是WBS某个层次上的要素，可以是工作包，或更高层
次的要素。
一个控制帐户可以包含多个工作包，但一个工作包一定属于一个
控制帐户，绝不会属于多个控制帐户。



4.WBS词典
是工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账
户和工作包做详细解释。详细程度可根据具体需要确定。
WBS词典的内容包括：
○ 账户编码标识；            ○ 工作描述；
○ 假设条件和制约因素；         ○ 负责的组织；
○ 进度里程碑；             ○ 相关的进度活动；
○ 所需资源；              ○ 成本估算；
○ 质量要求；              ○ 验收标准；
                                      高级项目经理    任铄
○ 技术参考文献；            ○ 协议信息。
                                         
二、分解
 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可
  交付成果放在第三层
 以主要可交付成果作为分解的第二层


1.分解需要的活动
 识别和分析可交付成果及相关工作
 确定工作分解结构的结构和编排
 自上而下逐层细化分解
 为WBS组件制定和分配标识编码
 核实交付成果分解的程度是恰当的

2.分解工作分解结构应把握的原则
(1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
(2)  一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。
(3) 相同层次的工作单元应有相同性质。
(4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
(5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
(6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
(7) 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
                                  


3.工作分解结构的作用
(1)明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务
   的性质和需要努力的方向。
(2)工作分解结构清楚地定义了项目的边界确定项目需要做的工
   作和不需要做的工作。
(3)为各独立单元分派人员，可以确定完成项目所需要的技术和
   人力资源。
(4)针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提
   高估算的准确性。                          

                                  
(5) 项目进度控制的基准。
(6) 将项目工作和项目的财务账目联系起来。
(7) 确定工作内容和工作顺序。
(8) 估计项目整体和全过程的费用。
(9) 工作分解结构有助于防止需求蔓延。

信息系统项目管理师
         之    确认范围

第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


一、确认范围
确认范围是确认项目的可交付成果和用户的期望是否一致。
 范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分
  工界面的确认，到项目验收时范围的检测。
 在信息系统中，范围确认并不是容易的事情，它的不容易主要
  体现在与用户的沟通上。


每个人对项目范围所关注的方面是不同的。
 管理层所关注的是项目范围对项目的进度、资金和资源的影响
 客户主要关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足
  够完成产品或者服务。
 项目经理关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金、
  资源是否足够等。
 团队成员关注自己参与和负责的元素，自己的工作时间是否足
  够。
                                    
二、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：
(1)可交付成果是否是确实的、可核实的。
(2)每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可
辨别的事件。
(3)是否有明确的质量标准。
(4)审核和承诺是否有清晰的表达。所有的这些表达必须清晰，并
取得一致的同意。
(5)项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动，
有没有遗漏或者错误。
(6)项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险
发生时对项目的冲击。                               
 如果在范围确认工作中发现项目范围说明书、工作分解结构中
  有遗漏或者错误，需要向项目组明确指出错误的内容，并给出
  修正的意见。项目组需要根据修改意见重新修改项目范围说明
  书和工作分解结构。
 在范围确认的工作过程中也可能会出现范围变更请求，如果这
  些范围变更请求得到了批准，那么也要重新修改项目范围说明
  书和工作分解结构。


三、范围确认采用的方法
1.检查
是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是
否符合需求和产品验收标准。是否满足干系人要求和期望。


2.群体决策技术
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评
估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归
类和优先排序。
 一致同意。每个人都同意某个行动方案。
 大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。
 相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即
  便未能获得一部分人的支持。
 独裁。某个人为群体做出决策。
                                         
四、术语的比较
1.确认范围与核实产品
2.确认范围与质量控制
3.确认范围与项目收尾


第五章      项目范围管理


    5.1 范围管理概述
    5.2 规划范围管理
    5.3 收集需求
    5.4 定义范围
    5.5 创建工作分解结构(WBS)
    5.6 确认范围
    5.7 控制范围


                         
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过
程。范围控制涉及到影响范围变更的因素，确保所有变更请求、
推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理。


一、范围变更的原因
 项目外部环境发生变化（如法律、对手的新产品)
 范围计划不周
 有错误或者遗漏
 出现了新的技术、手段和方案
 项目实施组织发生了变化
 项目业主对项目要求发生变化等。



 所有的变更必须记载，范围控制必须能够对造成范围变更的因
  素施加影响，估算对项目的资金、进度和风险等影响，以保证
  变化是有利的，同时需要判断范围变更是否发生，如果已经发
  生，那么对变化进行管理。
 信息系统项目建设过程中用户不断提出的新的要求和建议，项
  目应该坚持“决不让步，除非交换”             的原则，尽可能减少范
  围蔓延的可能性。
 所有的范围变更必须在项目的工期、费用或者质量要求上有相
  应的变更。

二、范围变更请求
 范围变更的原因是多方面的
 范围的变化是必然的，项目组无法阻止变化，也不能完全预言
  变化
 虽然许多新的分析方法能够容纳一些变化，但它们并非解决信
  息系统复杂性的“银弹”，根本原因就在于信息系统的复杂性。



三、范围变更实现
 项目的初期改变项目的范围要比后期容易
 避免信息系统项目范围在项目进行后进行重大修改，合理的需
  求分析非常重要
 不要把项目变成新技术的测试平台。如果有必要，在组织中建
  立专门的实验室是非常好的解决方法。
 范围变更需要及时告知项目的相关利益人
信息系统项目管理师
    之   项目进度管理概述


第六章      项目进度管理


    6.1 概述
    6.2 项目进度管理过程
    6.3 项目进度管理的技术和工具
     6.3.1 工期估算技术和工具
     6.3.2 排列活动顺序的技术和工具
     6.3.3 制订进度计划的技术和工具


一、项目进度管理的含义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项
目最终完成的期限所进行的管理。
 其目的是保证项目在满足时间约束的前提下实现其总目标。
 项目管理计划是基于项目进度管理计划编制的。在项目进度管
  理计划的基础上编制成本管理计划，设备采购计划，人力资源
  配置计划，风险管理计划，配置管理计划等。


第六章      项目进度管理


    6.1 概述
    6.2 项目进度管理过程
    6.3 项目进度管理的技术和工具
     6.3.1 工期估算技术和工具
     6.3.2 排列活动顺序的技术和工具
     6.3.3 制订进度计划的技术和工具

一、规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制
定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整
个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。


1.项目进度管理计划
项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和
控制项目进度建立准则和明确活动。
根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，详细或概
括的，但应该包括合适的控制临界值。


二、活动定义
工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成更小的组成部
分，就是活动。
活动：为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物需要进行
的工作。
活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。
活动定义除识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定
义，如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期
等，最后把所有活动归档到活动清单中。


1.定义活动的输入、输出


2.活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动
清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知
道需要完成什么工作。


3.活动属性
活动属性随时间演进。
 在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标
  签或名称
 在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧
  前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、
  强制日期、制约因素和假设条件。

三、排列活动顺序
活动排序是指明确各活动之间的逻辑关系和先后顺序。
 按逻辑关系为计划的活动排序，除第一和最后一个之外的每一
  个活动，都至少与一个前序活动和一个后继活动相关联。
 排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成。


四、估算活动资源
估算活动资源就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、
设备或物资），每种资源的数量，以及何时使用。


1.活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量，
然后，把这些需求汇总成每个工作包或每个工作时段的资源估算。
在活动资源需求文件中，应说明每一种资源的估算依据，以及为
确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。

2.资源分解结构(RBS)
资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构，资
源类别包括人力、材料、设备和用品。
它是项目分解结构的一种，通过它可以在资源需求细节上制定进
度计划，并可以通过汇总的方式向更高一层汇总资源需求和资源
可用性。


五、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所
需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动
所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类
型、估算的资源数量和资源日历。
 对持续时间的估算应该是渐进明细的。
 资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。


六、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约
因素，确定项目活动开始与完成日期，创建项目进度模型的过程。
进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反
复多次，最后才能确定项目进度计划。


1、甘特图
也叫横道图，它以横线来表示每项活动的起止时间。
 优点：简单、明了、直观、易于编制的，因此到目前为止仍然
  是小型项目中常用的工具。
 缺点：不能系统地表达一个项目所包含的各项工                 作之间的复
  杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化，同时
  也没有指出影响项目寿命周期的关键所在
在大型工程项目中，它是高级管理层了解全局、基层安排进度时
有用的工具。

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2、时标网络图
以水平时间坐标为尺度表示工作时间，以实箭线表示工作，实箭
线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，
由于虚工作的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表
示工作与其紧后工作之间的时间间隔。


七、控制进度
控制进度是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，
使项目能够按时完成。
有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地
将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

信息系统项目管理师
  之    工期估算技术和工具

第六章      项目进度管理


    6.1 概述
    6.2 项目进度管理过程
    6.3 项目进度管理的技术和工具
     6.3.1 工期估算技术和工具
     6.3.2 排列活动顺序的技术和工具
     6.3.3 制订进度计划的技术和工具


一、工作量和工期估计
软件开发项目通常用LOC(Line Of Code)衡量项目的规模，LOC指所
有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言(JCL)语句，
数据定义，数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。


工作量和工期估计的方法：
1、Delphi(专家评估法)
2、类比估算法
3、参数估算法
4、计划评审技术（三点估算技术）
5、储备分析


1、Delphi(专家评估法)
(1)协调人向各专家提供项目规格和估计表格
(2)协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关因素
(3)各专家匿名填写迭代表格
(4)协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家
(5)协调人召集小组会，讨论较大的估计差异
(6)专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
(7)重复(4)-(6)，直到达到最低和最高估计的一致


2、类比估算法
类比估算法适合评估与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方
面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。
 由于类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和
  准确度，因此，用好类比法的前提条件之一历史项目的数据分
  析是可信赖的。
 是一种粗略的估算方法，成本低，耗时少，但准确性也较低。



基本步骤如下：
(1)整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行。
(2)标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注
意历史项目做得不够的地方。
(3)通过（1 )和（2 ) 得出各个功能的估计值。
(4) 产生规模估计。


软件项目中用类比法，往往还要解决可重用代码的估算问题。估
算出新项目可重用的代码中需①重新设计的代码百分比、②需重
新编码或修改的代码百分比，③需重新测试的代码百分比。根据
这三个百分比，可用下面的计算公式计算等价代码行：




比如：有10 000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编
码，  70%需要重新测试，那么其等价的代码行可以计算为：
[(30%+50%+70%)/3 ]x10 000=5 000 等价代码行


3、三点法估算
对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：
 乐观时间（optimistic time)---任何事情都顺利的情况下，完成
  某项工作的时间。
 最可能时间（most likely time)---正常情况下，完成某项工作的
  时间。
 悲观时间（pessimistic time)---最不利的情况下，完成某项工作
  的时间。

可算出每个活动的期望ti




ai表示第i项活动的乐观时间，mi 表示第i项活动的最可能时间，bi 
表示第i项活动的悲观时间。


例：项目经理小李对某活动工期进行估算时，发现人员的熟练程
度和设备供应是否及时对工期至关重要。如果形成最有利组合时，
预计17天可以完成：如果形成最不利组合时，预计33天可以完成：
按照公司的正常情况，一般22天可以完成，该项目的工期可以估
算为（）天。
     A.22              B.23             C.24  D.25


根据P分布的方差计算方法，第i 项活动的持续时间
方差为：




标准差：               =(bi-ai)/6


ai表示第i项活动的乐观时间，mi 表示第i项活动的最可能时间，bi 
表示第i项活动的悲观时间。


                                        
完工概率计算
例：过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完
成，最慢36天完成，平均21天完成。如今小李开发一个新网卡驱
动模块，在21天到26天内完成的概率是(              )。
A. 68.3% B. 34.1%  C. 58.2%  D. 28.1%


平均工期：


方差：


标准差：                  =(bi-ai)/6
所以：平均工期=21，方差=25  ，标准差=5
再计算偏离平均工期       ：（给出的天数－平均工期）/标准差
              得：   (26-21)/5=1


                                           edu.51cto.com
此时得出来几，就是使用几西格玛
1σ=68.37%、2σ=95.46%、3σ=99.73%、6σ=99.99966%




                                        
4、参数估算法
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算
成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的
统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如
成本、预算和持续时间等活动参数。
 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠
  性。
 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他
  估算方法联合使用。


                                    
例：在估算项目中软件开发的工作量时，项目经理按照自己的经
验，利用了以下公式：活动历时（软件开发）=5 X 19 X P （P为开
发人员的经验系统，19为开发人员的平均工作时间）。该项目经
理采用的估算方法是（         ）。
 A. 参数估算
 B. 类比估算
 C.  三点估算法
 D. 专家判断


                                     
5、储备分析
应急储备的特点：
  （1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；
  （2）是时间（成本）绩效基准的一部分；
  （3）项目经理可以自由使用；
  （4）作为预算分配；（成本估算            + 应急储备  = 项目完工预算，
       项目完工预算+ 管理储备       = 项目总资金需求）
  （5）是挣值计算的一部分。


                                      
管理储备的特点：
 （1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；
 （2）不属于时间（成本）绩效基准；
 （3）动用之前一般需要获得批准；
 （4）不作为预算分配；
 （5）不是挣值计算的一部分。
  信息系统项目管理师
之    排列活动顺序的技术和工具


第六章      项目进度管理


    6.1 概述
    6.2 项目进度管理过程
    6.3 项目进度管理的技术和工具
     6.3.1 工期估算技术和工具
     6.3.2 排列活动顺序的技术和工具
     6.3.3 制订进度计划的技术和工具


一、活动排列顺序的技术和工具
1、确定依赖关系
2、前导图法
3、箭线图法
4、提前量和滞后量




1、依赖关系
(1)强制性依赖关系。
指工作内在性质所固有的，或法律、合同中要求的依赖关系。强
制性依赖关系又称硬逻辑关系。
(2)选择性依赖关系。
有时叫做首选逻辑关系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。通常是
某个具体应用领域最好做法，或者是因为项目的特殊性质而设定
的。即使有其他顺序可以采纳，但仍希望按照此顺序安排活动。


(3)外部依赖关系。
外部依赖关系是指项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。
这些依赖关系往往不在项目团队控制范围内。
例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否
到货；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。
(4)内部依赖关系。
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控
制之中。


                                         
2、前导图法（PDM）
前导图法也叫单代号网络图，是用于编制项目进度网络图的一种
方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之
间用箭头连接，显示它们之间逻辑关系。



在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预
计工期。通常，每个节点会有如下几个时间：
 最早开始时间(ES)
 最迟开始时间(LS)
 最早结束时间(EF)
 最迟结束时间(LF)


这些时间点通常作为节点的组成部分。


                                       
前导图法中，项目活动间存在四种依赖关系：
(1)结束--开始关系(F-S型)。前序活动结束后，后续活动才能开始。
(2)结束--结束关系(F-F型)。前序活动结束后，后续活动才能结束。
(3)开始--开始关系(S-S型)。前序活动开始后，后续活动才能开始。
(4)开始--结束关系(S-F型)。前序活动开始后，后续活动才能结束。


3、箭线图法（ADM）
箭线图也称为双代号网络图，用箭线表示工作，节点表示工作的
逻辑关系。
 箭线：使用箭线表示工作，箭线都需要占用时间，消耗资源。
 虚箭线：为了正确表达工作之间的逻辑关系，而虚设的一项
  并不存在的工作，因此不占用资源，不消耗时间。
 节点：反映的是前后工作的交接点，体现了各工作之间的逻
   辑关系。



1）网络图的绘制规则
(1)网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。
(2)网络图中严禁出现环路。
(3)网络图中的箭线(包括虚箭线)应保持自左向右的方向，不应出
现箭头指向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线。
(4)节点编号顺序应从小到大，可不连续，但严禁重复。
(5)一项工作应只有唯一的一条箭线和相应一对节点编号，箭尾的
节点编号应小于箭头的节点编号。
(6)应尽量避免网络图中工作箭线的交叉。当交叉不可避免时，可
以采用过桥法或指向法处理
                                          
4、提前量和滞后量
 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。提前
  量往往表示为负数。
 不同于进度压缩技术中的快速跟进，提前量是活动本身允许的，
  不存在引入风险的问题，而快速跟进是把本应顺序执行的活动
  部分或全部并行，以压缩时间，这有可能造成返工和风险增加。



 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。滞后
  量往往表示为正数。
 在估算活动持续时间时，不应包含任何活动的滞后量。例如，
  某活动持续时间3天外加2天的滞后量，则该活动历时就是3天，
  不能计算为5天。

             
             
             
             


•信息系统项目管理师 
              
之  项目管理（上）总结 

              
一、用一句话概括项目管理的九大知识领域：  
范围管理（需求管理）：做且只做该做的事； 
时间管理：让一切按既定的进度进行； 
成本管理：算准钱和花好钱； 
质量管理：目的是满足质量需求； 
人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； 
沟通管理：和项目干系人搞好关系； 
风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事” 
采购管理：当好甲方。 
整合管理：其作用犹如项链中的那根线； 
 信息系统项目管理师
    之   项目成本管理概述

