【深度观点】分布式商业模式设计是企业提升新质生产力、重塑生产关系的关键

本文内容摘自思二勋所著的《分布式商业生态战略》一书。

如今，数字化转型如火如荼，数字化给予很多企业和个人网络化、生态化、协同化发展机会。一种基于网络的分布式商业模式或将为企业高效率、低成本开展工作提供新的路径。

数字化技术的成熟带来了万物互联的社会新格局，随着智能化基础设施的成熟，商业业态逐渐从大连接走向大赋能新阶段。目前，我们正在加速进入“智能+”新时代，企业的生产主体、生产对象、生产工具和生产方式等都发生了改变和重塑。“生产主体分布化，生产对象场景化，生产工具智能化，生产方式协同化”成为数字商业的基本逻辑，也是企业提升新质生产力，重塑适应市场的生产关系的关键。

数字化时代，企业的生产主体不仅是内部员工，很多外部合作伙伴、消费者等利益相关者等都可以以分布式协作方式参与价值创造与生产；企业的生产对象都是以某一业务场景的需求为原点，通过创造智能互联产品/服务满足场景需求；在生产工具方面一般以智能化技术或工具，对线上线下信息进行采集、传输、处理等操作辅助业务流程的顺利进行；在生产方式方面，一般以既定的规则和约定通过数据驱动、网络化协同方式跨部门、跨企业、跨区域进行合作生产；在整个生产关系方面呈现出互利、共生、共担的商业关系。

下面笔者推荐几个辅助分布式协作有效进行的网络工具：

沟通：钉钉、飞书、企业微信、ZOOM；

培训：小匠直播（小程序）、荔枝微课；

文档协作：石墨文档、一起写、印象笔记、腾讯文档；

任务管理：Tower、Teambition、ProcessOn。

分布式商业模式设计六要素

分布式协作是数字化商业时代分布式商业模式顺利执行的关键。分布式协作往往是基于人在不同场景中的分散多变的需求而开展的价值活动，分布式商业模式的基本价值是完成人在不同场景中的需求洞察、需求界定、价值创造以及价值匹配等过程。为了让各参与主体可以在分布式网络中协同创造场景价值、分享场景价值，并获取分布式生态协同所获得的增值收益，则需具备新的管理要素，促进组织或个体创造价值。

01角定：寻找组织协作的核心价值主张

分布式管理的前提是明晰各分布式场景中角色人物及各角色之间的利益关系和需求。每个人在其生活或工作中，进入不同的场景就会扮演不同的角色；一个角色一个身份，一个身份对应一份职责和使命。例如，当我们进入家中的场景，我们的角色就是丈夫或妻子，我们的职责就是造就温馨的家庭氛围，使孩子和家人健康成长。当我们进入办公场景，我们的职责就是做好我们应该做的工作。

“场景界定、角色认知、行为期待”是梳理场景的核心逻辑；界定场景的过程其实就是发现机会的过程；这个机会可以从我们生活的方方面面去洞察，因互联网和区块链对我们的生活影响甚远，原有的经营思想和管理理念在新环境中“水土不服”，每个原有场景都有机会重新去定义，发掘其深度价值，提升场景人群的生活体验。那么，如何去定义一个场景？笔者认为核心在于对界定场景的角色认知。

角色认知就是根据界定的场景，明晰场景中的人物，找到该场景的主要矛盾现象是什么？矛盾主体是什么？场景中的各个人物关系是什么？场景中各角色的行为习惯和行为动机是什么？影响各角色的决策是什么？就如某一电影或戏剧中的某一最佳、最有意思的场景一定是既有人物关系，也有场景矛盾，还有基于矛盾的解决方案和做事流程。当关系上更加明确清晰，才能更清楚地界定问题，矛盾也才能更有效率地解决好。也就是说，解决好场景问题的前提就是梳理清楚界定场景中的人物关系和角色定位。

良品铺子通过网生场景的用户消费角色，对其消费价值进行再认知，而后提出新的价值主张，借助线上虚拟AR和其他社交媒体年与消费者沟通品牌策略，传导人与人之间的情感与价值主张，吸引更多的消费者进入良品铺子的消费场景。例如，良品铺子试图还原小时候过年的场景元素，消费者进入线上AR年俗街后，输入自己的姓氏，就会呈现一条以自己姓氏命名的专属年俗街。以此提升场景的品牌互动传播能力，增加用户在场景中的消费体验。

在现代环境中，可能每隔两年就会更换一个角色，今年还在互联网行业从事营销工作，明年就有可能转移到某一行业做运营类工作，尤其是在创业类公司，在同一天可能既要扮演客服角色，也要扮演策划角色，还要扮演商务等角色；对于我们来说，能做的就是拥有扮演不同角色的能力。然后，真真切切的体验场景中目标主体的行为习惯、行为动机、以及影响洞察用户决策的要素，并以此提出更有效的价值主张。

