如何成为一名项目经理

写在前面：之所以加上“一定”二字，主要有五个原因：

1.我们国家自古以来，就有讲究经验是师傅口头传，修行靠个人“悟”的习惯

 

  难的和简单的东西，或者需要悟的不需要悟的一刀切，初学者学起来很难受，花费时间长。

  我们很多老的好的东西，因为徒弟“悟”不出来，都断了传承，或传的变味了。

 

2.现在市面上的书籍很多是泛泛的讲的，感悟太多，或者理论化描述，或者有价值的藏在一堆描述中，可能有各种考虑才写成这样的

 

3.招人单位只招有经验的，就业的新人越来越多，大部分新人没有太多的机会（去实际工作中体验式慢慢学会，但他有潜力做）

 

4.借鉴老外好的方面，老外成功的经验说明，这样做是可行的

 

  老外习惯经验总结，把复杂东西简单化和一步一步条理化，以便于重复使用。
  外国公司经常搞方法论，有些本质上就是某种工作角色的工作步骤。

  有了这个套路，能重复培养出来的能够胜任同样工作的人，即快又多，即加快拓展业务，同时也降低成本（时间成本，人力成本等）。

  其实，这种方式也便于知识的承接，为后来者，后续的创新提供了很大的便捷。
  不用后来者花很长时间，重新“悟”通了，再去开展新的创新点。

  这种模式的养成，才真正造就了管理和技术等快速创新和发展，快速的吸收和普及，良性循环，才能真正保持领先。

 

5.非专业性的知识或工作角色，本身就是普适性的，关键环节差异性不大

  哪怕是专业性的，如果哪位大拿肯写出类似的一步步做就能做到的总结，那是也一种福泽。

所以希望通过这种书写方式，能够给一些新人一个标杆，让其有信心胜任。
在学校期间或其他工作角色时，可以在这方面慢慢锻炼自己。
同时，也希望更有能力的人，可以按照这个方式，写出更好的东西，帮助后来人。

 

期望目标是：
像打游戏也一样，按照秘籍一步一步做，一定能通关；
像修仙小说法一样，功法是练气、筑基。。。，做到了就升仙
如果写的不完善，或有问题，也请高手们帮助修改或完善。

 

 

对于准备做项目经理的人，建议按照如下步骤一步一步完成，一定能成为一个项目经理：

 

第一步，对项目经理这个工作的本质要深刻理解，并有心里准备。

     下面的内容，要每天不断的学习和体会，真正接一个项目前，可以打听或请教别人。
     1）项目经理是个管理角色，对象主要是人。
        当你闷头干技术的时候，项目有90%的概率会失败。

 

     2）项目经理是失败项目的背锅人，成功项目的团队成员之一。
        失败了公司肯定会找人出来顶着，成功了如果都是你的功劳，后面谁还会跟你。

 

     3）权力越大责任越大，不要听那些“项目经理责任无限大，权力无限小”的谣言。
        权力小即使项目失败背锅了，只是给客户一个说法和面子，公司内谁还真当回事。
        权力大是你自己决策失误，那肯定是真正的惩罚了。

 

     4）利益是保证项目成功的决定因素。
       

       客户跟公司之间，项目经理跟团队成员之间，公司与下包之间，项目经理与客户、下包之间，老板与项目经理之间。
        你没有决定利益分配的权力，不要随便提出超出计划的要求，包括你的同事。
        否则，找能够决定的人帮你谈，如你的老板，小心你的老板下个月就离职了或回头不认了 ：）
        公司内的其他人，哪怕有类似项目的全套文档，没人有义务提供给你，包括你的团队成员。
        口头的东西，除非长时间形成口碑，没有人认的，涉及太大的利益，口碑也没用
        利益要落地，说请团队吃饭，那就马上去预定。。。

 

        为什么强调这一点：现在的项目很多都是扭曲的，合同金额、实施时间、工作内容、达到的效果、临时附加验收要求等相互是不合理的。项目如果成功了，甲方、乙方、下包等，总有平白多付出的。

 

     5）项目成功的标准，对你来说就是努力和获得经验了，这是你能控制的。
        至于项目真正验收等，是公司的标准，各种特殊情况，有些你真没能力控制。

 

     6）记住，关键环节都要有邮件或纸面记录，这是保护自己的最后手段。
        保护好自己是职场的第一要素，记录也是阳谋，这是公司的要求。

 