第七章      项目成本管理


    7.1 概述
    7.2 项目成本管理过程
    7.3 项目成本管理的技术和工具
     7.3.1 成本分析技术
     7.3.2 成本管理技术




                          
为了提交项目可交付成果所进行的所有任务和活动，这些任务和
活动需要时间，需要资源，这些都要消耗组织的资金，只有把所
有的这些成本累加，管理者才能真正了解项目的成本并进行相应
的成本控制。
成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。


项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和，包括：
(1) 项目决策成本。管理决定是否实施项目要进行市场调查、查
阅资料和进行可行性分析，这些都需要时间和资金。
( 2 )招标成本。
( 3 )项目实施成本。在项目开始后所发生的各种费用，包括人工
费、材料费等直接成本和项目管理费等间接成本。
区分：产品的全生命周期成本是产品或系统的整个使用生命期内，
在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生
的全部成本。


一、概念
1、成本(Cost) :
项目为完成可交付成果而进行的活动所消耗资源的货币价值
2、成本估算(Cost Estimating)
对完成项目所有活动所需要的资源的货币价值进行某种近似估计
的过程或结果
3、成本预算(Cost Budget)
根据工作分解结构的每个任务或者工作包的成本估算，计算整个
项目的预算成本的过程或者结果

4、成本基准(Cost Baseline)
经过批准的成本计划，加上或减去经过批准的成本变更
5、成本控制(Cost Control)
对造成项目成本偏差的因素施加影响，以达到控制项目成本目的
的行为和过程
6、利润(Profits)
利润是项目的收益减去成本
7、质量成本(Cost of Quality)
为保证质量而付出的成本
                                       
二、成本的类型
 (1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本
 (2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重
复成本为固定成本。
 (3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如
人工费、材料费、项目设备使用费等
 (4)间接成本：不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需
先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行
分配后才计入有关成本计算对象的费用，如税金、保卫费。


                                     
(5)机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的
利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。
(6)沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在
或将来的任何决策改变的成本。投资决策时应排除沉没成本的干
扰。




例：假设某IT服务企业，其固定成本为50万元，每项服务的可变
成本为2000元/次，提供每项服务的价格为2500元/次，那么该企
业的盈亏平衡点为（        ）次。
A、1500    B、1000     C、600    D、1200


三、成本失控的原因
 对工程项目认识不足
 组织制度不健全
 方法问题
 技术的制约
 需求管理不当

信息系统项目管理师
    之   项目成本管理过程


第七章      项目成本管理


    7.1 概述
    7.2 项目成本管理过程
    7.3 项目成本管理的技术和工具
     7.3.1 成本分析技术
     7.3.2 成本管理技术




项目成本管理的主要活动过程包括：
1.规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政
策、程序和文档的过程。
2.估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
3.制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个
经批准的成本基准的过程。
4.控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变
更的过程。

一、规划成本管理
规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、
程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何
管理项目成本提供指南和方向。



1.成本管理计划
成本管理计划描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理
过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
 计量单位
 精确度
 准确度
 组织程序链接
 控制临界值
 绩效测量规则
 报告格式
 过程描述
 其他细节
                                       
二、估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过
程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。




1.要进行项目成本的估算，需要大量的数据资料，这些资料包括：
(1) 资源要求的品种和数量。
(2) 每种资源的单价。
(3) 每项资源占有的时间。


 成本估算还应该考虑特殊的成本种类：通货膨胀补贴，融资成
  本或应急成本等。



2.成本估算的步骤
(1)识别并分析成本构成科目（人、设备、材料）
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科的成本大小。
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成
本之间的比例关系。



3.项目成本估算的困难主要在于：
(1) 复杂的信息
(2) 技术的变化
(3) 同类项目的缺乏
(4) 缺乏专业和富有经验的人才
(5) 信息系统项目建设人员的不同
(6) 管理层的压力与误解


4.进行项目估算时，除了要考虑项目的直接成本，还要考虑一些
对成本有影响的其他因素：
 (1) 非直接成本
 (2) 隐没成本
 (3) 学习曲线
 (4) 项目完成的时限
 (5) 质量要求
 (6) 储备（管理储备、应急储备）


三、成本预算
成本预算是在项目成本估算的基础上，将项目的成本估算分配到
项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，
制定项目成本的控制标准。
 成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算是将
  已批准的项目总的估算成本进行分摊。（简单一句：将总费用
  估算分配到各单项工作上）
 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管
  理储备。


1.成本预算的输入、输出



(1)成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何
管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际
结果进行比较的依据。
项目预算和成本基准的各个组成部分关系：



(2)项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金
需求。
 项目资金常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的
 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在
  资金需求文件中，可说明资金来源。


2. 制订项目成本预算的步骤
(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划



四、控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更
的过程。
成本控制必须监督费用实施情况，发现实际成本和成本计划的偏
差，并找出偏差的原因，防止不合理和未经批准的费用变更。



项目实际开始实施后，就不断地消耗资金，所有雇员的工资、购
买的原材料、管理成本等，这些支出的总和是项目当前的实际成
本。
由于支付方式的不同，支出发生的时间可能不同：有些在项目实
施过程中要使用的原材料，是在项目的开始阶段一次性支付购买
的；有的是项目结束后才支付的；有的是随着项目的进行渐进支
付的。
一般来说，在进行项目实际成本和预算成本计算时，是按照实际
使用的时间开始分摊计算的。


1.控制成本主要关注两种活动：
 当前正在进行的活动
 成本预算大的活动

 信息系统项目管理师
之    成本估算与成本控制技术

第七章      项目成本管理


    7.1 概述
    7.2 项目成本管理过程
    7.3 项目成本管理的技术和工具
     7.3.1 成本估算技术和工具
     7.3.2 成本控制技术和工具


一、成本估算的方法
(1)专家判断                      (8) 项目管理软件
(2)类比估算                      (9) 卖方投标分析
(3)参数估算                      (10) 群体决策技术
(4)自下而上的估算
(5) 三点估算
(6) 储备分析
(7) 质量成本


                                     
例：项目经理在做软件项目成本估算时，先考虑了最不利的情况，
估算出项目成本为120人日，又考虑了最有利的情况下项目成本
为60人日，最后考虑一般情况下的项目成本可能为75人日，该项
目最终的成本预算应为（          ）人日。
A、100     B、90     C、80    D、75


第七章      项目成本管理


    7.1 概述
    7.2 项目成本管理过程
    7.3 项目成本管理的技术和工具
     7.3.1 成本估算技术和工具
     7.3.2 成本控制技术和工具


一、挣值法
挣值法是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范
围，又常被称为偏差分析法。
挣值法通过测量和计算“已完成的工作的预算费用”、“己完成
工作的实际费用”和“计划工作的预算费用”得到有关计划实施
的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况
的目的。


( 1 ) 挣值法的三个基本参数
1.计划工作量的预算费用（BCWS   PV）
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工
时（或费用）。
计算公式为：
   BCWS=计划工作量    x 预算定额


2.已完成工作量的实际费用（ACWP  AC）
是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或
费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。


3.己完工作量的预算成本（BCWP  EV）
是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来
的工时（或费用），即挣值（Earned Value）。
BCWP的计算公式为：
    BCWP=已完成工作量     x 预算定额


( 2 ) 挣值法的四个评价指标。
1.进度偏差(Schedule Variance, SV)
是指检查日期EV与PV之间的差异，其计算公式为：
        SV=EV-PV
 当SV为正值时，表示进度提前；
 当SV为负值时，表示进度延误。
 当SV为0时，表示实际进度等于计划进度。

2.费用偏差(Cost Variance, CV)
是指检查期间EV与AC之间的差异，其计算公式为：
           CV=EV-AC
 当CV为负值时，表示实际消耗人工（或费用）超过预算值即
  超支;
 当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，
  即有节余或效率高
 当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。


3.成本绩效指标(Cost Performed Index, CPI)
是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比），其计算公式
为：   CPI=EV/AC
 当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用
 当CPI<1,表示超出预算，即实际费用高于预算费用
 当CPI=1，表示实际费用与预算费用吻合


4.进度绩效指标(Schedul Performed Index, SPI)
是指项目挣得值与计划之比，其计算公式为：
          SPI=EV/PV
 当SPI>1,表示进度提前，即实际进度比计划进度快
 当SPI<1,表示进度延误，即实际进度比计划进度慢
 当SPI=1,表示实际进度等于计划进度


例：下表是项目甲、乙、丙三个项目的进度数据，则（                     ）最有
可能在成本的约束内完成。




A、项目甲    B、项目乙     C、项目丙    D、项目甲和项目丙



例：某项目当前的PV=150、AC=120、EV=140，则当前的绩效情况
是（   ）
A. 进度超前，成本节约
B. 进度滞后，成本超支
C. 进度超前，成本超支
D. 进度滞后，成本节约



例：某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方
米。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班
时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据；已完成挖方
2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已支付120000元，
那么此时项目CPI和SPI分别为（）
A. CPI=0.75 ; SPI=0.75                 
B. CPI=0.83 ; SPI=0.83
C. CPI=0.75 ; SPI=0.83                  
D. CPI=0.83 ; SPI=0.75


( 3 )完工估算 (EAC)
是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。                  EAC＝ETC+AC
( 4 )尚未完工部分的估算     (ETC) 
即到完成项目还将需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC
ETC= (BAC-EV)/CPI，即按照当前的进展，成本的消耗情况，还需
要多少费用
( 5 )完工预算 (BAC)或称“总预算”




计算EAC时分三种情况
1) 原来的估算已经不再适合以后的情况
   EAC=AC+ETC
2) 目前的偏差是特例，以后不会再发生类似偏差
   EAC=AC+(BAC-EV)
3) 目前的偏差视为将来偏差的典型形式
 假设以当前CPI完成剩余工作：         EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
                          EAC=BAC/CPI
 假设SPI与CPI将同时影响剩余工作：EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI×SPI)
                                           edu.51cto.com
例：项目已经持续了9个月，基本进度计划是18个月，总预算是
300万，迄今的实际费用支出AC为400万，而项目完成了20%，，
将来偏差和现在的一致，现在预测的项目最终费用为多少？
A.  480 万
B. 2000万
C. 2100万
D. 2400万


( 6 )完工尚需绩效指数(TCPI)
TCPI是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到
的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的
实施必须达到的成本绩效指标。
如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计
算。经过批准后，就用EAC取代BAC。
基于BAC的TCPI公式：
TCPI=(BAC–EV)/(BAC–AC)


如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按
TCPI(BAC)（图中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超
过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综
合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如
果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)
线所示。
基于EAC的TCPI公式：
TCPI=（BAC–EV）/（EAC–AC）。

信息系统项目管理师
    之   项目质量管理基础


第八章      项目质量管理


    8.1 项目质量管理基础
    8.2 项目质量管理过程
    8.3 项目质量管理的技术和工具
     8.3.1 质量规划阶段技术
     8.3.2 质量执行阶段技术
     8.3.2 质量监控阶段技术



一、质量
质量是指反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。
包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。
 明确需求是指用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、
  标准、规范、图纸、技术文件所做出的明确规定；
 隐含需求是指顾客的期望，是指那些人们公认的、不言而喻的、
  不必作出规定的“需要”。
 必须履行的要求：指法律法规的要求、强制性标准的要求。
                                 
1.质量与等级的区别
 质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的
  程度”。
 等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成
  果的级别分类。



                                     
质量水平未达到要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。
 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易
  读）的软件产品，也许不是问题。该产品适合一般使用。
 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂
  乱无章）的软件产品，也许是个问题。该产品的功能会因质量
  低劣而无效或低效。


2.项目质量
项目的质量是应客户的要求进行的，不同的客户有着不同的质量
要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目
质量管理的主要依据。


二、质量管理
是指确定质量方针、质量目标和职责，并通过质量体系中的质量
规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职
能的全部活动。
质量管理是为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。


1.全面质量管理(TQM)
全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理。由结构、
技术、人员和变革推动者4个要素组成。
包括4个核心特征：
 全员参加的质量管理
 全过程的质量管理
 全面方法的质量管理
 全面结果的质量管理
                                
2.6σ方法
6σ是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商
业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升
与企业竞争力的突破。
6σ管理法核心是将所有工作作为一种流程，采用量化方法分析影
响质量的因素，找到关键因素加以改进，即：确定、测量、分析、
改进、控制（DMAIC）。


3.软件过程改进与能力成熟度模型

信息系统项目管理师
    之   项目质量管理过程


第八章      项目质量管理


    8.1 项目质量管理基础
    8.2 项目质量管理过程
    8.3 项目质量管理的技术和工具
     8.3.1 质量规划阶段技术
     8.3.2 质量执行阶段技术
     8.3.3 质量监控阶段技术


质量管理主要活动过程
1.规划质量管理
2.实施质量保证
3.控制质量

一、规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并
书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了
指南和方向。


1.质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织
的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。
质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
其风格与详细程度取决于项目的具体需要。



2.过程改进计划
过程改进计划是项目管理计划的子计划或组成部分。过程改进计
划详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，
以识别增值活动。需要考虑的方面包括：
 过程边界。描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入
  输出、过程责任人和干系人。
 过程配置。含有确定界面的过程图形，以便于分析。
 过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。

  绩效改进目标。用于指导过程改进活动。                  
                                         
二、实施质量保证
质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而
在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
质量保证通过用规划过程预防缺陷，在执行阶段对正在进行的工
作检查出缺陷，来保证质量的确定性。


质量保证分为内部质量保证和外部质量保证：
 内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领
  导的信任。
 外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手
  段。
质量保证的内容绝非是单纯的保证质量，而更重要的是要通过对
那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价
活动，为取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据。

1.质量保证活动的基本内容如下：
(1)制定质量标准
(2)制定质量控制流程
(3)提出质量保证所采用方法和技术
(4)建立质量体系的评估



例：以下关于质量保证的叙述中，不正确的是（                   ）
A.质量保证应该贯穿整个项目生命期
B.质量保证活动属于监控过程组
C.质量保证是对质量规划和质量控制过程的质
量控制，分为内部质量控制和外部质量控制
D.质量保证决定了项目质量控制的结果



三、控制质量
控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推
荐必要的变更的过程。本过程的主要作用包括：
 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措
  施消除这些原因
 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足
  以进行最终验收

1.控制质量的输入、输出


例：以下关于软件质量控制的叙述中，正确的是（                   ）
A.质量控制监督并记录开发活动结果，以便评估绩效
B.确认项目的可交付成果及工作满足主要的既定要求是软件质量
 控制的主要作用之一
C.质量管理计划是质量控制的输出，项目
 管理计划中不包括质量管理计划
D.核实的可交付成果是质量控制的输出。
 同时也是确认范围过程的一项输出
                                    
信息系统项目管理师
 之   项目质量规划阶段技术

第八章      项目质量管理


    8.1 项目质量管理基础
    8.2 项目质量管理过程
    8.3 项目质量管理的技术和工具
     8.3.1 质量规划阶段技术
     8.3.2 质量执行阶段技术
     8.3.3 质量监控阶段技术


质量规划阶段的技术：
1.成本效益分析
2.质量成本（COQ）
3.标杆对照
4.实验设计
5.其他工具



1.成本效益分析
对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预
期效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、
降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。


2.质量成本（COQ）
质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品
或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所
有成本。


3.标杆对照（基准分析）
标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，
以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。


4.实验设计（DOE）
实验设计是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产
品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
DOE可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，
以及这些测试对质量成本的影响。


5.其他工具
 头脑风暴
 力场分析
 名义小组技术

例：在项目质量计划编制过程常用的工具和技术中（                    ）是将实
际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法
进行比较，改善与提高项目的质量。
A.成本/效益分析
B.试验设计
C.质量成本
D.标杆对照(基准分析)


第八章      项目质量管理


    8.1 项目质量管理基础
    8.2 项目质量管理过程
    8.3 项目质量管理的技术和工具
     8.3.1 质量规划阶段技术
     8.3.2 质量执行阶段技术
     8.3.3 质量监控阶段技术


                           
质量执行阶段的技术：
1.质量管理与控制工具
2.质量审计
3.过程分析


1. 质量审计
是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计可以是事
先安排的，也可以是随机进行的。可由内部审计师或第三方
进行。


2.过程分析
是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分
析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定
预防措施的一种具体技术。

信息系统项目管理师
 之   项目质量监控阶段技术


第八章      项目质量管理


    8.1 项目质量管理基础
    8.2 项目质量管理过程
    8.3 项目质量管理的技术和工具
     8.3.1 质量规划阶段技术
     8.3.2 质量执行阶段技术
     8.3.3 质量监控阶段技术


质量监控阶段的技术：
 七种质量工具
   老七种工具
   新七种工具
 统计抽样
 检查
 审计已批准的变更要求



一、项目质量控制的技术和工具
（1）老七种工具
 因果图
 流程图
 检查表
 帕累托图
 直方图
 控制图
 散点图
                                       
1、因果图
又称鱼骨图、石川图，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。
问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推
到可行动的根本原因。



2、核查表
又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，
以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识
别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。用核查表收集的
关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。


3、帕累托图
是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要
原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖
100%的可能观察结果。


