项目整合管理

1、项目整合管理的过程。

（1）制定项目章程：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的
文件。主要作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确定项目的正式地位；③
展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
（2）制订项目管理计划：是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一
份综合项目管理计划的过程。主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础
及其执行方式。
（3）指导与管理项目工作：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，
并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用：是对项目工作和可交付成果开展综合管理，
以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。
（4）管理项目知识：是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过
程。主要作用： ①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果； ②使当前项目创造的知识
可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
（5）监控项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效
目标的过程。本过程的主要作用： ①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而
采取的行动； ②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项
目期间开展。
（6）实施整体变更控制：是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和
项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付
成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。主要作用：是确保对
项目中已记录在案的变更做出综合评审。本过程需要在整个项目期间开展。
（7）结束项目或阶段：是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。主要作用：①存档项目
或阶段信息，完成计划的工作；
②释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

2、项目的整合管理由项目经理负责整合其他知识领域的成果，掌握项目的总体情况，这个责
任不能被授权或转移，并承担最终责任。

执行项目整合时项目经理承担双重角色：（1）组织层面上，项目经理与项目发起人携手合作。
（2）项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正的事务并协调工作。
在三个层面上执行整合：过程层面、认知层面和背景层面。

3、整合管理的新趋势和新兴实践包括：使用信息化工具；使用可视化管理工具；项目知识管理；项目经理在项目以外的职责和混合型方法。

裁剪考虑因素：项目经理可能根据需要裁剪整合管理过程的因素有：项目生命周期、开发什
么周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。
敏捷与适应方法：在敏捷或适应型环境中，采用敏捷与适应方法能够帮助项目经理将决策权
下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合
作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整
合管理。

4、项目章程的内容：

①项目目的；
②可测量的项目目标和相关的成功标准；
③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
④整体项目风险；
⑤总体里程碑进度计划；
⑥预先批准的财务资源；
⑦关键干系人名单；
⑧项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);
⑨项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
⑩委派的项目经理及其职责和职权；
⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时
就任命。
项目章程可以由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
项目由项目以外的机构来启动。
项目开工会议：来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项
目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取
决于项目特征：
（1）对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团
队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
（2）对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、
执行(开发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执
行阶段开始时召开。
（3）对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

5、变更流程

1.变更申请
变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，
但在评估前应以书面形式提出。项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经
过指定人员进行审批，一般项目经理或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变
更申请的初审。
2.对变更的初审
变更初审的目的主要包括：①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更
是有价值的；②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分：③在干系人间就提出
供评估的变更信息达成共识等。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
3.变更方案论证
变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将
变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB 决策。常见的方案内容包括技术评估和经济
与社会效益评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济与社会价值和潜
在的风险。对于一些大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，通常需要由变更顾问
委员会(相关技术和经济方面的专家组成)进行相关论证，并将相关专家意见作为项目变更方
案的一部分，报项目CCB 作为决策参考。

4.变更审查
变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审
过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常采用文档、会签形式，重大的变更审查
可以采用正式会议形式。审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术
上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对于涉及项目目标和交付
成果的变更，客户和服务对象的意见应放在核心位置。
5.发出通知并实施
变更评审通过后，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。基
准调整包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是：
变更通知不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的
影响。如果变更造成交付期调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。
6.实施监控
变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否
反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过
程监控，通常由项目经理负责基准的监控。CCB 监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，也
可以通过监理单位完成监控。
7.效果评估
变更评估的关注内容主要包括：①评估依据是项目的基准；②结合变更的目标，评估
变更所要达到的目的是否已达成；③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程
的差距，并促使解决。
8.变更收尾
变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。配置基准调整后，需要确认
资源配置是否及时到位，若涉及人员的调整，则需要更加关注。变更完成后对项目的整体监
控应按新的基准进行。若涉及变更的项目范围及进度，则在变更后的紧邻监控中，应更多地
关注、确认新的基准生效情况，及项目实施流程的正常使用情况。

6、批准的变更请求：是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请
求， 必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board，CCB)审查和批准。

CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人
员。
CCB 是决策机构，不是作业机构；
通常CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
变更请求：是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审
查和处理。变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。其可能包括以下
措施：
（1）纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
（2）预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
（3）缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
（4）更新。对正式受控的文件或计划进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

7、焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更
有利于互动交流。

引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、
互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动
计划和协议随后得到合理执行。
问题日志：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：①
问题类型；②问题提出者和提出时间；③问题描述；④问题优先级；⑤解决问题负责人；⑥
目标解决日期；⑦问题状态；⑧最终解决情况等。
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知
识。
知识管理工具和技术主要包括：（1）人际交往；（2）实践社区和特别兴趣小组；（3）
会议；（4）工作跟随和跟随指导；（5）讨论论坛；（6）知识分享活动；（7）研讨会；（8）
讲故事；（9）创造力和创意管理技术；（10）知识展会和茶座；（11）交互式培训等。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
经验教训登记册：可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影
响、建议和行动方案。它在项目早期创建。
根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为
达成项目目标应重点关注的领域。
趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意
识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目
标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)。
常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同
意；大多数原则；相对多数原则。
燃烧图或燃尽图：是用于表示剩余工作量的工作图表，由横轴（X）和纵轴（Y）组成，横
轴表示时间，纵轴表示工作量。这种图表可以直观的预测何时工作将全部完成，常用于软件
开发中的敏捷软件开发方式，也可以用于其他类型的工作流程监控。

8、配置控制和变更控制的关注点不同：

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行
配置项核实与审计。
变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：识别变更、记录变更、做出变更决定、跟
踪变更。

9、结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动。
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动。
为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档
项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动。
为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的
行动和活动。
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

测量干系人的满意程度等。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止
的原因。
在项目结束时，应将“实际执行的”计划(图纸)或“初始编制的”文档、手册、故障排除
文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。
终产品、服务或成果：把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶
段的中间产品、服务或成果）移交给客户。
项目最终报告：总结项目绩效，其中可包含：
①项目或阶段的概述；
②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差
原因；
④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结；
⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，
则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务
需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。