高项计算题1-成本管理（挣值分析（EVM分析）、成本预测）

一、三个参数

PV：计划值，计划工作量的计划费用（工时）既BCWS；
PV = BCWS = 计划工作量*计划单价
PV主要反应进度计划应当完成的工作量的计划消耗。

AC：实际成本，已完成工作量的实际费用（工时）既ACWP；
AC = ACWP = 已完成工作量*实际单价
AC主要反应项目执行过程中，实际完成的工作量的实际消耗。

EV：挣值，已完成工作量的计划费用（工时）既BCWP；
EV = BCWP = 已完成工作量*计划单价
EV主要反应项目执行过程中，实际完成的工作量的计划消耗。

二、四个评价指标

1.进度偏差（SV）：实际工作量的计划时间（EV） - 计划工作量的计划时间（PV），
SV = EV - PV
SV > 0 进度提前
SV = 0 进度相符
SV < 0 进度延误

2.成本偏差（CV）：实际工作量的计划成本（EV） - 实际工作量的实际成本（AC）
CV = EV - AC
CV > 0 成本有结余，效率高
CV = 0 成本相符
CV < 0 成本超出，超支

3.进度执行指标（SPI）：进度执行的情况，完成计划的百分比
SPI = EV / PV
SPI > 1 进度超前
SPI = 1 进度相符
SPI < 1 进度延误

4.成本执行指标（CPI）：成本消耗情况，成本消耗的百分比
CPI = EV / AC
CPI > 1实际成本低于预算
CPI = 1成本相符
CPI < 1成本超支

其他参数：

BAC：基线预算成本，预计用于完成项目所花费的总预算。
EAC：完成预估，全部完成的实际成本预估；
ETC：完工时尚需成本估算，剩余工作量还需要多少成本。
ETC = （BAC - EV）当前偏差被看做是非典型的
ETC = （BAC- EV）/ CPI 当前偏差被看做是典型的，代表未来趋势
EAC = AC + ETC
EAC = AC +（BAC - EV）当前偏差被看做是非典型的
EAC = AC +（BAC- EV）/ CPI 当前偏差被看做是典型的，代表未来趋势

三、总结和例题

1.概念公式小结：
一共四个基本参数，PV， AC，EV，和BAC。其中PV表示到当前时间计划完成工作量的计划成本（或时间），侧重进度；AC表示到当前时间实际完成工作量的实际成本（或时间），EV表示到当前时间实际完成工作量的计划成本（或时间）。BAC表示总预算，既项目总成本。

然后共有六个主要分析公式：进度偏差（SV），成本偏差（CV），进度执行指标（SPI），成本执行指标（CPI），以及实际完工总成本预估（EAC）和剩余工作量成本预估（ETC）。其中偏差分析都是EV开头（EV在前相减，EV在上相除），都是大于0或大于1是好的（进度提前，成本低于预算）。

SV = EV - PV（进度偏差=实际完成的计划进度-计划完成的计划进度）；CV = EV - AC（实际完成的计划成本-实际完成的实际成本），SPI = EV / PV；CPI = EV / AC
EAC = AC + ETC（实际完工总成本=实际完成工作量的实际成本+剩余工作量的剩余成本预估）剩余工作量的剩余成本预估（ETC）分两种情况：（1）非典型的ETC=BAC-EV(剩余成本预估=总成本-实际工作量的预计成本)；（2）典型的需要除以成本执行指标CPI（CPI=EV/AC），ETC =（BAC - EV）/ CPI。

2.例题：

解答：
依据表格得出， 当前时间：
实际成本 AC = 10 + 60 + 40 = 110（元）
计划值 PV = 20 + 50 + 30 = 100（元）
挣值 EV = 20 * 90% + 50 * 90% + 30 * 100% = 18 + 45 + 30 = 93（元）
进度执行指标 SPI = EV / PV = 93 / 100 = 93%
SPI小于1，进度延后，完成计划的93%，落后于计划1 - 93% = 7%
答案：C

四、挣值分析

1.挣值分析的应用：
（1）项目经理，高层经理，项目监理可根据项目数据，分析评价项目运行状态。针对系统中进度偏差率和成本偏差率的不同程度，讲项目分成严重缺陷，一般缺陷和允许缺陷：

• 严重缺陷：高层介入，要求项目组进行限期整改，并扣除一定额度的阶段项目奖金；
• 一般缺陷：高层关注，并分析形成偏差的原因，尽快纠正偏差；、
• 允许缺陷：关注偏差的发展趋势。

（2）根据项目的绩效指标，项目经理可以对未来项目完成时的总成本情况EAC，进行预测，以确定是否需要对工程中的工作内容和范围、工作计划、工作方式进行调整。
2.挣值分析可能出现的情况及其应对措施：
（1）进度超前，进度较快：可降低费用，提高费用效率；
（2）费用效率较高：可以按情况，适当抽出一部分人员加速其他进度较低的项目进展；
（3）费用效率很低：全面强化费用绩效管理，调整项目进程计划；
（4）费用效率很高：可以根据需要加大费用投入，加速项目进度；
（5）费用效率较高：加大投入力度，采取激励措施，全面加速项目进展速度；
（6）费用效率较低：强化工作标准，加速项目进展，同事注意监控费用。

3.挣值分析法历来是项目经理最不能充分掌握和使用的成本管理方法之一，可见该方法存在一些不足之处：
（1）WBS（工作分解结构）是使用挣值法的一个难题，因按照不同分解类型得出的WBS差别很大，所以需要找到一个能兼顾这些矛盾的层次结构；
（2）已完成作业量是挣值分析的基本参数之一，对其进行准确而有效的度量是至关重要的。但是在度量一个整体单元的完成工作量时，往往会因为很多不确定因素的存在而出现无法衡量的问题。
（3）在挣值分析中不区分关键路径和非关键路径，但项目管理中关键路径和非关键路径对项目的影响差别是很大的，在项目监控时是需要区别对待的。因此，采用挣值分析法对项目进行监控时，不能针对重点进行纠偏。