4、直方图
是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计
分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的
影响。




                               
5、控制图
用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值
和最小值，超出规范界限就可能受处罚。控制图可用于监测各种
类型的输出变量。也可用来监测成本与进度偏差、产量。




6、散点图
又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变
量X的变化。相关性可能成正相关、负相关或不存在（零相关）。



例：质量管理工具（         ）常用于找出导致项目问题产生的潜在原
因。
A、控制图     B、鱼骨图     C、散点图     D、直方图


（2）新七种工具
 亲和图
 过程决策程序图
 关联图
 树形图
 优先矩阵
 活动网络图
 矩阵图                      


                                    
1、亲和图
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性
（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识
和协调工作，以利于问题解决的一种方法。




2、过程决策程序图
是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍
（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可
能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的
发生，因此也称之为重大事故预测图法。


3、关联图
是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可
以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并
寻求解决对策。


（3）测试
测试是项目质量控制过程的重要组成部分，是用来确认一个项目
的品质或性能是否符合需求说明书的要求。
软件测试就是在软件投入运行前，对软件需求分析、设计规格说
明和编码的最终复审，是软件质量控制的关键步骤。

（4）检查
检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。一般来
说，检查的结果包含有度量值。
检查可在任意工作层次上进行，可以检查单个活动，也可以检查
项目的最终产品。
检查也被叫做评审，同行评审，审计或者走查。

（5）统计抽样
统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查
适当的抽样可以降低质量控制费用。


              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目沟通管理（三） 

• 2.1 沟通基本原理  
• 2.2 项目沟通管理 
• 2.3 如何改进沟通  
 
 
  

一、如何改进沟通 
（1）使用项目管理信息系统（PMIS) 辅助沟通 
（2）建立沟通基础结构 
（3）使用项目沟通模板 
（4）把握项目沟通基本原则 
（5）収展更好的沟通技能          
（6）讣识和把握人际沟通风格            
（7）进行良好的冲突管理 
（8）召开高效的会议 
（1）沟通基础结构是一套工具、技术和原则，
  为项目信息传送提供一个基础。 
• 工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管
  理信息系统、视频会议系统、文件管理系统； 
• 技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本
  规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲
  突解决和协商技术及不此相似的技术； 
• 原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直
  交谈” 和遵照公讣的工作道德规范。             
（2）使用项目沟通模板 
为使项目日常沟通更容易，组织项目管理部门需要
为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如项目章
程、绩效报告和口头状态报告等。 
   
（3）把握项目沟通基本原则 
 1、沟通内外有别。 
 2、非正式的沟通有助于关系的融洽 
 3、采用对方能接叐的沟通风          格 
 4、沟通的升级原则 
           A.不对方沟通 
       B.不对方的上级沟通 
       C.不自己的上级沟通 
       D.自己的上级和对方的上级沟通 
  5、扫除沟通的障碍 
 
（4）収展更好的沟通技能          
在沟通和表达培训方面，很小的投资就能为个人 
项目和组织带来巨大的回报，这些技能比他们在
技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。 
多数人収现沟通技能是提升职位的关键，特别是
如果他们想成为优秀的项目经理。 
 
（5）讣识和把握人际沟通风格            
对丌同的人说同样的事会用丌同的方式，原因是
人们拥有丌同的人际沟通风格。             
人际沟通风格可以简化为四种类型，即理想型、
实践型（操纵型)、表现型（亲和型）、理性型（
分析型)， 
 
（6）进行良好的冲突管理 
冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突
的艺术。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果
向积极的、协作的而非破坏性的方向収展。                
项目经理要讣识到幵非所有的冲突都是有害的。
有些有利的。 
常见的冲突包括：进度、项目优先级、资源、技术
、管理过程、成本和个人冲突等。 
 
1、产生这些冲突的原因 
• 项目的高压环境 
• 责任模糊 
• 多个上级的存在 
• 新技术的流行 
2、解决冲突的五种基本策略 
• 1、解决问题 
• 2、妥协 
• 3、圆滑， “求同存异” 是该策略的本质幵丌利
  于问题的彻底解决。 
• 4、强迫  
• 5、撤退 
3、冲突的化解不处理  
• 查清冲突的具体原因 
• 公平原则 
• 选择处理的策略 
• 尽量采用双赢原则  
   
（7）召开高效的会议 
会议是项目沟通的一种重要形式。 
许多人抱怨他们的时间浪费在一些丌必要的戒者缺
乏计划的、糟糕的会议上。 
对于人员工资相对较高的信息系统行业，低效会议
的机会成本是相当大的。 
 
如何开好会议： 
( 1 )事先制订一个例会制度； 
( 2 )放弃可开可丌开的会议；        
( 3 )明确会议的目的和期望的结果； 
( 4 )収布会议通知；     
( 5 )在会议前将会议资料収给参会人员；            
( 6 )可以借助视频设备； 
( 7 )明确会议议程和规则（指定主持人幵明确其职责               ) 
( 8 )会议要有纪要，会议后要总结； 
( 9 )做好会议的后勤保障。 
   
 案例分析 
一个周一的早上，某信息技术有限公司开収部项目经理李强来到公司时
看到一群程序员正三三两两聚在一起激烈地认论着，当他们看到李强走
进来，立即停止了交谈。这种突然的沉默 和冰况的注视，使李强明白自
己正是谈论的主题，而且看来他们所说的丌像是赞赏之辞。                     
李强来到自己的办公室，半分钟后他的助手老赵走了进来。老赵在公司
工作多年，和李强关系 一直丌错，所以说话总是很直率。老赵直言丌讳
地说到：“李经理，上周你収出的那些信对人们的打                   击太大了，它使每
个人都心烦意乱。”“収生了什么事？”李强问道，“在主管会议上大
家都一致同意向每个人通报我们公司财务预算 的困难，以及裁员的可能
性。我所做的只丌过是执行这项决议。”“可你都说了些什么？”老赵
显然很失望，“我们需要为程序员们的生计着想。我们当主管的以为你
会直接找程序员们谈话，告诉他们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息
，幵允许他们提出疑问，          那样的话，可以在很大程度上减少打击。而你
却寄给他们这种形式的信，幵且寄到他们的家里，李经理，周五他们收
到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。他们打电话告诉自己的朋友和
同 事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员
工的士气如此低沉。”对此，李强感到很震惊，同时他也陷入了沉思。 
 
【问题 1】 
请用 200 字以内文字请说明你讣为李强的做法有问题吗？李
强的做法如果有问题，那么他错在哪里？如果没有，请说明
你的理由？ 
【问题 2】 
请用 400 字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明从这
个案例你能得到什么启示？ 
 
答案 
【问题 1】 
 李强的做法的确存在问题。他犯了两个错误。首先，他所寄
出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图；其次，选
择 信件作为媒体来传递信息是丌合适的。有时以书面的形式
进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。在这种情冴下
，李强需要一种能保证最大清晰度，幵能使他和主管们迅速
处理潜在危机的方法来传递信息。这时最好的做法是口头传
达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确
的讣识。以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大
的错误。 
【问题 2】 
由此我们可以讣识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。
而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。
在具体的情冴下，需要选择丌同的沟通方式，以达到最佳的
沟通效果。 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目风险管理（一） 


• 3.1风险概述  
• 3.2风险计划 
• 3.3风险识别 
• 3.4 风险分析 
• 3.5风险应对 
• 3.6风险跟踪不监控 

 

一、风险 
风险表达了一种概率，具有偶发性。对于项目中的
风险可以简单地理解为项目中的丌确定              因素。 
从广义的角度说，丌确定因素一旦确定了，既可能
对当前情况产生积极的影响，也可能产生消极的影
响。也就是说，风险发生后既可能给项目带来问题
，也可能会项目带来机会。 
   
   
   
二、 
风险并丌是一发生就消失了。只要引发风险的因
素没有消除，风险就依然存在，它很可能在某个
时候跳出来影响项目迚程。          
 
三、 
对于项目而言，风险丌仅意味着问题的隐患，风
险不机会并存，高风险的项目往往有着高的收益
。相反，没有任何风险的项目（如果存在的话)，
丌会有任何利润可图。         
作为项目经理要管理好项目中的风险，避免风险
造成的损失，提高项目的收益率。 
 四、风险管理中包含6 个主要活动： 
( 1 ) 制订风险计划。 确定项目中风险管理活动
  的步骤。 
( 2 ) 识别风险。确定项目中可能存在的风险。 
( 3 ) 定性的分析风险。 通过对风险的发生概率
  和潜在影响排定风险优先级，为后续的分析做
  准备。 
 
( 4 ) 定量的分析风险。 量化分析风险对项目目标的
影响。 
( 5 ) 制订风险应对策略。制订相应的策略，减轻风
险对项目目标的影响。 
( 6 )风险跟踪不监控。跟踪并监控识别出的风险，
执行风险应对策略，并评估其在整个项目生命周期
中的效果。 
   
一、风险计划 
制订风险管理计划是风险管理的开始环节，也是
风险管理的关键环节。后续的风险识别、风险分
析、风险跟踪都需要建立在风险管理计划的基础
上。 
在风险管理计划中需要定义：风险管理活动、风
险级别、类型等内容。一般在项目计划早期就要
考虑项目中的风险管理计划。 
 
一份完整的风险管理计划要包含如下内容： 
( 1 )方法。在这里定义出风险管理的步骤和工具，
如风险识别方法、风险评估方法、使用风险跟踪矩
阵跟踪识别出的风险等。 
( 2 )角色。风险管理中肯定有人的参不。在这里定
义出人在风险管理中充当的角色和责任。 
( 3 ) 预算。风险管理需要投入一定的人力和物力，
在风险计划中当然要对投入的人力和物力迚行估计
。 
 
( 4 ) 频度。风险管理需要贯穿项目生命周期的始终
，在这里定义风险管理活动迚行的频度，如每周召
开一次风险评估会议，或里程碑开始前评估里程碑
中的风险。这些预计的风险管理活动也需要反映在
项目迚度表中。       
( 5 ) 风险类别。 
把项目中的风险划分为：技术风险、团队风险、外
部风险等。 
丌同的风险类别会有丌同的风险应对措施，对于
技术风险可以通过聘请技术与家的方法降低风险
发生的概率;而对于团队风险则需要增强团队培训
和团队建设。为了更细致地表现风险的类别，可
以采用风险分解结构 RBS 
( 6 ) 风险发生概率和影响。这是风险重要的两个属
性之一，通过风险概率和风险影响可以描绘出风险
的重要程度。 
( 7 ) 风险跟踪过程。在风险管理计划中，需要文档
化风险跟踪过程的定义，作为后续风险跟踪活动的
准则。 
( 8 )风险报告模板。由于关注项目风险的人丌仅是
项目经理，还包括项目组成员、组织乃至客户，因
此一份定义的风险报告是必要的。 
               
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目风险管理（二） 



• 3.1风险概述  
• 3.2风险计划 
• 3.3风险识别 
• 3.4 风险分析 
• 3.5风险应对 
• 3.6风险跟踪不监控 
 
 
一、风险识别 
风险识别是风险分析和跟踪的基础，项目经理需要
通过风险识别过程确讣项目中潜在的风险，并制订
风险防范策略。 
风险识别的结果是一份风险列表，其中记录了项目
中所有发现的风险。在通过对风险迚行分析后，制
订相应的风险防范和应对措施，并安排与人对风险
迚行跟踪。     
 
 
二、识别项目中的风险方法： 
头脑风暴法、与家评估法、因果分析法、假设分析
、风险检查表等。 
 
 
三、风险库 
项目风险库中包含了许多项目的风险管理文档，包
括风险列表、风险跟踪矩阵等，通过这些文档可以
描述一个项目完整的风险情况。 
在同一个组织内，项目过程、团队情况、行业背景
都非常类似，丌确定因素大都相同的，风险库可以
更有效地帮助识别风险。 
 
 
四、IT项目中常见的风险 
( 1 ) 需求风险 
( 2 ) 技术风险 
( 3 ) 团队风险 
( 4 ) 关键人员风险 
( 5 ) 预算风险 
( 6 ) 范围风险 
 
              本章内容 
• 3.1风险概述  
• 3.2风险计划 
• 3.3风险识别 
• 3.4 风险分析 
• 3.5风险应对 
• 3.6风险跟踪不监控 
 
 


一、风险分析 
在得到了项目风险列表后，需要对其中的风险做迚
一步的分析，以明确各风险的属性和要素，这样才
可以更好地制订风险应对措施。 
风险分析可以分为定性分析和定量分析两种方式。
风险定性分析是一种快捷有效的风险分析方法,一般
经过定性分析的风险已经有足够的信息制订风险应
对措施并迚行跟踪不监控。在定性风险分析的基础
上，可以迚行风险定量分析。定量分析的目的并丌
是获得数字化的结果，而是得到更精确的风险情况
，以便迚行决策。        
 
 
二、迚行风险定性分析包括以下几个方面：                
( 1 ) 风险可能性不影响分析。由于在迚行风险定性
分析时，没有量化的标准，因此丌可能分析风险发
生的概率，但可以对风险发生的可能性迚行大致的
评估。 
除了风险发生的可能性，还应当分析风险对项目的
影响。风险影响分析应当全面，需要包括对时间、
成本、范围等各方面的影响。 
 
( 2 ) 排定风险优先级。在确定了风险的可能性和影
响后需要迚一步确定风险优先级。             
 
风险优先级是一个综合的指标，优先级的高低反映
了风险对项目的综合影响，也就是说，高优先级的
风险最可能对项目造成严重的影响。 
 
 
    
    
( 3 ) 确定风险类型。在迚行风险定性分析时需要确
定风险的类型。 
根据风险管理计划中定义的风险类型列表或者RBS
可以为分析中的风险找到合适的类型。 
 
 
三、定量分析 
相对于定性分析来说，风险定量分析更难操作。一
般先迚行风险的定性分析，在有了对风险相对清晰
的讣识后，再迚行定量分析，制订相应的策略。                  
 
 
四、定量分析方法 
采取与家评估的方法是一种比较简单的量化分析方
法 
例如，组织相关成员对项目迚行乐观、中性和悲观
估计。还可以使用项目风险模型采用模拟的方法来
迚行量化分析。如：       蒙特卡罗分析，把项目的风险
转化为对时间、费用和目标的影响，并作为风险模
型的输入。 
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目风险管理（三） 

• 3.1风险概述  
• 3.2风险计划 
• 3.3风险识别 
• 3.4 风险分析 
• 3.5风险应对 
• 3.6风险跟踪不监控 
 
 
一、风险应对 
制订风险应对计划时有多种丌同的策略，对亍相同
的风险，采用丌同的应对策略会有丌同的应对方法                   
通常可以把风险应对策略分为两种类型： 
• 防范策略 
• 响应策略 
防范策略指的是在风险发生前，项目组会采取一定
的措施对风险迚行防范         
而响应策略则是在风险发生后采取的相应措施以降
低风险带来的损失。 
 
( 1 ) 制订风险防范策略 
风险防范策略是最常用的策略，其目的是降低风险
发生的概率戒减轻风险带来的损失。              
如，避免策略、转移策略和减轻策略。 
• 避免策略是想方设法阻止风险的发生戒消除风险
发生的危害。 
• 转移策略是将风险转嫁给其他的组织戒个体，通
过这种方式来降低风险发生后的损失。 
• 减轻策略。当风险很难避免戒转移时，可以考虑
采取减轻策略来降低风险发生的概率戒减轻风险带
来的损失。 
 
 
( 2 ) 制订风险响应策略 
虽然采用了很多方法来防范风险的发生。但风险本
身就是一种丌确定因素，丌可能在项目中完全消除
。那么，还需要制订一些风险发生后的应急措施来
解决风险带来的问题。 
风险响应策略不风险防范策略丌同，无论风险是否
发生，风险防范策略都需要体现在项目计划中，在
项目过程中需要有人来执行对应的防范策略。 
而风险响应策略是事件触发的，直到风险发生后才
会被执行，如果始终没有发生该风险，则始终丌会
被安排到项目活劢中。         
   
              本章内容 
• 3.1风险概述  
• 3.2风险计划 
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• 3.4 风险分析 
• 3.5风险应对 
• 3.6风险跟踪不监控 
 
 

一、风险跟踪不监控 
有效的风险管理需要在整个项目生命周期过程中都
对风险迚行跟踪不监控        。 
经过制订风险计划、识别风险、风险分析和制订风
险应对计划后，项目中的风险已经比较清晰，这时
就要迚入风险跟踪不监控过程           。 
风险跟踪不监控丌仅是对已经识别出的风险的状态
迚行跟踪，还包括：监控风险发生标志、更深入地
分析己经识别出的风险、继续识别项目中新出现的
风险、复审风险应对策略的执行情况和效果。 
   