     7）保护好自己的健康是项目的第一要素，加班、喝酒等要小心。

        任何项目的时间都是被客户压缩的，不加班肯定完成不了。

 

        任何级别的老板都是一将功成万骨枯，看你是否挺能得住。
       
        项目经理也是，你的成功可能来自你的团队的加班和奉献，他们最终可能没有好的结果。

 

     8）如果有了家庭，有时出差很长时间，要提前做好思想工作和准备工作。
        这方面团队成员一般会跟项目经理谈条件，但项目经理怎么办呀：），找人代替的话，貌似就跟这项目没关系了。

 

     9）不要太当回事，不就是个工作吗，大不了离职呗。放弃也是一种选择，别提那些心灵鸡汤和成功人士的讲话，大家都不傻。

        长时间出差影响家庭关系，加班过多影响健康，有些事超出你的底线，那就离职走呗，有啥的。
        任何成就和金钱，比不上你自身对家庭的重要，大不了过苦日子或借个钱或丢个人，人没了就全都没了，家人生病了就更没人管了。

 

第二步，买一本实践类的项目管理书籍先学习和了解一下。
      
      对整个项目经理有个整体了解，大致知道每个大框架具体做什么，落地的东西都是什么样子。

      不要去看PMBOOK这类书，或者信产部的项目经理培训书籍，这些是认证或考证用的，看这些书做项目就是纸上谈兵。

      看类似 XX项目经理成长手记 这样的书，有些实际的货，虽然有些上面书籍的框架，但内容还是有些落地的。

      有机会考证还是要考的，毕竟有本了吗， 当然不代表你能管项目。

      公司内的培训也听听，一般不按照一个具体项目的全过程全实例的培训，新人很难有好的收获，会很凌乱的。

第三步，去网上找找别人做的实际项目的整套文档。比如，百度文库，或者其他的。
      
      通过实际的项目文档，你会发现，实际运用和PMBOOK等理论体系有很多不一样，有很多的裁剪和变化。
      不同类型的项目有各自的特点。
      不同行业的同样项目也有所差异。
      不同的客户也有各自特殊的要求。

      当然本质上，所有内容都在PMBOOK理论体系中，这就是人家总结的很厉害。

 

第四步，在你自己的公司内，找实际做过的项目文档学习一下。
      
      每个公司都有自己的项目管理体系，虽然内容范畴上没有超出PMI理论体系，上面的第二步和第三步只是让你学习和了解。
     
      这一步就是了解你自己公司的规则。

 

第五步，请公司内的老项目经理吃饭，聊一聊。

 

       主要两个方面：一是，老项目经理做的项目，二是，在这个公司做项目经理需要注意的地方和经验。

 

       几个规则是一定要搞清楚的：
       1）财务规则
       2）Travel、住宿和补助规则
       3）惩罚和激励规则
       4）沟通和协调规则
       5）公司实际能力、底线以及灰色地带

 

第六步，找机会以团队成员参与一个具体项目，看看和体会别人怎么做项目经理的。

       结合之前的5步内容，观察和体会，模拟自己如何做。

 

第七步，首次项目经理，找一个自己参与过的类似项目，或者技术上自己认为没任何问题的项目，作为自己的第一个项目。
      
      第一次的成功，会让你树立信心。
      参与过的类似项目，既然是熟悉的，自信心会会强一些。
      技术上自己认为没任何问题的项目，会让自己安心的进行项目管理。

 

      项目的成功与否，工作内容本身是甲方和乙方能拿出来说事的东西。
      老项目经理有经验，有人脉，有管理文档和技术文档积累，很容易解决技术上遇到的问题。

      新人可能自己没有经验，公司内又找不到熟人或专家帮你，碰到技术问题，很倒霉的。

      你说找老板帮你找，真能很快找到吗？ 前面说的利益两字忘了？项目终归是要赶进度的。

 

第八步，做好项目实施准备

     

     正常来说，公司的项目，公司应该或老板应该按照客户时间和内容要求，配备足够的资源，有实力的专家。

      但，哪有那么多应该，公司又不是只有你这一个项目，老板也不一定认为你这个项目重要。
      另外公司资源配备一般都是80%原则，为了应对将来可能的不景气。

 

      项目管理工作自身，虽然按照PMBOOK项目管理有很多内容。

      但整体简化下来，有三个管理方面和1个技术（专业）附加 是最重要的：

 