02需求重构：重新定义协作需求，挖掘协作价值

分布式商业协作源于分散且多变场景需求的旺盛，场景需求的重塑是实现商业价值重塑和人在场景体验升级的基础。这就需要对场景进行深度挖掘，场景挖掘主要是对场景需求和场景价值的挖掘；其实，在商品严重供过于求的时代，显在的需求早已被满足，潜在的需求通过大数据正在快速的、深入的被挖掘。在这种情况下，我们就需要重构需求，扩大内需，赋予场景新的价值和定义，激发或创造场景人群新的需求，并通过这种需求的重构来提升消费者的生活体验。

其实，对于需求而言，重构需求是升级场景体验的基础；所以，脱离了具体使用场景，需求的重构也没有什么意义。比如就我们购买苹果手机而言，一方面，苹果手机是身份的象征，代表着高贵身份；另一方面，苹果还在极力塑造一种简约而不简单的生活态度和不断进取的独特气质，以及追求美好生活、敢于突破进取的价值态度。这是对我们精神需求的重塑。

能真正的产生消费的前提是顾客或用户既要得到需求的满足，也要有消费购买力；而人是一个复杂的、拥有多重需求的生命体，但是也有可寻迹的方法。笔者认为：需求是不同的消费者在不同的行为场景中的刺激下而产生的；比如，经常有些公司白领，通过一款低热量绿色食品代替午餐，以减轻昨晚吃太多肉类食品的负罪感，同时也在同事间展示自己健康生活态度的形象。而如果我们可以定义出该场景的这种生活态度，那对于消费者将是另一番体验。

03协作共识：基于场景的价值创造指南

场景造物已是新商业时代创造价值的一种主要方式，造物主张是实现人们对美好生活向往的前提。社区共识的核心点就是关于造物主张的一致性问题。基于场景的新生活方式由服务主体为场景设定的造物效果来决定。滴滴的“让出行更美好”就是其为出行场景设定的造物效果。

在场景中的各个角色都有其在场景中的价值诉求；例如，滴滴的乘客希望获得更舒适、更快速、更安全、更便捷的出行服务体验；而滴滴司机则希望在其空闲时间都能接到单，赚取更多的钱。所以，平台的一系列价值活动和机制措施都是围绕场景各个角色的目标期望及整个场景的塑造效果来进行造物的；换言之，创造产品和服务提供的基础是满足目标角色的场景期望和需求。

通常情况下，人们在在场景中是通过角色压力来指导其行为，通过场景的行动活动来追求TA的场景目标，实现TA的场景需求。如果场景中的每个角色都在场景所在的平台中满足了TA的需求，或实现了TA的价值，则此平台就可以长期具有生命力。例如，上个例子中滴滴乘客的的目标和滴滴司机的目标都实现的情况下，平台才能良性运转。

因此，我们可以认为：造物主张管理也是塑造场景、提升场景体验的前提，场景要塑造成什么样（即：组织目标）？场景中人群的心理期盼是什么（即：个人目标）？他们的关注点在哪里？什么可以驱动TA完成由场景赋予TA的角色使命？要给场景人群留下什么印象？等等。这些都是造物主张管理要解决的事。换言之，造物主张管理就是基于场景的矛盾和问题，定义场景服务者的角色使命和工作任务，通过角色任务的完成和流程协作实现场景造物的快速完成，并以此驱动矛盾和问题的解决，进而实现场景需求者的心理期盼；并在后续的服务升级或平台升级的过程中实现场景的重塑和场景的愿景。那么，如何来实现场景的造物主张？

04资源赋能：建设实现协作目标的动力系统

分布式商业的愿景就是尽可能通过一种云管理、生态协作等方式实现内外部资源与需求的有效匹配。陈春花在其著作《管理的常识》中，对计划的定义是：“计划是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划最本质的特征是行动。”也就是说计划的前提是对资源的盘点和利用，行动的目的是实现组织目标及个人目标。

其实，目标并不是关键，关键是实现目标的行动，为了让行动快速，则需要资源赋能，也就是说，资源匹配合理、流程也相对顺畅，目标才会更容易实现。

组织存在的意义就是通过资源的聚合和利用，将资源转化成能解决用户需求的解决方案。

如今，消费者需求越来越呈现个性化、多样化的特性，这就要求组织变得更简单、更敏捷、管理程序更少、结构更扁平、权利更下放、员工自主性更强。分布式商业的运作逻辑是以资源和能力为后端，前端洞察出需求后，资源和能力则迅速向解决消费者的需求去倾斜，资源云化，随需而取，当组织设计以用户需求和资源为基础时，目标的实现可能性也会更大。

在解决具体业务场景的需求时，可基于平台的数字化资源服务能力，开放API技术，通过API系统无缝且安全地共享数据访问和跨系统业务处理，安全快速地解决具体场景的个性化问题。

05生态协作：打造应对场景变化的敏捷组织

大中台和强后台建设是对企业资源的有效整合和利用方式，也是分布式商业生态构建的核心，其主要目的是为前端小组织或个体提高强大的能力输出和基础服务，辅助小前端灵活应对市场中多变的环境和用户需求。