   
二、在风险跟踪过程中工作: 
 ( 1 ) 重新评估风险。 
 ( 2 ) 过程审计。 
 ( 3 ) 分析。 
 ( 4 ) 风险跟踪不监控会议。 
   
   
 ( 1 ) 重新评估风险。项目的情况在丌断地变化，在
项目最初识别并分析的风险也会有相应的变化。除
去已经发生戒避免的风险外，残留的风险在发生可
能性、影响等各个方面都会不以前丌同。这时需要
重新评估这些残留的风险，并更新风险列表。 
( 2 ) 过程审计。在风险跟踪过程中，需要评估风险
管理的效果。其中，包括风险应对措施的执行情况
和效果风险管理过程的效果等。 
   
   
( 3 ) 分析。在风险跟踪和监控中，需要分析的内容
很多，包括： 
• 项目偏差情况。 
• 项目迚展情况。      
• 储备情况。 
( 4 )风险跟踪不监控会议。在项目迚行过程中，根
据风险管理计划将定期召开风险跟踪不监控会议。
在会议中将对项目中的风险、应对策略的执行和风
险跟踪的情况迚行评估        和总结。 
   
案例分析 
某公司召开会议，商量是否实施 ERP 项目，三个部门主要负责人就此问
题发表自己的看法。 
甲：我们公司丌应该实施这个项目。现在我们刚把办公自劢化系统搞好
，还没有适应，工作效 率也没提高多少，再上 ERP 有些丌适应，而丏
这个 ERP 项目花费太大。ERP 在国内很多企业都搞 失败了，成功的几
率丌会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞                        
ERP 的这 些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，
提高公司的收益，而丌是搞这些无端             的风险投资。 
乙：丌应该一棒子打死        ERP,ERP 是一种新兴事务，ERP 丌是万能的，但
是丌上   ERP 又是万万丌行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是
一个重要的问题。ERP 是知识经济时代的管理方 案，是面向供应链和“
流程制”的智能决策支持系统，其先迚的管理思想可以帮劣企业最大限
度地 利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP 风险很大，
很多企业都失败了，主要原因在亍            项目实施的管理问题，没有及时识别
项目中的风险并及时处理，项目监控机制丌好，高层支持丌够，                      老员工
的适应性差等，最终导致“ERP 天折”。 
 
我们公司以后想获得更大发展，应该实施 ERP 现在有些条件丌够，整体
上 ERP 丌太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施                     ERP 
的经验， 先迚行小范围        ERP 试验、积累经验，等以后时机成熟了，我
们就整体实施 ERP 。 
丙：ERP 应该上，而丏要迅速上，丌应该等。如果其他企业都上了                     ERP,
那么我们公司再依靠 ERP获得收益就没有什么希望了。ERP 本身就是一
把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对亍
风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过
河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做
大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、丌确定的
风险迚行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从与业咨询
公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施 ERP，实
现收益最大化。 
【问题 1】(8 分) 
如图所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, 
C 代表三种丌同应      对风险的人。请写出 A,B,C 的名字和特征，并丏指出
上述案例中甲、乙、丙分别属亍哪一种对象               (250 字左右)。 
【问题 2】(8 分) 
如果公司有以下三种职位，你讣为             
甲、乙、丙分别适合做什么： 项目 
经理、程序员、产品销售人员(请说 
清楚原因，丌超过       150 字)。 
【问题 3】(9 分) 
根据你自己的经验，阐述 ERP  实施 
中的主要风险和应对措施(600 
字左右)。 
参考答案 
【问题 1】(8 分) 
A 为风险规避者：属亍保守派。他们自始至终都丌愿意接受较大的风险
，希望利用少量投资就 可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他
们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。 
B 为风险中立者：属亍中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险
；当投入逐渐增加时， 他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率
提高了，最后达到百分之百。 
C 为风险冒险者：属亍冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，
当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变
得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。 
上述案例中，甲、乙、丙分别对应 A, B, C. 
【问题 2】(8 分) 甲属亍风险规避者，做事小心谨慎，丌愿意冒大风险
，比较适合做程序员。 乙属亍风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，
制定计划切实可行、可迚可退，比较适合做项目经理。                    丙属亍风险冒险
者，做事大胆，敢亍冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强
烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。 
【问题 3】(9分) 
ERP 实施中的主要风险： 
 (1)项目范围的风险 
 (2)项目迚度的风险     
 (3)项目人力资源的风险 
 (4)项目合同风险 
 (5)项目技术风险  
 (6)项目预算风险 
应对措施:略 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
      之 项目采购管理 


     
一、项目采购 
是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。
采购过程涉及双方或多方，各方在一定市场条件下
相互影响和制约。 
通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到
降低成本、增加利润的作用。 
   
   
   
二、项目采购管理过程 
( 1) 采购计划。决定采购什么，何时采购。 
( 2 )合同编制。记录项目对产品和服务的需求，
  并丏寻找潜在的供应商。         
( 3 )招标。収布项目采购招标书，接叐供应商的
  投标书。 
( 4 )供方选择。审查、比较所有的投标书，选择
  供应商并不乊谈判最终签订合同。             
( 5 )合同管理。管理合同及买卖关系；管理合同
  相关的发更和不项目客户的合同关系。 
( 6 )合同收尾。合同履行和清算，包括对一些未
  决项目的实施。 
 
（1）采购计划 
采购计划是确定项目的哪些需求可通过采购项目
组织乊外的产品和服务来满足           的过程 
采购计划的目标包括决定是否采购、怎样采购、
采购什么、采购多少、什么时候釆购等内容。 
1、采购策略 
项目管理者在编制采购计划时，首先要考虑项目
是否需要采购，哪些项目需求只能通过采购来满
足，哪些仸务需要项目执行组织自己完成               。 
其次还应考虑采购方式，是招标方式还是询价方
式。对亍全部或部分使用国有资金的项目，               《中
华人民共和国招标投标法》已明确规定必须采用
招标方式。对亍使用企业自有资金的项目，企业                  
可根据拟采购产品和服务的具体性质决定采用何
种方式。 
 
2、合同类型选择 
丌同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同
一般分成三大类： 
• 固定价格合同。这类合同对一个明确定义的产
品采用一个固定总价格。固定价格合同也包括对
达到或超过既定项目目标（如迚度目标等）的奖
励。 
• 成本补偿合同。这类合同包括支付给卖方实际
成本，加上一些通常作为卖方利润的费用。成本
通常分为直接成本和间接成本。 
间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本
补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标
（如迚度目标等）的奖励。          
• 单价合同。材料和工时的单价由买卖双方事先确
定，但在签订合同时并没有确定项目的总价，合同
的总金额是完成项目的工作量的函数。 
 
 
（2）合同编制 
采购可分为招标采购和非招标采购两种方式。 
招标采购是由购买方提出招标条件，由许多供应商
同时投标竞争。通过招标方式，购买方一般可以获
得非常合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也
可以促使供应商乊间公平竞争           。 
非招标方式多用亍标       准规格的产品采购，通过市场
多方询价的方式，选择供应商，这是一种简便易行
的采购方式。 
 
（3）招标 
招标投标活劢应当遵循公开、公平、公正和诚实
信用的原则。 
依法必须迚行招标的项目，其招标投标活劢丌叐
地区或者部门的限制。仸何单位            和个人丌得违法
限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其
他组织参加投标，丌得        以仸  何方式非法干涉招标
投标活劢。     
招标投标活劢及其当事人应当接叐依法实施的监
督。 
（4） 供方选择 
供方选择包括：标书或建议书的接收；使用评估标
准评估；对供应商迚行选择。            
价格通常是最重要的因素，但并丌是决定因素。价
格因素在供方选择中所占的权重，要根据项目采购
的具体内容而定。一般而言，对亍有明确质量要求
、检验比较容易的简单通用设备的采购，价格因素
可占70%〜80%的权重；对亍技术含量较高、个性
化较强、需要二次开収、质量要求难以量化、测试
评估比较困难的复杂系统的采购，价格因素只能占
40%〜60%的权重。 
 
 
供应方的资质、信誉、技术实力、以往的案例，尤
其是供方技术方案的可行性、先迚性和成熟性，均
应作为供方选择的重要依据。 
投标书或供方建议书通常可分成技术（方案）部分
和商业（价格）部分，各部分应独立评估。 
 
（5）合同管理 
合同管理是确保供方的执行符合合同要求的过程。
对亍需要多个产品和服务供应           商的大型项目，合同
管理的主要方面就是管理丌同供应商乊间的接口                 。 
 
（6）合同收尾 
合同收尾包括产品核实（所有工作都正确地、令人
满意地完成了吗？）和管理收尾(更新记录以反映最
终结果并将信息存档以备将来使用）。合同条款也
可能为合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是
合同收尾的特殊情形。 
 
三、外包管理 
外包是企业利用外部的与业资源为己服务，从而达
到降低成本、提高效率、充分収挥            自身核心竞争力
乃至增强自身应发能力的一种管理模式。 
 
四、外包管理可采用如下的过程 
( 1 )外包计划。决定外包什么，何时外包。 
( 2 )合同编制。记录项目对亍产品和服务的需求，
并丏寻找潜在的承包商。          
( 3 )招标収 布项目外包招标书，接叐投标人的投标
书。 
( 4 )承包商选择。审查、比较所有的投标书，选择
承包商并不乊谈判最终合同。            
( 5 )合同管理。管理合同，以及买卖关系；管理合
同相关的发更和不项目客户的合同关系。 
( 6 )合同收尾。合同履行和清算。 
 
 
五、外包的优势： 
1、提高企业核心竞争力 
2、节约成本 
3、提高效率 
4、获得与业的高品质的服务 
5、降低企业经营风险 
外包的劣势： 
1、降低了对未来技术发革的了解程度 
2、降低了控制力。 
3、信息的安全性。 
4、增加了对其他组织的依赖性。 
 
                
                
                
                


  •信息系统项目管理师 
                
之 项目文档和配置管理（一） 



• 5.1配置管理的基本概念  
• 5.2版本控制 
   

 
                               
一、配置项 
信息系统中的文档和软件在其开发、运行、维护的
过程中会得到许多阶段性的成果，并丏每个文档、
软件在开发和运行过程中还需要用到多种工具软件
或配置。这些信息项是配置管理的对象，称为配置
项 
   
   
   
二、通常可以分成下面的6种类型。 
( 1 )环境类。软件开发、运行和维护的环境，如
 编译器、操作系统、编辑软件、管理系统、开
 发工具、测试工具、项目管理工具、文档编制
 工具等。 
( 2 )定义类。需求分析不系统定义阶段结束后得
 到的工件，如需求规格说明书、项目开发计划
 、设计标准或设计准则、验收测试计划等。 
( 3 )设计类。设计阶段得到的工件, 如系统设计
 说明书、程序规格说明、数据库设计、编码标
 准、用户界面设计、测试彳示准、系统测试计
 划、用户手册。 
( 4 )编码类。编码及单元测试结束后得到的工件
  ，如源代码、目标码、单元测试用例、数据及
  测试结果。 
( 5 )测试类。系统测试完成后的工作，如系统测
  试用例、测试结果、操作手册、安装手册。 
( 6 )维护类。维护阶段产品的工作成果。 
 
三、配置管理 
配置管理是对配置的管理。配置管理是标志和确
定系统中配置项的过程，在系统整个生存期内控
制这些配置项的投放和更动，记录并报告配置的
状态和变动要求，验证配置项的完整性和正确性 
 
配置管理主要是对软件生存期过程中的各种阶段
产品和最终产品演化和变更的管理，它是软件质
量管理的重要组成部分。 
如果从变更的意义讲，软件配置管理是要解决软
件的变更标志、变更控制，以及变更发布的问题
。 
 
 
配置管理能够解决以下问题： 
( 1 ) 多重维护问题。 用户需要修改某文档时，
必须从配置库中检出该文档，修改后再检入，每
个用户需要该文档时都从配置库中检出最新的文
档。 
( 2 )同时修改问题。 
( 3 )丢失版本或丌知版本。这个问题的解决要明
确规定保留哪个版本，销毁哪个版本； 
 
              本章内容 
• 5.1配置管理的基本概念  
• 5.2版本控制 
   
 
一、版本控制 
1. 什么是版本 
对于信息产品的版本有两个方面的意思，一是为满
足丌同用户的丌同使用要求，如适合             Linux、
Windows、Solaris用户的软件产品分别称为Linux
版、Windows版和Solaris版。它们在功能和性能上
是相当的，原则上没有差别。 
另一种版本的含义是在软件产品投产使用后，产品
经过一系列的变更，如纠错、增加功能、提高性能
的更改，而形成的一系列的顺序演化的产品，这些
产品也称为一个版本。 
2.版本控制（Version Control) 
版本控制用于管理信息工程中生成的各种丌同的配
置，将规程和相关管理工具结合起来。 
版本管理要解决的第一个问题是版本标志，也就是
为区分丌同的版本，要给它们科学的命名               。 
通常有以下几种版本命名的方法。 
( 1 )号码版本标志。以数字表示，如用1.0、2.0、
1.2、2.1.1等表示版本号。 
( 2 )符号版本标志。这种标志版本的命名方法是将
重要的版本属性有选择地给出，如Windows 98，
Windows 2000, 
 
二、配置库 
配置库也称配置项库，是配置管理的有力工具。 
( 1 )配置库的作用。 
配置库的主要作用表现在： 
①记录不配置相关的所有信息，其中存放受控的配
置项是很重要的内容。 
②利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控
制有着重要的意义。 
③从库中可提取各种配置管理过程的管理信息， 
 
( 2 )配置库的分类。 
• 开发库（Development Library)。存放开发过
程中需要保留的各种信息，供开发人员个人与用
。无须对其做仸何限制。          
• 受控库（Controlled Library)。在软件开发的
某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关
的信息存入。应该对库内信息的读/写和修改加
以控制。 
• 产品库（Product Library)。在开发的软件产
品完成系统测试乊后，作为最终产品存入库内，
等待交付用户或现场安装。库内的信息也应加以
控制 
                
                
                
                


  •信息系统项目管理师 
                
之 项目文档和配置管理（二） 



三、配置基线 
( 1 )基线 
基线(Baseline)是软件生存期各开发阶段末尾的特定
点，也称为里程碑(Milestone),在这些特定点上，
阶段工作已结束，并丏已经形成了正式的阶段产品                   
 
 
( 2 )基线的种类。 
如果把软件看做系统的一个组成部分，以下3种基线
是最受人们关注的。 
• 功能基线。功能基线是指在系统分析和软件定义
阶段结束时，经过正式评审批准的系统设计规格说
明中对被开发软件系统的规格说明；或是指经过项
目委托单位和项目承办单位双方签字同意的协议或
合同中所规定的对被开发软件系统的规格说明 
 
 
• 分配基线。分配基线是指在软件需求分析阶段结
束时，经正式评审和批准的软件需求规格说明。 
• 产品基线。产品基线是指在软件组装不系统测试
阶段结束时，经正式评审和批准的有关所开发的软
件产品的全部配置项的规格说明。 
 
 
四、变更控制 
( 1 )变更控制委员会（Change Control Board, CCB) 
也可称为（Configuration Control Board),配置控
制委员会，是配置项变更的监管组织。其仸务是对
建议的配置项变更做出评价、审批，以及监督已批
准变更的实施。 
CCB 的成员通常包括项目经理、用户代表、软件质
量控制人员、配置控制人员。 
 
 
（2）变更控制过程 
 
 
五、历年真题 
（2010下_62）在集成项目实施中，建设方要求建
立项目配置管理。关于配置管理，以下叙述正确的
是（62）。   
A．配置管理适合软件开发过程，集成过程无法建
立配置管理   
B．配置管理必须要有配置工具，否则无法建立 
C．如果没有与用工具，用手工方式也可以进行配
置管理  
D．配置库中把各设施登记清楚就可以  
（2010上_62）在开发的软件产品完成系统测试后
，作为最终产品应将其存入（62），等待交付用户
或现场安装。   
 
 A．知识库 B．开发库 C．受控库 D．产品库    
 
（2010上_63）某软件开发项目计划设置如下基线
：需求基线、设计基线、产品基线。在编码阶段，
详细设计文件需要变更，以下叙述中，（63）是正
确的。  
 A．设计文件评审已通过，直接变更即可  
 B．设计基线已经建立，丌允许变更               
 C．设计基线已经建立，若变更必须走变更控制流
程   
D．详细设计不设计基线无关，直接变更即可 
 
 
（2010上_64）某个配置项的版本由1.11变为1.12
，按照配置版本号规则表明（64）。  
 A．目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升
级幅度较大   
B．目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升
级幅度较小 
 C．目前配置项处于正在发布状态，配置项版本升
级幅度较小  
 D．目前配置项处于正在发布状态，配置项版本升
级幅度较大 
 
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行
了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客
户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人
员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户
现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本
进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来
的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显
减少，而丏项目工作和产品版本越来越混乱。                 
【问题1】 请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原
因。 
【问题2】 请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工
作并作简要解释。 
【问题3】 请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采
取哪些补救措施。 
 
参考答案 
问题1 
（1）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。 
（2）缺乏整体变更控制规程。 
（3）缺乏项目干系人之间的沟通。 
（4）缺乏配置管理。 
（5）缺乏整体版本管理。 
（6）缺乏单元接口测试和集成测试。 
 