      1）沟通到位（从项目开始到结束，因为随着时间有新的变化或者换人了）

 

         记住“到位”两个字，确认真正达成一致。

         客户的期望，老板的期望，下包的期望，团队的期望。

         项目实施中，进度进展和状况，多汇报，阶段小成果，但要多诉苦（不诉苦，你的资源可能会被别人借走）。
         项目团队建设多多开展，包括客户，下包，大家都开开心心，工作才能有效展开。
         不要没事总提合同规定，那都是场面话，撕破脸时才拿出来说的。记得有人说过，同理心老外指的是法理，中文指的是情理。
        

      2）风险评估和应对（从项目开始到结束，因为风险是不断变化的）

         记住“应对”两个字，必须有可行的解决方案。
        
         关键风险和可行的措施，以及措施必须的条件。      

         这部分可以找核心技术或业务专家帮忙，找老项目经理帮忙等。

 

      3）获得领导足够的支持（从项目开始到结束，因为不同时期不同需求或者不同级别的领导或换人了）

 

        记住“获得”两个字，领导的支持一定是落地的，不是口头忽悠。

         核心技术专家（把握方向，确保做的是对的），项目费用（有时项目签单时就是亏得），风险应对条件的支持落地。

      4）一个技术（专业）附加：工作内容或者说技术方面，也需要自己不断学习和了解，否则管理上言之无物，也管不好、沟通不好、计划不好。

         了解了解客户业务，学习一下技术实现。
         找找之前类似项目的交付物，汇报PPT学习一下。
         网上的ppt等材料查查，学习一下。
         关心关心国家大事和政策，关心关心客户的战略目标和领导讲话。

第九步，谋事在人，成事在天

 

      把上面的内容准备好，按照项目计划（主要是时间任务计划，成本计划，资源计划）进行项目实施，这样你就是一个真正的项目经理了，无关项目成功与失败，对你来说都是经验了。

 

      什么相关文档等等，不过都是过程承载而已：公司项目管理要求，公司各种申请审批流程，客户各种验收审批流程，合同，项目计划，启动会，周报，阶段汇报，会议纪要，各里程碑交付物，硬件到货签收，测试，上线申请，安全检查，试运行，验收签字，维保，客户表扬信，向客户收款，给下包付款，团队建设，帮客户忙，其他。。。

      运气好的话，项目顺利验收，完成。
  
      运气不好的话，可能客户停止项目了，你的老板跑了，公司黄了，技术负责人离职了，国家政策变化了，第三方不干了，不喝酒客户认为不给面子，销售行贿让人告发了，逢年过节不懂事不给验收，系统重大事故或安全漏洞，团队成员忍受不了长期出差离职了，人际关系搞不好项目团队崩了，项目成本超支了公司不干了，有人挖坑你不小心跳进去了，公司不想继续还让你拖着，客户换人了，说客户坏话让人家听到了，团队成员影响了客户的宗教信仰，有人泄密了，硬盘坏了交付物都没了，携带电脑病毒引发客户不能办公，客户不给钱打官司，其他什么的等等，结果就不好说了。。。

      谁都有相对弱小的时候，也许第一次做项目经理，很多都做的不到位，有很多问题，这都没关系，实践体验了，就会有更深的体会。
      这是个操心的活，按照上面的步骤，仔细和努力的去做，只要能力上具备，肯定能做好的。

 

      你可以是懂点技术或业务的八面玲珑的抽烟喝酒的 关系型项目经理
      你可以是懂点管理的、技术资深的 技术型项目经理
      你可以是懂点技术的 咨询顾问式项目经理
      你可以是全才的 全能型项目经理
      你可以是都会都不精通的 全能型项目经理
      你可以是做小项目的项目经理
      你可以是做大项目的项目经理
      你可以是大项目中的子项目经理
      你可以是。。。
      总有一种可以适合你

 

      你不能做的是闷头干的纯技术型项目经理（要多沟通，面向各种干系人，各种诉求的有利于项目和项目组成员的沟通）
      你不能做的是满嘴跑火车不干实事的关系型或顾问式项目经理（要落地，有进度，有成果）
     
      永远是心态和境界决定行动，记住第一步的内容，很重要！！！

 

 

后面就是迭代了，一个又一个项目做下去了，有的可能验收了，有的可能没有。。。，慢慢的你就资深了。。。