传统组织存在诸多桎梏；在这种情况下，我们就需要更迭组织结构和经营方式，避免管理者的决策失误，让企业可以瞄准机会，找准赛道，员工又可以精准地获取企业中的资源，在赛道中展现自己的特有能力和潜能，解决企业经营所应对的各种场景问题（企业经营过程就是解决各个业务场景、协作场景、消费场景等问题的过程），应对经营过程中所发生的各种变化，为企业创造价值。

而应对场景变化一般需要通过对目标场景的塑造来完成；即：场景塑造的过程就是对场景需求再满足、再更迭的过程，以期可以持续的服务场景人群。

敏捷团队就是基于数字化网络平台而产生的应对多变场景变化的有效组织，划小经营单元，将以往科层背景下的组织演变为自主经营的单元，下放权责利，开放资源，赋能单元小组织，让自主经营体直接面对场景人群/用户，每个自主经营体直接面对市场，为目标场景的用户群创造价值。也就是说，当目标场景用户需求发生变化的时候，自主经营体有权利、也有能力为用户提供差异化的解决方案，创造用户价值。

开放资源、赋能团队的主要作用就是让团队有能力、有资源去灵活地应对市场变化或目标场景的变化，进而以自主经营体的价值创造能力创造差异化的产品和服务，满足用户需求，以敏捷的服务能力提供即需即供的供应链服务，将差异化、较完美的产品快速送达用户。

未来，当企业发展到一定阶段的时候，企业的角色就变为平台建设者和服务者，通过平台，充分“整合”发挥大企业的优势、资源和系统性能力，让内部资源快速重组，支持业务团队抢夺商机，更加敏捷、充满活力，创新性与自我驱动性更强，更能适应市场的不稳定性与不确定性。这也是区块链中分布式组织落地的关键。敏捷组织的存在为分布式商业环境提供了有效的协作保证和协作支撑，为各创意团队价值创造和自由人的自由生活创造了可能。

06动态管理：促进组织协作快速落地

分布式管理的核心是解决不同角色和主体之间的分布式协作问题。在组织分工协作实现组织目标的过程中往往会遇到各种突发性、不确定的事务，这就需要一种灵活的管理方式去应对这种变化，动态管理就是一种发现问题，协调资源，解决问题的过程，也是驱动实现场景需求与场景目标的一种主要方式。动态管理具有灵活性较高的特点，通过资源盘点、资源分配、时间的关键节点安排、各流程质量反馈、各流程优化等方式动态了解并把控执行状况，从而促进组织目标和个人目标的实现，促进场景价值的快速落地。

一般对于某一场景人群的普遍性需求就可以要通过某一特定流程实现，对于一些个性化的需求或者是多变的需求则需要通过动态管理方式来驱动目标的实现。因为用户场景需求的动态变化；换言之，动态管理主要是根据需求、可利用资源、以及敏捷组织来制定解决问题的流程或价值创造的流程；需求多变，因此需要基于流程对业务环节进行动态控制。

基于关键节点的动态管理是使分布式商业运行效率提高的核心方法；在快速变化的商业环境中，动态优化、动态控制是企业分布式运营的核心，因为有时候企业初始所面对的场景需求或根据需求点而设计的产品/服务，经过一段时间后都有可能发生变化，因此需要不断的根据需求变化，或者针对新的问题而对之进行动态优化，让产品或服务的变化与用户需求的变化相匹配，以此策略获得对目标人群长期服务的资格。那些长期存在于我们身边的某一产品或服务一定是那些可以持续迭代和优化的产品或服务。

分布式网络为了解、识别和解决多变环境中的问题创造了技术条件，在分布式网络中，各节点都分布式处于不同的物理空间中，他们根据节点环境都可以实时做出数据反馈，并上传至分布式网络中，其他节点也可以实时根据反馈数据做出相应的决策，这种根据节点数据实时做出决策、协调和反馈的管理方式，我们称之为基于触点网络的敏捷动态管理。

生态触点与动态管理相辅相成；在数字商业生态中，业务流程在线化、业务运营数据化、业务决策智能化等是触点生态建设的基础，全产业各个生产要素（生产、商品、渠道、营销、零售、其他服务等）均通过分布式网络节点形成数据网络参与构建与消费者的连接，达到多维度的消费者行为感知、商品状态感知、合作伙伴和生态感知，而后根据感知结果动态调整、实时反馈调节，使得企业在全链路、全节点保持数据获取、生态连接、生态协同能力。

分布式商业中的动态管理是以用户需求为中心，以场景现状为基础，在扁平化的蜂窝组织中，根据外部场景现状、外部场景预测、内部分布式网络中的数据反馈和分析等，灵活的组织与协调相关资源与人员，以此促进场景价值创造，并解决特定的场景问题。

更多内容请查看思二勋所著的《分布式商业生态战略》一书。