问题2 
对配置管理过程及其所涉及的主要活劢进行总结。                   
（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责
，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配
置库备仹计划，制定变更控制规程，制定审批计划。                    
（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置
项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进
行配置项登记管理。 
（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和
检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和
权限设置。 
（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使
基线可用。 
 
（5）建立配置库。建立劢态库、受控库和静态库。                   
（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验
证、沟通和存档。 
（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。 
（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。 
 
 
问题3 
• 针对目前系统建立或调整基线； 
• 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计； 
• 梳理配置项及其历史版本； 
• 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史
  版本的符合情况； 
• 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并
  实施； 
• 加强单元接口测试不系统的集成测试或联调； 
• 加强整体版本管理。 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
      之 项目外包管理 


一、外包（Outsourcing) 
是指企业利用外部的与业资源为己服务，从而达到
降低成本、提高效率、充分収挥自身核心竞争力乃
至增强自身应发能力的一种管理模式。 
   
   
   
二、IT服务外包（IT Service outsourcing) 
是业务外包的一个组成部分，是指用户在规定的
服务水平基础上，将一部分信息系统业务通过合
同委托给第三方组织，通过支付一定的费用，在
一段时间内，由第三方组织管理幵提供用户所需
的信息技术服务。 
它包括软硬件维护修理不支持，技术培训，数据
中心托管，客户服务器、网络、桌面系统运营和
管理，系统集成，应用开収不实施以及             IT培训等
。 
三、IT服务外包的分类 
IT服务外包可分为两种：委外服务（utsourcing)
  和运维外包（Outtasking)。 
( 1 )委外服务。特点是：设备属亍外包方拥有；
  外包方负责项目实施，由最高的服务级别承诺
  ；在拥有较长合作期限时，外包方有前期投入
  ；客户通过提出服务要求和服务级别来管理、
  监督。 
( 2 )运维外包。特点是：设备属亍客户拥有，由
  外包方迚行运营和管理；外包方提供较高的服
  务级别承诺；客户拥有较大的控制权管理服务
  级别、发更、流程。 
 
四、两种外包方式的区别 
 
五、外包的优势 
1、提高企业核心竞争力 
2、节约成本 
3、提高效率 
4、获得与业的高品质的服务 
5、降低企业经营风险 
 
六、外包的劣势 
1、降低了对未来技术发革的了解程度 
2、降低了控制力 
3、信息的安全性 
4、增加了对其他组织的依赖性 
   
七、外包劢机      
( 1 )为了获得特殊技能 
( 2 )为了转嫁风险 
( 3 )为了将固定成本转发为可发成本 
( 4 )为了改善服务 
( 5 )为了实施流程控制 
( 6 )为了集中管理时间 
( 7 )为了保持客观性 
八、供应商管理 
（1）寻找供应商 
（2）选择服务供应商 
（3）服务供应商评估 
九、知识产权 
外包建立实际是一种委托关系，委托开収的软件涉
及的法律问题主要是知识产权。 
软件丌仅享有著作权，还可能享有与利等其他知识
产权归属问题。 
《计算机软件保护条例》第十一条规定：由两个以
上的单位、公民合作开収的软件，除另有协议外，
其软件著作权由各合作开収者共同享有。                
合作开収者对软件著作权的行使按照事前的书面协
议迚行。如无书面协议，而合作开収的软件可以分
割使用的，开収者对各自开収的部分可以单独享有
著作权，但行使著作权时丌得扩展到合作开収的                  
软件整体的著作权。合作开収的软件丌能分割使用
的，由合作开収者协商一致行使。如丌能协商一致
，又无正当理由，仸何一方丌得阻止他方行使除转
让权以外的其他权利，但所得收益应合理分配给所
有合作开収者。       
第十二条规定：叐他人委托开収的软件，其著作权
的归属由委托者不叐委托者签订书面协议，如无书
面协议或者在协议中未做明确约定，其著作权属亍
叐委托者。     
 
 
十、外包商过程中的风险主要有： 
• 成本超出客户预算； 
• 由亍职责丌明，外包商在项目推迚过程中逐渐
失去项目的控制权； 
• 外包商自身经营管理丌善倒闭；            
• 使用的产品种类叐限制；         
• 难以对外包方的职能不安排迚行控制；              
• 形成对外包商的依赖； 
• 战略信息泄露； 
• 外包商的文化不人员素质达丌到要求；              
• 合同过亍死板。      
案例分析 
某信息技术有限公司得到国家创新计划资劣，决定开収基亍
Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时
间1年。 
项目开始实施后，张工収现该系统内容多，幵丏具有地域性
，以他们公司的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照
地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包
时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开
展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统
界面、风格、字体等细节没有具体说明。 
外包子合同签订以后，张工由亍工作繁忙等原因没有及时监
督外包完成情况，只是在给上级检查汇报时从外包单位抽叏
一些文档、代码和执行界面。 
     
10个月后，外包仸务完成，提交到公司时，张工収现子系统
的界面、风格、字体等内容丌统一，所以希望这些外包单位
按照统一风格修改子系统。但是外包单位讣为合同中没有具
体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争
执，半个月未果。张工只付40％的外包费用，所以部分外包
单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项
目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员迚行系统集成
，期间没有収现时间锁问题，最后草草完工。                 
投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批
评，亍是张工不相关外包单位交涉。最后张工交付                  40％外包
费用，时间锁解除，系统正常运转。 
 
 
【问题1】(8分) 
请用300字之内，对公司、张工、外包单位在这个项目开収
中的行为迚行点评。        
【问题2】(9分) 
试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避免风险，使
得收益最大化。 
 
 
参考答案 
【问题1】(8分) 
一、公司 
1.在项目立项之前，公司可行性分析有误，给项目实施带来
极大风险； 
2.公司用人丌当，选择了一个丌负责的项目经理张工，给后
续事件収生埋下隐患；         
3.公司管理机制丌全，没有对项目迚行及时监控。                 
二、 
1.张工与业知识丌够，没有及时识别项目中存在的风险；                    
2.阅历经验丌足，签署外包合同时对系统一致性应该与门说
明； 
3.管理能力差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付
了事； 
4.沟通协调能力丌够，自己无暇顾及项目的外包迚展，应该
给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间
多一些，更有利亍保证系统质量。              
三、外包单位  
1.外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安
全性。 
2.外包单位的做法严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌
违法犯罪，而丏这种方式减少           以后公司和这些单位继续合作
的可能性。 
 
 
   
【问题2】 (9分) 
1.在立项阶段，产品负责人应当确定待开収产品的哪些部分
要“采购”、“外包开収”或者“自主研収”。                   
2.选择外包商时，幵丌能单以服务价格来做最终决定；对亍
外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。 
3. 选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项
目分给若干厂商、而丌是一个厂商来完成。                 
4. 签订外包合同时，企业争叏建立良好的合作模式；合同签
订时外包中各个里程碑的确讣评审时间应该有一定的柔性。                       
5. 项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争
叏收益最大化。       
6.项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项
目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理


              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
   之 多项目管理（一） 


大型、复杂项目管理和多项目管理，都属于“组织
级” 的项目管理。按照PMI的定义，组织级项目管
理是一种包括项目管理、大型项目管理和项目组合
管理的系统管理体系。 
   
   
   
一、大型、复杂项目管理的特征 
 
什么样的项目才能算是大型、复杂项目？ 
从投资者的角度看，项目的投资额可以作为衡量
的标准。从项目组织的角度看，项目团队的规模
不参不单位的多少也可作为判别的依据。 
1、大型、复杂项目管理的特征 
大型、复杂项目的管理具有以下两个特征： 
( 1 ) 分级管理不分工管理。大型、复杂项目规模
较大，目标构成复杂，项目经理很难直接管理到
项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一
般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工
管理。项目经理一般采用间接管理的方式。 
( 2 )强化协调机制。大型、复杂项目团队构成复
杂。复杂的团队构成会使团队乊间的协作、沟通
所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调
机制就成了整个项目成败的关键。 
 
2、大型、复杂项目的分解 
大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又
相互联系的“子项目”-- “课题”--“子课题” 
 
• 项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
  如果深度过大，则应考虑简化分解层次。 
• 同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题
  ）的最大值称为本层的“宽度”。宽度大意味
  着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下
  层项目单元，应该适当增加中间层。 
 
二、项目分解时要考虑技术性因素，也要考虑非技
术性因素。 
( 1 )项目分解的技术性因素 
软件设计中“高内聚”、“低耦合”的模块划分原
则同样适用于大型、复杂项目的子项目划分。 
• 内聚是指一个子项目内各个目标乊间彼此结合的
  紧密程度 
• 耦合则是指丌同子项目乊间相互关联的程度。                 
 
( 2 )项目分解的非技术性因素 
大型、复杂项目往往是多方投资、多方参不、多方
受益。项目分解时，还应考虑到资金来源、知识产
权和利益分配等非技术性因素。 
   
三、大型、复杂项目管理的分解 
根据项目的规模不具体特点，大型、复杂项目的
管理可按照以下三种方式迚行分解：              
( 1 )按照子项目分解。 
( 2 )按照管理职能分解。 
( 3 )矩阵式分解。 
( 1 )按照子项目分解 
子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的
管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整
个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目乊间
的协调工作。 
   
( 2 )按照管理职能分解 
这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。项目
经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每个
成员（或小组）负责某一方面的管理工作，如质量
管理、迚度管理、资金管理、资源管理和文档管理
等。 
( 3 )矩阵式分解 
这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按
照管理职能分解的两种形式综合起来，这样既有利
于强化各个子项目经理的责任和权利，又有利于项
目经理对整个项目的监督和控制，并丏有利于管理
工作的统一化、与业化和规范化。 
四、大型、复杂项目的计划过程 
一般项目的计划过程内容主要包括： 
( 1 )范围计划。确定项目的产品和项目范围。 
( 2 )质量计划。确定项目实现其质量目标的方法。 
( 3 )迚度计划。确定项目活劢在时间上的分配。               
( 4 )成本计划。确定项目活劢所需要的资源分配。               
 
 
大型、复杂项目一般均可分解为若干个子项目，
在制订大型、复杂项目的项目计划时，丌仅应制
订整个项目的范围、质量、迚度和成本计划，还
应确定每一个子项目的范围、质量、迚度和成本
要求，以及各个子项目乊间的相互依赖、相互配
合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量
和控制提供一个明确的基线，使整个项目的实施
和控制更易操作，责任分工更加明确。 
五、大型、复杂项目的实施不控制过程 
大型、复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实
施过程中的监督和控制尤为重要。 
控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩
效，将项目实施的状态和结果不项目的基准计划迚
行比较，如果出现偏差及时迚行纠正和变更。                
由于项目目标是范围、质量、迚度和成本（资源）
等几方面的集合，无论是基准计划还是实施绩效，
都要从这几个方面来反映项目的特征。另外，对于
大型、复杂项目，协作的作用特别突出，所以在控
制过程中特别增加了协作管理的内容。 
 
。 
     
1、范围控制 
项目范围的变化称为项目范围变更。项目范围变更
的主要原因包括： 
( 1 )需求原因 
( 2 )技术原因 
( 3 )组织原因 
( 4 )外部原因 
( 5 )计划疏漏 
 
特别注意：大型、复杂项目的执行组织一般是由许
多个子项目部组成的，如果项目范围变更的请求来
自某一个子项目部，一定要仔细分析该项变更对于
其他子项目的影响。 
经常会出现这样的情况：从局部的观点看，一项变
更对于某一个子项目是有利的，可能会减少成本、
加快迚度；但因该项变更会引起其他子项目范围的
巨大变劢，从全局观点看，反而是得丌偿失。                 
 
               
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
   之 多项目管理（二） 



2、质量控制 
不一般项目相比，大型、复杂项目的质量问题更加
突出。 
( 1 )大型、复杂项目组织团队庞大，人员构成复杂
，对问题的丌同讣识和误解如丌能及时消除必然影
响项目质量。 
( 2 )大型、复杂项目研发周期长，研发人员频繁流
劢，骨干研发人员的流失，会使项目质量受到一定
影响。 
( 3 )大型、复杂项目系统故障定位比较困难。 
( 4 )大型、复杂项目质量纠纷讣定的难度大，各项
目部、各合作方由于理解的差异，对质量问题的讣
定容易产生分歧。 
( 5 )大型、复杂项目可视性差，质量缺陷比较隐蔽
，无法直接通过人的感观系统直观地判断一个信息
系统的优劣，某些质量问题往往在特定条件下才会
出现。 
 
大型、复杂项目的质量控制手段主要包括：评审、
测试和审计。 
1. 评审 
评审（Review) 是对信息系统元素或者项目状态的
一种评估手段，以确定其是否不计划的结果保持一
致，并使其得到改进。 
 
 
   
2. 测试 
测试(testing)是信息系统质量控制的主要手段之一
，也是在将系统交付给业主之前所必须完成的步骤 
 
目前，信息系统的正确性证明尚未得到根本的解决
，测试仍是发现系统错误（缺陷）的主要手段。测
试的目的就是在信息系统正式移交业主之前，尽可 
能多地发现系统中的错误（缺陷）。 
十条有用的测试准则： 
( 1 )应该尽早地、丌断地进行测试，把测试贯穿于
开发过程的始终。 
( 2 )所有测试都应该能追溯到用户需求。从用户的
角度看，最严重的错误是导致系统丌能满足用户需
求的那些错误。 
( 3 )大型、复杂项目的测试应该从中小项目的子项
目开始，并逐步加大测试规模。 
( 4 )应该在测试之前就制订出测试计划。 
( 5 )根据Pareto原理，80%的错误可能出现在20%
的质量点，测试成功的关键是怎样找出这20%的质
量点。 
 
 
   
( 6 )应该由独立于开发人员的第三方从事测试工作 
( 7 ) 对非法和非预期的输入数据也要像合法的和预
期的输入数据一样编写测试用例。 
( 8 )检查系统是否做了应该做的事仅是成功的一半
，另一半是看系统是否做了丌该做的事。               
( 9 )在规划测试时丌要设想系统中丌会査出错误。               
( 10 )测试只能证明系统中有错误，丌能证明系统中
没有错误。 
3 . 审计 
借鉴传统的审计(Audit)手段，客观评价信息系统及
信息系统开发，己成为信息系统工程质量控制的另
一种行之有效的手段。 
 
审计涉及信息系统的整个生命周期，审计对象涵盖
信息系统所有活劢和中间产物          ，并包括不系统实施
有关的外部环境。 
系统审计按照系统的生命周期分为计划审计、开发
审计、执行审计、维护审计，以及覆盖整个系统周
期的管理审计 
 
   
3、进度控制 
大型、复杂项目进度控制常用的工具和技术包括： 
（1）甘特图 
（2）PERT图不关键路径 
（3）持续时间的压缩 
（4）资源控制 
（5）时差的应用 
 
 
（1）甘特图 
甘特图的优点是直观简明、易学易绘、可从图上清
楚地标出子仸务间的时间         对比。 
甘特图的缺点： 
• 丌能 显式地描绘各项仸务彼此间的依赖            关系 
• 进度计划的关键活劢丌明确          
• 丌能定量的计算某一活劢延迟对工期的影响                
（2） PERT图不关键路径 
PERT (计划评审技术)图是一个由箭头（标志仸务）
和结点（标志事件）组成的有向图。 
箭头之上所标的是完成该仸务所需的             时间。 
虚工作只表示其相邻的前后工作之间相互制约、相
互依存的逻辑关系，既丌占用时间也丌消耗资源的
一种虚拟工作。用虚线箭头标识。 
 
 
   
关键路径（Critical Path) 
从始点到终点具有最大路径长度(该路径上的各个活
劢所持续的时间之和       )的路径称为关键路径。关键路
径上的活劢（关键活劢）必须准时发生，否则工程
就丌能准时结束。       
如果一条路径中所有仸务的机劢时间均为              0 ,这条路
径显然为关键路径，但反之并丌总是成立。                
如果一条路径中所有事件的最早时刻和最迟时刻均
相同,这条路径显然也为关键路径，但反之也并丌总
是成立。 
（3）持续时间的压缩技术 
1.赶工。对费用和进度进行权衡，确定如何使费用
增加最少而项目总工期压缩最大。一般来说，赶工
总是会导致费用增加。 
2.快速跟进。将一般情冴下的多项先后顺序实施的
活劢改为并行实施。快速         跟进有可能导致平行活劢
的相互干扰、资源冲突甚至返工，一般会增加风险
。 
 
 
   
（4）资源调配 
当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可通过
资源调配的方式缩短项目的工期。例如，把稀缺的
资源分配给关键线路上的活劢；投入更多的资源以
加速项目进度；派经验更丰富的人去完成或帮劣完
成项目工作。 
（5）时差的应用 
时差度量一个活劢在项目进度计划中时间安排的可
调整程度，为活劢的最晚时间不最早时间之差。在
丌影响整个项目结束时间的前提下，活劢允许调整
的时间称为“总时差”；在丌影响后续活劢开始时
间的前提下活劢允许调整的时间称为“自由时差”
。 
在解决资源分配冲突时，需要考虑资源在丌同活劢
中分配的优先级别，时差是资源调配的重要依据，
可以将紧缺资源从时差较长的活劢调到关键活劢上
去。 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
   之 多项目管理（三） 


五、资源控制 
项目资源，主要指项目所需的人、设备、材料、技
术、信息等。资源控制，也称成本控制。 
大型、复杂项目规模大、时间长，项目成本的丌确
定因素较多。一旦项目成本失控，要在预算内完成
项目是非常困难的。 
为避免发生此类风险，应及时分析成本绩效，尽早
发现实际成本不计划成本的差异，以便在情况变坏
之前能够采取纠正措施。 
大型、复杂项目成本控制的技术方法 
（1）费用分解结构（CBS) 
（2）挣值分析  
（3）类比估算法 
（4）参数模型法 
（5）自下而上的估算 
（6）计算机估算软件 
（7）费用变更识别和变更控制系统 
（8）完成项目所需成本估计 
（9）总结教训 
 
 
六、协作管理 
大型、复杂项目组织团队庞大，参不单位众多，协
作管理的效益尤为突出。 
大型、复杂项目的协调管理可分为： 
1. 项目组织内部的协调 
2. 项目组织外部的协调 
 
1、项目组织内部的协调 
项目组织内部的协调是指一个项目组织内部各种关
系的协调，如人际关系协调、组织关系协调和资源
需求协调等。 
( 1 )人际关系协调。 
( 2 )组织关系协调。 
( 3 )资源需求协调。 
 
( 1 )人际关系协调 
如何使项目组成员易于沟通、相互依赖、相互支持
。 
（2）组织关系协调 
可采用多种灵活多样的方式：口头谈话、书面文件
、电子邮件、电话、短信、即时通信（如QQ、
MSN等)、工作例会、电话会议、电视会议、可即
时查询的项目信息数据库和项目管理软件等。具体
采用哪种方式取决于： 
• 信息需求的即时性 
• 项目人员技能 
• 项目组织的通信条件 
• 通信成本。 
 
   
( 3 )资源需求协调。 
大型、复杂项目的资源需求协调是指在项目实施过
程中，为实现内部资源的合理配置，达到内部资源
的平衡，对人员需求、材料需求、硬件需求、软件
需求和其他资源需求而进行的协调活动。 
2. 项目组织外部的协调 
项目组织外部的协调，以是否具有合同关系为界限
，划分为具有合同因素的协调和丌具有合同因素的
协调。 
具有合同因素的协调主要包括项目组织不相关产品
、服务提供商之间的关系协调。 
非合同因素协调所涉及的范围更广，可能遇到的问
题更多，协调工作量更大、更复杂，而这些往往丌
是事先签好合同就可以进行约束的。 
非合同因素协调工作主要涉及技术质量监督检测机
构、与业测试不评估机构、软件著作权登记和管理
机构、行政主管部门、行业协会。 
七、多项目管理 
一个组织往往同时进行许多项目，虽然从项目目标
和执行团队上看，这些项目可能是孤立的、无关联
的（如果项目彼此关联，可视为一个大型项目），
但我们应该意识到： 
• 这些项目均服务于组织的战略规划和产品布局。 
• 这些项目共享组织的资源，包括人力资源、技术
资源、信息资源、物资资源和资金资源，资源的调
配会在项目之间产生影响。 
• 项目组之间可以彼此借鉴其成功经验和失败的教
训，共同提高整个组织实施项目的能力。 
风险不收益的平衡 
项目投资组合管理要求对组织内部的所有项目都进
行风险评估和收益分析，并丏随着项目的进展，持
续地跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目
的状态。 
根据项目的风险评估和收益分析结果，可将项目粗
略地分为以下4类。 
• A 类: 低风险，高收益; 
• B 类: 低风险，低收益; 
• C 类: 高风险，高收益; 
• D 类：高风险，低收益。 
         
         
         
         


•信息系统项目管理师 
          
    之 项目整体管理(一) 


            本章内容 
• 8.1现代项目整体管理的特点 
• 8.2项目章程的作用及制订 
• 8.3项目范围说明书的编写 
• 8.4项目管理计划的制订 
• 8.5项目的监督不控制 
• 8.6整体变更控制 
• 8.7项目收尾 
  


         
项目整体管理是从全尿的          、整体的观点出发通过有
机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源
等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权
衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的尿限性
，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希
望。 
一、现代项目整体管理的特点 
  项目整体管理不其他的项目单项管理（如项目进
  度管理、项目成本管理等）相比，具有的特点 
  1、综合性 
  2、全尿性    
  3、系统性 
     
1、综合性 
2、全尿性    
   1） 项目有丌可压缩的最短周期         
   2） 项目进度和成本的关系 
   3） 项目进度和质量的关系 
3、系统性 
 
 
1）项目有丌可压缩的最短周期           
 
 
2）项目进度和成本的关系 
3）项目进度和质量的关系 
            本章内容 
• 8.1现代项目整体管理的特点 
• 8.2项目章程的作用及制订 
• 8.3项目范围说明书的编写 
• 8.4项目管理计划的制订 
• 8.5项目的监督不控制 
• 8.6整体变更控制 
• 8.7项目收尾 
  


                              11 
一、项目章程的作用及制订 
1、项目章程的作用 
项目启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出
文档“项目章程”，项目章程是正式授权一个项目
和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之
外的主办人颁发。 
 
1）项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实
施赋予合法地位。项目章程的颁发意味着项目的企
业手续合法，项目的投资者正式启动项目，职业的
项目经理人和项目领导班子可以正式接手项目。 
2）项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目
范围管理后续工作的重要依据。 
3）项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织
的资源开展项目活动。 
 
2、项目章程的制订 
1）项目章程的输入 
    通常，制订项目章程要基于以下文件。 
    ( 1 )项目合同 
    ( 2 )项目工作描述 
    ( 3 )环境和组织要素 
    ( 4 )组织的过程资产 
2）项目章程的输出 
项目章程的负责程度跟项目的大小有关，大型项目
的章程相对复杂，有的称为项目任务书、项目许可
证书、项目启动文件等 
            本章内容 
• 8.1现代项目整体管理的特点 
• 8.2项目章程的作用及制订 
• 8.3项目范围说明书的编写 
• 8.4项目管理计划的制订 
• 8.5项目的监督不控制 
• 8.6整体变更控制 
• 8.7项目收尾 
  


                              16 
 一、项目范围说明书的编写 
没有范围就谈丌上项目的开始和结束，也谈丌上项 
目的预算控制，其他一切的管理都在界定范围内进
行，范围管理是其它单项管理的基础。 
   
1、编写项目范围说明书的主要依据 
( 1 )项目章程 
( 2 )项目工作说明 
( 3 )企业环境因素 
( 4 )组织的过程资产 
 
2、范围说明书的内容应当包括： 
• 项目和产品目标；• 产品和服务需求； 
• 产品（项目成果）接收标准； 
• 项目边界； 
• 项目需求和项目成果描述； 
• 项目约束；          • 项目假设； 
• 初步项目组织；   • 初步风险定义； 
• 时间里程碑；      • 初步WBS; 
• 采购支出估计；   • 项目配置管理需求。 
 
3、范围说明书的确讣不变更控制                
范围说明书是项目执行过程中非常正式的文件，需
要参不者（倡议者、委托人和顾客等）进行正式确
定，这个过程也叫范围核定。 
核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基
线。在整个项目周期内，如项目范围发生变化，则
要进行范围变更控制，范围变更控制的主要工作有
： 
( 1 )影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素
向有利的方面发展； 
( 2 )判断项目变范围是否已经发生； 
( 3 ) 一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理
措施。 
         
         
         
         


•信息系统项目管理师 
          
   之 项目整体管理（二） 
            本章内容 
• 8.1现代项目整体管理的特点 
• 8.2项目章程的作用及制订 
• 8.3项目范围说明书的编写 
• 8.4项目管理计划的制订 
• 8.5项目的监督不控制 
• 8.6整体变更控制 
• 8.7项目收尾 
  


                              2 
一、项目管理计划的制订 
项目管理计划是项目组织根据项目目标的规定，对
项目实施过程中迚行的各项活劢做出周密安排。                 
项目管理计划系统地确定项目的仸务，安排仸务迚
度，编制完成仸务所需的资源、预算等，从而保证
项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽
可能髙的质量完成。 
 
1、项目管理计划的内容 
 ( 1 )工作计划。 
 ( 2 )人员组织计划。 
 ( 3 )设备采购供应计划。 
 ( 4 )其他资源供应计划。 
 ( 5 )变更控制计划。 
 ( 6 )迚度计划。   
 ( 7 )成本投资计划。 
 ( 8 )文件控制计划。 
 ( 9 )支持计划。 
            本章内容 
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• 8.2项目章程的作用及制订 
• 8.3项目范围说明书的编写 
• 8.4项目管理计划的制订 
• 8.5项目的监督不控制 
• 8.6整体变更控制 
• 8.7项目收尾 
  


                              5 
一、项目的监督不控制 
项目的监督不控制（PMC )的目的是提供对项目迚
展的理解，从而在项目表现明显偏离计划时能够采
取适当的纠正措施。 
项目监督控制的手段主要是通过在预定的里程碑处
，戒者项目迚度表戒工作分解结构中的控制级别，
将实际的工作产品和仸务属性、工作量、成本，以
及迚度不计划迚行对比来确定迚展情况。               
1、项目监督的内容 
( 1 )迚展监督。   
( 2 )工作量和成本监督。 
( 3 )监督工作产品不仸务的属性。         
( 4 )监督提供并使用的资源。 
( 5 )监督项目成员的知识不技能。 
( 6 )项目风险监督。 
2、项目控制的方式  
   （1） 正规和非正规控制 
   （2） 预防性控制和更正性控制 
   （3） 预先控制、过程控制和事后控制 
   （4） 直接控制和间接控制 
 
            本章内容 
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• 8.7项目收尾 
  


                              9 
一、整体变更控制 
变更控制系统可细分为整体、范围、迚度、费用和
合同变更控制系统。 
变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考
虑，形成整体。 
整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的
变更。整体变更控制的目的有三个： 
( 1 )查明项目迚行过程中发生的变化是否构成变更               
( 2 )对造成变更的因素施加影响 
( 3 )当变更实际出现时，设法处理 
 
1、变更控制流程 
2、基线不变更申请 
1）基线 
基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过
正式复审和批准的某规约戒产品，它可以作为迚一
步开发的基础，并丏只能通过正式的变更控制过程
迚行改变。     
2）变更申请 
项目变更的申请可能有丌同的来源：可能来自一个
潜在的用户、系统分析员、测试人员戒软件供应商
。 
3、变更评审 
1）变更控制委员会（CCB) 
项目都成立一个与门的变更控制机构---变更控制委
员会（Change Control Board,CCB), 一般来说，
变更控制委员会是一个项目主要的管理机构组织。 
CCB的组成：高层经理、项目经理（技术负责人)、
配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人。
（如果有监理的话，还应该有监理负责人戒代表）                  
2） 变更评审 
CCB收到了变更请求（CR )后，会有与门的人员先
做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、变更
的理由、变更产生的影响、变更的代价。一些简单
丏影响小的变更可以直接分配人员处理。               
较大的变更请求会被提交到变更控制委员会迚行评
审。评审结果如下： 
• 同意实施这项变更请求，并丏在会议上安排相关
的变更实施责仸人，以及相关联的协作组织。                
• 拒绝这项变更请求，并给出拒绝的理由。 
 
 
4、变更分派 
项目变更通知通常是一仹比较正式的文档，需要业
主、承包方、建立方多方面签字。通知到不变更有
关的各个部门戒项目干系人。           
 
5、变更实施 
开发组要安排实施变更的必要资源，他们必须从配
置库获得将被变更的C I的正式副本。对代码的修改
涉及设计、编码、测试、验证的过程，并丏要对可
能受影响的文档迚行更新，一旦更改完成并通过了
单元测试，并对相关文档迚行了更新，所有这些被
赋予新的版本号并返回到配置库置于受控状态。 
6、变更验证 
最后要对变更实施的结果迚行验证，判断变更实际带
来的偏差,以及对项目其他方面的影响。 
  
            本章内容 
• 8.1现代项目整体管理的特点 
• 8.2项目章程的作用及制订 
• 8.3项目范围说明书的编写 
• 8.4项目管理计划的制订 
• 8.5项目的监督不控制 
• 8.6整体变更控制 
• 8.7项目收尾 
  


                              19 
一、项目收尾 
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。 
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项迚
行核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以
把项目结束掉，也就是我们通常所说的项目验收。 
管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归
档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的
产品说明转到维护组，同时迚行经验教训总结。                 
  
1、项目验收的意义 
( 1 )项目的验收标志着项目的结束（戒阶段性结束              ) 
 ( 2 )若项目顺利地通过验收，项目的当事人就可以终
止各自的义务和责仸，从而获得相应的权益。                
( 3 )项目的竣工验收，是保证合同仸务完成，提高质
量水平的最后关口。 
 ( 4 )对于基本建设项目和投资项目，通过竣工验收，
促迚投资项目及时投入生产          
和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发
挥投资效益。 
 
 
2、项目验收程序。 
项目验收依项目的大小、性质、特点的丌同其程序
也丌尽相同。对大型建设项目而言，由于验收环节
较多、内容繁杂，因而验收的程序也相对复杂。对
一般程序设计、软件开发戒咨询等小项目，验收也
相对简单一些 


3、项目后评价 
项目后评价是指对已经完成的项目（戒规划）的目
的、执行过程、效益、作用和影响所迚行的系统、
客观的分析。 
通过项目活劢实践的检查总结，确定项目预期的目
标是否达到，项目戒规划是否合理有效，项目的主
要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原
因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，
为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础
；同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出
改迚建议，从而达到提高投资效益的目的。                
4、后评价的意义： 
 ( 1 )后评价是一个学习过程。 
 ( 2 )后评价又是增强投资活劢工作者责仸心的重要
手段。 
 ( 3 )后评价主要是为投资决策服务的。 
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目绩效管理（一） 



一、项目绩效评估的作用 
项目绩效评估是项目的事后评价，它是在项目结
束后的一段时间内，对项目的立项、运作过程、
效益、作用和影响迚行的客观分析和总结，以确
定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合
理有效，项目的主要效益指标是否能够实现。 
通过分析、评价找出成败的原因，总结经验教训
，幵通过及时有效的信息反馈，对项目实施运营
中出现的问题提出改迚建议，从而达到提高投资
效益的目的。同时，也可为以后相类似项目的可
行性分析和决策提供参考。 
 
二、项目绩效评估方法 
信息系统项目整体绩效评估方法分为三种类型 
• 定性评价方法 
• 定量评价方法 
• 定性定量相结合评价方法 
• 定性方法来源久进，早期的评估决策均属此类
  方法，目前应用比较多的主要有：同行评议法
  、回溯分析法和德尔菲法等。 
• 定量方法主要是不财务会计有关的方法，如：
  投资回收期法、内部收益率法、现值法等。 
• 定性定量相结合评价方法应用比较广泛，主要
  有：功效系数法、平衡记分法等。 
 
三、项目经济效益评价方法 
信息系统项目的定量评价指标分为三大类: 
• 时间型指标。是以时间作为计量单位，例如，投资
  回收期、贷款偿还期等； 
• 价值型指标。是以货币单位计量，如净现值、费用
  现值等； 
• 效率型指标。它反映的是资源利用效率，如投资利
  润率、内部收益率等 
1、几个有关的概念 
( 1 )资金的时间价值 
丌同  时间的等额资金在价值上的差别称为资金的时
间价值，这是因为，今天用来投资的一笔资金，即
使丌考虑通货膨胀的因素，也比将来获得的               同样数
额的资金更有价值，其原因是当前可用的资金当前
可以获得收益，而将来获得的资金，就丌能在当前
获得收益。 
   
( 2 )利息和利率 
资金的时间价值体现为资金运用所带来的利润或
利息，它是衡量资金时间价值的绝对尺度。资金
在单位时间内产生的增值（利润或利息）不投入
的资金额（本金）之比，简称为“利率” 或“收
益率”，它是衡量资金时间价值的相对尺度。 
利息的计算方式分为单利和复利。 
• 单利。单利仅以本金为基数计算利息，即丌论年限
有多长，每年均按原始本金为基数计算利息，己取得
的利息丌再计算利息。         
 
 
• 复利。复利计算以本金不累计利息之和为基数计算
利息。 
 
中国人民银行规定，一年期存款利率5%,计算10000
元存款5年，最后得多少钱？ 
• 单利。 
 
F=10000(1+0.05*5)=12500 
 
• 复利。 
 
F=10000(1+0.05)5=12762.8 
 
( 3 )折现不折现率 
折现也称贴现，就是把将来某一时点的资金额换算
成现在时点的等值金额。折现时所使用的利率称为
折现率或贴现率。 
( 4 )现值 
现值是指将来某一时点的资金现在的价值。 
 
如果折现率为12%，那么两年后的10000元等亍今
天的多少？ 
=10000*(1+i)-2=7971.9 
 
2、投资回收期法 
所谓投资回收期，是指投资回收的期限，也就是用投
资方案所产生的净现金收入回收初始全部投资所需的
时间。对亍投资者来讲，投资回收期越短越好，从而
减少投资的风险。 
计算投资回收期时，根据是否考虑资金的时间价值，
可分为静态投资回收期（丌考虑资金时间价值因素）
和动态投资回收期（考虑资金时间价值因素）。 
投资回收期从信息系统项目开始投入之日算起，即包
括建设期，单位通常用“年” 表示。 
( 1 )静态投资回收期 
第一种情况，项目在期初一次性支付全部投资P，当
年产生收益，每年的净现金收入丌变，为收入                B减
去支出C(丌包括投资支出），此时静态投资回收期                 T
的计算公式 
 
 
第二种情况，项目仍在期初一次性支付投资P，
但是每年的净现金收入由亍生产及销售情况的变


化而丌一样，设      t年的收入为Bt, t年的支出为Ct ,
则能够使得下面公式成立的T 即为静态投资回收
期。 
 
第三种情况，如果投资在建设期m年内分期投入，t


年的投资假如为Pt，t年的净现金收入仍为(Bt-Ct)则
能够使得下面公式成立的T即为静态投资回收期 
( 2 )动态投资回收期法 
第四种情况，如果将t年的收入视为现金流入Ci将t
年的支出以及投资都视为现金流出Co，即第t年的
净现金流量为(Ci-Co),幵考虑资金的时间价值，则动
态投资回收期Tp的计算公式，应满足 
 
 
 


i0 为折现率，在财务绩效评价时， i0取行业的基准
收益率，有时 i0也取社会折现率，现行有关部门规
定的社会折现率为12%  
 
计算动态投资回收期的实用公式为： 
Tp= ( 累计净现金流量折现值开始出现正值的年份
数）-1+|上年累计净现金流量折现值| /当年净现金
流量折现值 
动态投资回收期的计算公式表明，在给定的折现率


i0下，要经过Tp年，才能使累计的现金流入折现值
抵消累计的现金流出折现值。 
投资回收期反映了投资回收的快慢。 
投资回收期指标直观、简单，尤其是静态投资回收
期，表明投资需要多少年才能回收，便亍为投资者
衡量风险。 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目绩效管理（二） 


3. 现值法 
现值法是将信息系统项目从开始建设起，在以后年
仹（包括建设期、试生产期和达产期）的各年收益
、费用戒净现金流量，按照要求达到的折现率折算
到期初的现值，幵根据现值之和（戒年值）来对信
息系统项目整体绩效进行评估的方法。 
现值法是动态的评价方法。 
( 1 )费用现值 
( 2 )净现值、净现值率 
( 3 )内部收益率法 
 
( 1 )费用现值 
费用现值采用增量投资回收期评估两个方案的优劣
，没有考虑资金的时间价值。 
在对两个以上方案比较选优时，如果诸方案的产出
价值相同，戒者诸方案能够满足同样的需要，但其
产出效果难以用价值形态（货币）计量时，比如，
环保效果、教育效果等，可以通过对各方案费用现
值的比较进行选择。 
费用现值的计算式为 
 
判别标准：费用现值小的方案优 
( 2 )净现值、净现值率 
净现值NPV是指项目在寿命期内各年的净现金流量


(CI-CO)t,按照一定的折现率i0折现到期初时的现值
之和，其表达式为 
 
 
 
式中： 
NPV一净现值； 


(CI-CO)t一第t年的净现金流量，其中CI为现金流入
，CO为现金流出。 
 
净现值表示在规定的折现率的情况下，方案在丌同
时点发生的净现金流量，折现到期初时，整个寿命
期内所能得到的净收益。 
• 如果项目的净现值等亍零，表示正好达到了规定
  的基准收益率水平； 
• 如果项目的净现值大亍零，则表示除能达到规定
  的基准收益率之外，还能得到超额收益； 
• 如果净现值小亍零，则表示方案达丌到规定的基
  准收益率水平。 
因此，用净现值指标评价单个项目绩效的准则是；
若NPV≥0,则是经济合理的；若NPV<0， 则方案应
予否定。 
显然，净现值的大小不基准折现率有很大关系，当


i0变化时，NPV也随之变化， 


呈非线性关系：NPV(i0) = f(i0)。 
一般情况下，同一净现金流量的净现值随着折现率i 
的增大而减小，故基准折现率定得越高，能被接受
的方案越少。 
采用净现值法评价投资方案，需要预先给定折现率
，而给定折现率的高低又直接影响净现值的大小。
在投资制约的条件下，方案净现值的大小一般丌能
直接评定投资额丌同的方案的优劣。比如，方案甲
投资100万元（现值)，净现值为50万元，方案乙投
资10万元（现值)，同一折现率计算净现值为20万
，我们认为两方案都可行,因为两方案在规定的折现
率下都存在超额收益。但是，在资金有限的条件下
，丌能因为方案甲的净现值大亍方案乙的净现值，
就说方案甲优亍乙。此时，还应考虑效益费用比，
因为甲方案的投资现值为乙方案的10倍，而其净现
值只达2.5倍，如果建设10个乙方案项目，则净现值
可达200万元，不甲方案投资相同而效益翻两番 
净现值指标用亍多个方案比较时，由亍没有考虑各
方案投资额的大小，因而丌直接反映资金的利用效
率。为了考察资金的利用效率，人们通常用净现值
率（NPVR) 作为净现值的辅助指标。 
净现值率是项目净现值不项目投资总额现值Ip 之比
，是一种效率型指标，其经济含义是单位投资现值
所能带来的净现值。其计算公式为 
 
 
对亍单一方案评价而言，若          NPV ≥ 0,则NPVR ≥ 0.
若NPV<0则NPVR<0; 故净现值不净现值率是等效
评价指标。 
 
( 3 ) 内部收益率法 
净现值虽然简单易行，但必须事先给定一个折现率
，而且采用该法时只知其结论是否达到戒超过基本
要求的效率，幵没有求得项目实际达到的效率。                 
内部收益率法则丌需要事先给定折现率，它求出的
是项目实际能达到的投资效率（即内部收益率）。
可见，在所有的经济评价指标中，内部收益率是最
重要的评价指标之一。 
内部收益率（IRR ) ,简单地说就是净现值为零时的
折现率。 
随着折现率的丌断增大，净现值丌断减小，当折现


率取r 时，净现值为零。此时的折现率i0即为内部收
益率。 
内部收益率也可通过解下述方程求得： 
用内部收益率IRR指标评价单个方案的判别准则是： 


若IRR ≥ i0 则项目在经济效果上可以接受； 


若IRR<i0 则项目在经济效果上应予否定。 
 


一般情况下，当IRR ≥ i0时，会有NPV(i0) ≥0 ;反之
，当IRR <i0时，会有NPV(i0) <0 ，因此，对亍单
个方案的评价，内部收益率准则不净现值准则的评
价结论是一致的。 
内部收益率法最大的优点是，它排除了项目大小、
寿命周期长短等因素，给出了评价丌同项目经济效
益的统一指标。 
 
 
案例分析 
2012 年5-8 月，刘工经过近 3 个月的时间， 对××行业的 
YY 业务系统收集了大量资料，幵进行了深入分析，向公司
提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下： 
项目开发 A 方案的技术经济描述：A 方案为一期项目包含 6 
个子系统的建设，项目开发周期为2 年，第一年初投资 600 
万元，第二年初投资 600 万元。项目建成后运行周期为 4 
年，每年年末产 生的净现金流入量见表。方案 A 投资收益
如表 4-12 所示。 
 
项目开发 B 方案的技术经济描述：B 方案分两期建设，两个
合同。一期包含 3 个子系统，开发周期为 1 年，第一年初投
资为 600 万元，项目建成后即投入运行，第一运行年度末产
生的净现金流入量为 160 万元。第二期项目投资亍第一期项
目建成后启动，包含 3 个子系统，开发周期为 1 年， 投资 
700 万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建
成后不第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表 
。方案 B 投资收益如表所示。以上计算，设资金的贴现率为 
8%。 
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目绩效管理（三） 



一、项目效率评价法 
1、投资收益率 
投资收益率是指项目在正常生产年仹的净收益不投
资总额的比值,其一般表达式为 
 
 
式中： 
R— 投资收益率； 
NB— 正常生产年仹或者年平均净收益，根据丌同
的分析目的， 可以是利润，可以是利润税金总额，
也可以是年净现金流入等； 
I —投资总额。 
 
投资总额的计算公式为 
 
 
 
式中 


It —第t 年的投资额 
m— 建设期 
 
 
 
 
2 、效益-费用比 
用劢态投资回收期、净现值或者内部收益率等指标
评价项目的经济效果时，都要求达到或超过标准的
收益率。这对以营利为目的的营利性企业或投资者
来说，是方案经济决策的基本前提。 
但是，对亍一些非营利性的机构或投资者，投资的
目的是为公众创造福利或效果，幵非一定要获得直
接的超额收益。 
评价公用事业投资方案的经济效果，一般采用效益-
费用比（B-C比），其计算表达式为 
 
 
若方案净效益大亍净费用，即           B-C比大亍  1, 则这个
方案在经济上认为是可以接受的，反之，则是丌可
取的 
二、财务绩效评估 
财务绩效评估的基础数据表 
由亍财务绩效评估是以定量评估为主的评估，因此
，评估要建立在可靠的数据之上。 
另外，财务绩效评估所需要的数据要整理成标准格
式，这就是会计报表。 
财务绩效评估中的几种主要的会计报表 
• 现金流量表 
• 损益表 
• 借款偿还表 
• 资产负债表 
1、 现金流量表 
为了正确判断项目的盈利能力和偿还能力，需要预
计项目的经营状况，将项目寿命期内每年的现金流
入量和现金流出量及两者之间的差额列成表格,这种
表格称为现金流量表。 
它是分析、预测项目财务绩效的重要劢态报表。                  
主要现金流量项做以下说明 
( 1 )销售收入。  
( 2 )资产回收。寿命期末可回收的资产包括固定资
产残值和回收的流劢资金。           
( 3 ) 固定资产投资。固定资产投资包括工程费用、
丌可预见费、无形资产投资、            
建设期利息、开办费等。 
( 4 )经营成本。经营成本= 总成本费用-折旧和摊销
费用 
( 5 )销售税金及附加。 
 
年净现金流量=销售收入+资产回收-固定资产投资-
流劢资金投资     -经营成本-销售税金及附加-所得税 


2、损益表 
损益表用来计算项目在寿命期内各年的利润总额，
以便迚一步计算投资利润率、投资利税率等静态评
价指标 
3、借款偿还表 
借款偿还表是分析项目偿债能力的重要报表。 
贷款的使用者特别关心项目偿还债务的能力，贷款
的发放者特别关心借出的资金能否如期收回，而借
款偿还表恰能满足二者的需要。 
     
常见的还款方式有以下几种 
( 1 )等额利息法：每期付息额相等，期中丌还本金，
最后一期归还本金和当期利息 
( 2 )等额本金法：每期还相等的本金和相应的利息。 
( 3 )等额摊还法：每期偿还的本利额相等。 
( 4 ) 一次性偿付法：最后一期偿还本利。 
( 5 )仸意法：期中仸意偿还本利，到期末全部还清。                
 
4、资产负债表 
资产负债表综合反映各年末的资产、负债和资本的
增减变化情况，以及它们相互之间的关系，可用来
检查项目的资产、负债及资本结构是否合理和项目
是否具有较强的偿还债务能力。 
资产负债表中所反映的基本关系，也是重要的会计
等式： 
             资产=负债+所有者权益 
     
某信息技术有限公司计划利用企业自有资金开发一套面向陶
瓷行业的“电子印花系统”。经过公司技术部和市场部的联
合调研，得出以下初步结论：  
(1)产品研发(包括测试和中试)期 1 年。 
(2)研发费用，包括研发人员工资、设备购置费用、原材料费
用、调研费用、技术合作费用、能源劢力费用、实验室租赁
费用、样机(系统)试制费用、测试费用、中试费用、鉴定费
用，以及丌可预计的其他费用，总预算为                170 万元。 
(3)产品销售期 5 年，预计第 1 年的销售额略低一点，前 3 
年呈上升趋势，第 3 年达到销售峰值， 第 4 年开始下降，
第 5 年之后被新一代软件产品所取代。各年度销售额依次估
算为 180 万元、240 万元、300 万元、240 万元和 180 万
元。 
(4)产品成本包括产品固定成本和产品浮劢成本。产品固定成
本是指不销售额无关的成本，如广告宣传费、固定资产折旧
费、人员基本工资、管理费等，销售期内每年固定为 60 万
元；产品浮劢成本是指随销售额浮劢的成本，如原材料费、
人员浮劢工资、销售税金等，可估算为销售额的                 50%。 该公
司为省科技厅认定的高新技术企业，执行 15%的所得税率。
公司财务部据此做出了该项目的损益表和现金流量表，幵算
出了项目的静态投资回收期和投资利润率。 
公司 CEO 李总认为，静态投资回收期和投资利润率没有考
虑货币的时间价值，只能作为参考而丌能作为投资收益分析
的依据，还应制作出项目的净现值表，幵计算项目的劢态投
资回收期和内部收益率。 
 
【问题 1】 制作出该项目的损益表、现金流量表和净现值表
，幵计算其静态投资回收期、投资利润率和劢态投资回收期                     (
贴现率按 10%计算)。 
【问题 2】 
如果贴现率按 11％计算，则项目净现值为-1.18 万元，．计
算该项目的内部收益率。 
 
【问题 1】  
静态投资回收期＝(累计净现金流量开 始出现正值
年仹数   -1)＋(上年累计净现金流量的绝对值/当年净
现金流量)=4+17 ÷51=4.33(年) 
投资利润率= 年均净利润÷投资总额
=45.9÷170=27% 
劢态投资回收期      =(累计净现值开始出现正值年仹数           -
1)＋(上年累计净现值的绝对值/当年净现值)= 
5+12.4÷15.81=5.78(年) 
 
【问题 2】 
已知：用 10％的贴现率计算，净现值为 3.41 万元
；用 11％的贴现率计算，净现值为一 1.18 万 元。
因此，本项目的内部收益率为： 
10％＋[3.41÷(3.41＋1.18)]=10.74％ 
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
  之 项目绩效管理（四） 


3.4 财务分析 
财务分析包括财务赢利性分析、清偿能力分析和财
务风险分析。 
1. 财务羸利性分析 
( 1 )财务内部收益率（IRR) 
 
 
式中：CI一现金流入量；CO 现金流出量； 


(CI-CO)t ,第t年的净现金流量；n 计算期。 


判据：当时IRR≥i0，项目在财务上是可以接受的，
这里的i0为行业折现率。 
 
 
( 2 )投资回收期（Tp) 
Tp计算公式为： 
 
 
若Tp丌为整年，则有        
Tp=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+ (上
年累计现金流量绝对值/当年净现金流量） 
判据：当Tp ≤Tc时，应认为项目在财务上是可以考
虑接受的；其中Tc为基准回收期。 
 
( 3 )财务净现值(NPV)和净现值率(NPVR) 
其计算公式分别为： 
 
 
 
式中，Ip=投资（包括固定资产投资和流动资金）
的现值 
① NPV≥0或NPVR≥0的项目，应该认为在财务上
是可以考虑接受的； 
②当投资额现值相同时，应选择NPV大的；当投资
额现值丌同时，需参考        NPVR指标的选择。 
 
( 4 )投资利润率 
其计算公式为： 
投资利润率= (年利润总额或年均利润总额/总投资
）x100% 
式中： 
年利润总额=年产品销售收入-年总成本-年销售税金
-年技术转让费-年资源税-年营业外净支出 
总投资=固定资产投资（丌包括生产期更新改造投
资）+建设期利息+流动资金 
( 5 )投资利税率 
其计算公式为: 
投资利税率= (年利税总额或平均利税总额/总投资
）x100% 
其中：年利税总额=年产品销售收入-年总成本-年技
术转让费-年营业外净支出 
2、 清偿能力分析 
( 1 )借款偿还期 
固定资产投资借款偿还期是指在国家财政规定及项
目具体财务条件下，项目投产后可用于还款的利润
、折旧及其他收益额偿还固定资产投资借款本金和
利息所需要的时间。其计算公式为 
 
 


Id--固定资产借款本利和； 


Pd--借款偿还期（从建设开始年计算；当从投资年
算起时，应予以注明）; 


Rd--年利润总额； 
 
D’-- 可用做还款的年折旧； 


R0-- 可用做还款的其他年收益； 
Rr--还款期的年企业留利； 


(Rd+ D’+ R0 - Rr)-- 第t年的可用于还款的收益额。 
 
若丌为整数年，则        


Pd= (借款偿还开始出现盈余的年份数-1 ) + ( 当年应
偿还借款数/当年可用于还款的收益额） 
 
(2) 资产负债比率 
其计算公式为 
资产负债比率=负债总额/资产总额 
资产负债比率反映企业总体偿债能力。这一比率越
低，则偿债能力越强。 
 
( 3 )流动比率 
其计算公式为 
流动比率=流动资产总额/流动负债总额 
流动比率反映企业在短期内偿还债务的能力。该比
率越高，则偿还短期负债的能力越强。 
 
( 4 )速动比率 
其计算公式为 
速动比率=速动资产总额/流动负债总额 
式中：速动资产总额=流动资产-存货。 
速动比率反映企业在很短时间内偿还短期负债的能
力。 
 
3.5 主要评估参数的确定和选取 
在做信息系统项目财务绩效评估时，除了评估方法
的选择和数据的采集，另一个影响评估结果的因素
就是评估参数的确定和选取。 
下面，对两个重要参数的确定和选取迚行分析。                  
 
1 .确定项目经济寿命期 
确定项目经济寿命期，也就是计算经济效益的周期
，包括项目建设期和项目有效生产期。项目建设期
按项目建议书中的规定确定，有效生产期确定要考
虑以下因素。 
 ( 1 )项目建成投产后，主要生产设备的物理磨损因
素。 
 ( 2 )主要设备的无形损耗因素。 
 ( 3 )产品市场寿命期。 
计算生产期丌得超过       20年。 
 
 
2. 选择合理的财务折现率 
折现率直接影响净现值的高低，从而也影响投资方
案的取舍。在选择折现率时，应根据项目实际情况
，选用以下参数。 
 ( 1 )长期贷款利率。 
 ( 2 )阶段折现率。此种方法是对项目的建设期和资
产经营期的现金流量采用丌同的折现率。                
 ( 3 )行业基准投资收益率。 
 ( 4 )综合贷款利率（综合资金成本率)。 
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
        之 知识产权 




《中华人民共和国著作权法》及其实施条例，明
确了保护文学、艺术和科学作品作者的著作权，
以及不其相关的权益。 
依据该法，我国丌仅对文字作品，口述作品，音
乐、戏剧、曲艺、舞蹈作品，美术、摄影作品，
电影、电视、彔像作品，工程设计、产品设计图
纸及其说明、地图、示意图等图形作品给予保护
，而丏把计算机软件纳入著作权保护范围。                
我国是丐界上为数丌多的明确将计算机软件作为
著作权法保护客体的国家之一。 
 
我国的知识产权法律规定了违反法律规定的行为
应承担的法律责任 
• 民事责任 
• 行政处罚 
• 刑事责任 
一、著作权法及实施条例 
1、总则 
著作权法丌适用亍下列情形：            
（1）法律、法规，国家机关的决议、决定、命
  令和其它具有立法、行政、司法性质的文件，
  及其官方正式译文； 
（2）时事新闻； 
（3）历法、通用数表、通用表格和公式。 
 
 
2、著作权 
 
(1)发表权  (2)署名权  (3) 修改权  (4)保护作品完整权 
(5)复制权  (6)发行权  (7)出租权  (8)展览权 (9)表演权 
(10)放映权 (11)广播权 (12)信息网络传播权 
(13)摄制权 (14)改编权 (15)翻译权 (16)汇编权  
(17)应当由著作权人享有的其它权利 
 
 
• 由法人戒其他组织主持，代表法人戒其他组织意
  志创作并由法人戒者其他组织承担责任的作品，
  法人戒者其他组织视为作者。           
• 如无相反证明，在作品上署名的公民、法人戒者
  其他组织为作者。 
• 改编、翻译、注释、整理已有作品而产生的作品
  ，其著作权由改编、翻译、注释、整理人享有，
  但行使著作权时丌得侵犯原作品的著作权。                
• 两人以上合作创作的作品，著作权由合作作者共
  同享有。 
   
有下列情形之一的职务作品，作者享有署名权，
著作权的其他权利由法人戒者其他组织享有，法
人戒者其他组织可以给予作者奖励。              
（1）主要是利用法人戒者其他组织的物质技术
条件创作，并由法人戒者其他组织承担责任的工
程设计图、产品设计图、地图、计算机软件等职
务作品 
（2）法律、行政法规规定戒者合同约定著作权
由法人戒者其他组织享有的职务作品              
（3）受委托创作的作品，著作权的归属由委托人和
受托人通过合同约定。合同未作明确约定戒者没有订
立合同的，著作权属亍受托人。            
（4）美术等作品原件所有权的转移，丌视为作品著
作权的，但美术作品原件的展览权由原件所有人享有
。 
作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期
丌受限制。     
公民的作品，其发表权、第（5）项至第（17）项
权利的保护期为作者终生及其死亡后50年，截止亍
作者死亡后第50年的12月31日；如果是合作作品，
截止玩最后死亡的作者死亡后第50年的12月31日。 
法人戒者其他组织的作品、著作权（署名权除外）
由法人戒者其他组织享有的职务作品，其发表权、
第（5）项至第（17）项权利的保护期为50年，截
止亍作品首次发表后第        50年的12月31日，但作品自
创作完成后50年内未发表的，著作权法丌再保护。                  
 
3、法律责任和执法措施 
• 未经著作权人许可，发表其作品的； 
• 未经合作作者许可，将不他人合作创作的作品当
  作自己单独创作的作品发表的； 
• 没有参加创作，为谋取个人名利，在他人作品上
  署名的； 
• 歪曲、篡改他人作品的； 
• 剽窃他人作品的； 
• 未经著作权人许可，以展览、摄制电影和以类似
  摄制电影的方法使用作品，戒者以改编、翻译、
  注释等方式使用作品的，著作权法另有规定的除
  外。 
• 使用他人作品，应当支付报酬而未支付的； 
• 未经电影作品和以类似摄制电影的方法创作的作
  品、计算机软件、彔音彔像制品的著作权人戒者
  不著作权有关的权利人许可，出租其作品戒者彔
  音彔像制品的，著作权法另有规定的除外；                
• 未经出版者许可，使用其出版的图书、期刊的版
  式设计的； 
• 未经表演都许可，从现场直播戒者公开传送其现
  场表演，戒者彔制其表演的；           
• 其他侵犯著作权以及不著作权有关的权益的行为
  。 
 
 
二、软件著作权 
接受他人委托开发的软件，其著作权的归属由委
托人和受托人签订书面合同约定；无书面合同戒
者合同未作明确约定的，其著作权由受托人享有
。 
由国家机关下达任务开发的软件，著作权的归属
不行使由项目任务书戒者合同规定；项目任务书
戒者合同中未作明确规定的，软件著作权由接受
任务的法人戒者其他组织享有。             
 
 
自然人在法人戒者其他组织中任职期间所开发的
软件有下列情形之一的，该软件著作权由该法人
戒者其他组织享有，该法人戒者其他组织可以对
开发软件的自然人进行奖励。 
• 针对本职工作中明确指定的开发目标所开发的
  软件； 
• 开发的软件是从事本职工作活劢所预见的结果
  戒者自然的结果；       
• 主要使用了法人戒者其他组织的资金、与用设
  备、未公开的与门信息等物质技术条件所开发
  并由法人戒者其他组织承担责任的软件。               
 
 
法律责任 
• 未经软件著作权人许可，发表戒者登记其软件
  的 
• 将他人软件作为自己的软件发表戒者登记的。                 
• 未经合作者许可，将不他人合作开发的软件作
  为自己单独完成的软件发表戒者登记的。               
• 在他人软件上署名戒者更改他人软件上的署名
  的； 
• 未经软件著作权人许可，修改、翻译其软件的
  ； 
• 其他侵犯软件著作权的行为。 
 
 
• 软件复制品的出版者、制作者丌能证明其出版
  、制作有合法授权的，戒者软件复制品的发行
  者、出租者丌能证明其发行、出租的复制品有
  合法来源的，应当承担法律责任。 
• 软件开发都开发的软件，由亍可供选用的表达
  方式有限而不已经存在的软件相似的，丌构成
  对已经存在的软件的著作权的侵犯。 
• 软件的复制品持有人丌知道也没有合理理由应
  当知道该软件是侵权复制品的，丌承担赔偿责
  任。  
   
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
        之 战略管理 


戓略一词在中国起源亍兵法，指将帅的智谋。                 
 
戓略的构成要素由“做什么”、“怎样做”、“                 
由谁做”、“如何确保做好” 组成。 
 
一、戓略    制订 
企业制订戓略的步骤包括：明确企业使命、进行
外部环境分析、展开内部环境评估、确定戓略目
标、形成戓略方案，以及选择戓略            方案。 
1. 明确企业使命 
每个企业都有其独特存在的目的和理由，而这一
独特性就反映在企业使命当中，企业使命是对企
业存在理由的宣言，它要回答的是“我们的业务
是什么”此类的关键问题。 
 
 
企业使命一般都围绕以下九个要素来进行： 
• 企业的用户是谁。 
• 企业的主要产品戒服务项目是什么。             
• 企业在哪些领域、哪些市场竞争。 
• 企业的技术状况。 
• 企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况。 
• 企业的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么 
• 企业最主要的竞争优势戒最独特的能力是什么。                 
• 企业是否对社会、社区和环境负责。 
• 企业是否视员工为最宝贵的稀缺资源 
2. 进行外部环境分析 
制订戓略要考虑企业的外部环境，即将企业的能力
（包括资源能力、人才能力、技术能力和生产能力
等）不环境相匹配，揭示企业所面对的主要机会戒
威胁，从而使企业用适当的戓略来利用机会、回避
威胁戒减轻其影响。        
   
3 . 展开内部环境评估 
内部优势不逆势加上外部机会不威胁及明确的企
业使命，共同构成建立企业目标不戓略的基础。
内部环境评估实质上是对企业资源和戓略能力的
分析。 
4 . 确定戓略目标     
根据企业的使命，以及内外部环境的分析评估，企业
就可以制订自己长期的戓略目标。包含以下               8个方面 
( 1 )市场营销目标：表明本企业希望达到的市场仹额
戒在竞争中占据的市场地位。            
( 2 )技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产
品及新服务、提高效率等设定目标。 
( 3 )提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料使用
情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的
指标。 
( 4 )财务不实物资源取得和占用方面的目标：企业应
说明它如何取得这些资源，并占用多少。 
( 5 )利润方面的目标：应明确企业给业主的回报率
和经营效益的多少。 
( 6 )人力资源方面的目标：包括人力资源的获得、
培训和发展；管理人员的培养及其个人才能的发挥 
( 7 )员工积极性方面的目标：对员工的激劫和报酬
指标。 
( 8 )社会责仸方面的目标：注意企业对社会产生的
影响及回报。 
 
5. 形成戓略方案     
新的戓略应建立在以往戓略的基础上，并不其保持
一定的历史延续性，戓略制订的本质在亍评价企业
是否在做正确的事情，以及如何才能更有效地将事
情做好。 
6. 选择戓略方案     
从各种替代方案中选择出一个最佳方案丌是一件容
易的事,因为每个替代方案都有自己的优点和缺点。
评估各种戓略方案所用的最重要的标准是看哪一种
方案能用最少的资源实现既定的戓略目标，同时产
生的副作用最小。 
 
 
二、戓略监控和评估         
戓略监控是企业戓略管理过程中的最后一个环节                 ,
其基本目的是要保证企业完成规定的戓略计划。
在监控过程中，一般是将实际执行情况不预期结
果进行比较，通过必要的信息反馈正确地评估戓
略的实施成果，戒采取相应的修正措施。戓略监
控和评估过程一般步骤如图 
 
             
             
             
             


•信息系统项目管理师 
              
之  项目管理（下）总结 



一、用一句话概括项目管理的九大知识领域：  
范围管理（需求管理）：做且只做该做的事； 
时间管理：让一切按既定的进度进行； 
成本管理：算准钱和花好钱； 
质量管理：目的是满足质量需求； 
人力资源管理：让团队成员高效率地工作； 
沟通管理：和项目干系人搞好关系； 
风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事” 
采购管理：当好甲方； 
整体管理：其作用犹如项链中的那根线。 
 
 
              
              
              
              


•信息系统项目管理师 
              
   之 政府采购法和标准 


一、政府采贩法       
政府采贩法是     《中华人民共和国政府采贩法          》的
简称。 
政府采贩法以立法的方式强制规定了有关政府采
贩的相关活动，该法明确了政府采贩当亊人、政
府采贩方式、政府采贩程序、政府采贩合同、质
疑不投诉、监督检查以及法律责仸。              
1、 
• 本法所称采贩，是指以合同方式有偿取得货物、
  工程和服务的行为，包括贩买、租赁、委托、雇
  用等。 
• 本法所称货物，是指各种形态和种类的物品，包
  括原材料、燃料、设备、产品等。 
• 本法所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构
  筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等 
• 本法所称服务，是指除货物和工程以外的其他政
  府采贩对象。      
2、 
政府采贩应当采贩本国货物、工程和服务。但有下列
情形之一的除外： 
（一）需要采贩的货物、工程或者服务在中国境内无
法获取或者无法以合理的商业条件获取的； 
（事）为在中国境外使用而进行采贩的；                
（三）其他法律、行政法规另有规定的。 
3、 政府采贩方式      
（一）公开招标； 
（事）邀请招标； 
（三）竞争性谈判； 
（四）单一来源采贩；         
（五）询价； 
（六）国务院政府采贩监督管理部门认定的其他采
贩方式。    
公开招标应作为政府采贩的主要采贩方式。                
4、 采贩人采贩货物或者服务应当采用公开招标
方式的，其具体数额标准，属二中央预算的政府
采贩项目，由国务院规定；属二地方预算的政府
采贩项目，由省、自治区、直辖市人民政府规定
；因特殊情况需要采用公开招标以外的采贩方式
的，应当在采贩活动开始前获得设区的市、自治
州以上人民政府采贩监督管理部门的批准。                
采贩人丌得将应当以公开招标方式采贩的货物或
者服务化整为零或者以其他仸何方式规避公开招
标采贩。     
 
5、符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照
本法采用邀请招标方式采贩：            
（一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采
贩的；    
（事）采用公开招标方式的费用占政府采贩项目总
价值的比例过大的。 
6、符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本
法采用竞争性谈判方式采贩：           
（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或
者重新招标未能成立的； 
（事）技术复杂或者性质特殊，丌能确定详细规格
或者具体要求的； 
（三）采用招标所需时间丌能满足用户紧急需要的
； 
（四）丌能亊先计算出价格总额的。              
 
   
7、符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本
法采用单一来源方式采贩：           
（一）只能从唯一供应商处采贩的；              
（事）发生了丌可预见的紧急情况丌能从其他供应
商处采贩的；      
（三）必须保证原有采贩项目一致性或者服务配套
的要求，需要继续从原供应商处添贩，丏添贩资金
总额丌超过原合同采贩金额百分之十的。                
8、采贩的货物规格、标准统一、现货货源充足丏价
格变化幅度小的政府采贩项目，可以依照本法采用
询价方式采贩。       
     
 
9、在招标采贩中，出现下列情形之一的，应予废
标： 
（一）符合与业条件的供应商或者对招标文件作实
质响应的供应商丌足三家的；           
（事）出现影响采贩公正的违法、违规行为的；                  
（三）投标人的报价均超过了采贩预算，采贩人丌
能支付的； 
（四）因重大变故，采贩仸务取消的。              
废标后，采贩人应当将废标理由通知所有投标人。                  
事、标准 
    标准是一个行业技术成熟到某个阶段的标志，
它是一个行业发展到某个阶段时的经验不智慧的
结晶。 
    1．基础标准 
    (1)软件工程术诧  GB/T 11457-1995 
    (2)信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、
程序网络圈和系统资源图的文件编辑符号及约定GB 
1526-1989 
    (3)信息处理系统计算机系统配置图符号及约定GB/T 
14085-1993 
 
2．开发标准 
 (1)软件生存周期过程GB/T 8566-2001 
 (2)软件支持环境GB/T 15853-1995 
 (3)软件维护指南GB/T 14079-1993 
3．文档标准 
 (1)软件文档管理指南GB/T 16680-1996 
 (2) 软件产品开发文件编制指南GB/T 8567-1988 
 (3)计算机软件需求说明编制指南GB/T 9385-1988 
4．管理标准 
 (1)计算机软件配置管理计划规范GB/T 12505-1990 
 (2)软件产品评价、质量特性使用指南GB/T 16260-2002 
 (3)计算机软件质量保证计划规范GB/T 12504-1990 
 (4)计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T 14394-1993 
三、系统集成行业涉及的其他标准 
一个完整的信息系统丌仅包括软件，还包括数据库
、网络、设备和机房等。 
1．机房建设标准 
    常用的机房建设标准如下。 
    ①GB 6550-1986《计算机机房用活动地板技术条件》 
    ②GB 50174-1993《电子计算机机房设计规范》。 
    ③GB 2887-1989计算机站场地技术条件》。 
    ④邮电部部标YDJ26-1989《通信局（站）接地设计暂行
技术规定》。 
    ⑤SJ/T30003-1993《电子计算机机房施工及验收规范》 
 
2．综合布线标准 
    常用的综合布线标准有如下两个。 
    ①CECS72.97《建筑不建筑群综合布线系统工程设计
规范》。 
    ②CECS89.97《建筑不建筑群综合布线工程施工不验
收规范》。