自制复习资料-《成功的项目管理》

内容概述

是我自己和朋友一点点总结起来的《成功的项目管理》复习资料，为啥整理，因为期末考试要考而且还是闭卷，老师没有给资料，所以就只有自己想办法了。
考试结束了，凭着记忆，我会在文中勾出我们考了哪些地方。

内容

项目团队核心：

（1）组织架构要明确（2）目标要明确（3）权利和责任要对等（4）知道团队成员
在做什么（5）管理偏平化（6）团队成员承诺（7）分阶段检查（8）持续改进

存在问题：

（1）执行力不足（2）领导管理素质欠缺（3）绩效评估机制存在偏差（4）沟通不
畅

项目管理： 范围、质量、进度和成本。

第一章、项目管理概念

项目的定义

项目是一次性的工作，它有明确的起止时间、工作范围和预算。
项目是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定
的目标所做的工作。
项目是为创建专门产品或服务而承担的暂时性工作，它具有明确的起止时间和预
算；与重复操作不同，项目是渐进的。

管理的定义：

管理是指通过计划、组织和控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，以
达到既定目标的过程。

计划：主要是进度计划（做什么、谁做、花多少时间和钱）
控制：是否按进度进行？如没有，采取什么措施等。
组织：如何组成高效的项目团队？如职责、权限、沟通等。
项目管理的定义

利用已证实的原则、方法和技术，更有效地计划、调度、控制和跟踪可交付的工 作结果，并为以后的计划奠定基础。（ PMI定义）
即制定计划、跟踪和调整计划，以保证项目在预算 内按时优质完成工作。 项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制资源完成项目目标。

1. 项目有哪些特征？

1) 有明确的目标
2) 由一系列相互关联的任务组成
3) 需要运用各种资源来执行任务
4) 有具体的起始和终止日期
5) 只发生一次，独一无二的
6) 都有发起人或客户
7) 包含一定的不确定性（目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不
确定性）
总结：项目特征有 一次性，有目标（时间，工作范围，预算）

2.制约项目目标实现的7个因素是什么？

1. 资源 2) 风险 3) 质量 4) 预算 5) 客户满意度 6) 工作范围7) 进度计 划

项目生命周期：
是指项目从诞生到消失的一段时间，包括4个阶段：

①启动 ②计划 ③执行 ④结束
1.启动项目：（识别需求）识别需求、问题或机会；
2.计划项目：（提出解决方案）技术、管理、成本；
3.执行项目：详细的基准计划、执行、控制；

4.结束项目：扫尾工作等；
计划项目阶段：定义项目范围、确定资源、制定计划和预算、确定风险。

基准计划（计划进程）：
（1）定义项目目标
（2）定义工作范围
（3）创建工作分解结构
（4）指派责任
（5）定义具体活动
（6）为活动排序
（7）估计活动资源
（8）时间估计
（9）制定项目进度计划
（10）决定预测

项目失败的体现：

1）项目超支或超期; 2）没有达到预期的功能或性能要求; 3）交付的结果有错误;

执行计划阶段：
（1）执行工作（2）监测（3）控制过程（4）控制变更

第二章、项目识别与选择

项目选择步骤：

（1）制订一套评估机会的标准
（2）列出每个机会所基于的假设
（3）收集每个机会的数据和信息
（4）对照标准评估每个机会

1. 最少列出项目章程中应包含的8个要素

1) 项目名称
2) 项目目标
3) 成功标准或预期利润
4) 资金
5) 主要交付物
6) 验收标准
7) 里程碑计划
8) 关键假设
9) 限制因素
10) 主要风险
11) 项目经理
12) 发起人
13) 签字批准
14) 日期

2.需求建议书的目标是什么？

从客户角度全面，详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作

3.需求建议书中包含的主要要素有哪些？

1) 项目目标2) 工作称述3) 客户要求4) 交付物5) 验收标准6) 审批要求7) 合同
类型8) 截止日期9) 时间表10) 付款方式11) 申请书内容12) 申请书评价标准

需求识别从哪三个方面得到？（考题之一，但是我们没有整理答案）

第三章、提出解决方案

1.成功的在需求建议书获申请书前开发业务会造成说明结果？

对最终赢得合同，执行项目是很重要的，因为这是一个基础

2.当决定是否回复需求建议书时，承约商应考虑哪些因素（是否投标决策）？

1) 竞争2) 风险3) 任务4) 拓展业务的机会5) 客户的声望6) 资金保障7) 申请书
所需资源8) 项目所需资源

3.申请书应强调3个主题或包括3个部分，它们是什么？

技术部分： 理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益
管理部分： 工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设
备和工具
成本部分： 劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文
档、一般管理 费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润

4.申请书技术部分的目的是什么？

使客户认识到，承约商理解客户的需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最 大的解决方案

5.申请书管理部分的目的是什么？

使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且受到预期结果

6.申请书成本部分的目的是什么？

使客户确信，承约商就申请项目所提出的价格时切合实际的，合情合理的

8.在为申请的项目定价时，承约商需要考虑哪些因素？

1) 成本预算的可信度2) 风险3) 项目对承约商的重要性4) 客户预算5) 竞争

提交能获胜的申请书：

（1）理解客户要求（2）能执行申请项目（3）相关项目的成功经验（4）非常专
业的工作（5）获得预期的成果（6）预算内按进度完成项目（7）让客户满意

第四章、项目范围、质量和责任

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

项目范围管理的作用：
1. 为项目实施提供任务范围框架
2. 对项目实施进行有效的控制
3. 为项目绩效度量提供基线
4. 为项目最终交付提供依据

1.项目范围文档包括哪些部分？

1) 客户要求2) 工作描述3) 交付物4) 验收标准5) 工作分解结构

项目计划：是开发信息系统至关重要的一项活动，

第五章：进度安排

活动资源估计：

对每项活动所需资源的种类和数量进行估计。（活动工期估计的前提）

对资源的可用性进行估计。
邀请有专业知识或有经验的人估计资源。
资源种类和数量的估计，资源可用性的估计将影响完成该活动的工期估计
活动工期估计：
估计每项活动从开始到完成所需的时间。估计某项活动的工期时，必须以这项活
动所耗用的资源数量为基础。

注意1：工期估计必须是该活动经历的所有时间，即工作时间加上所有相关的等 待时间。
注意2：某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。

项目的开始和结束时间：
为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间。
进度计算

最早开始时间（ES）：
某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活
动的工期估计基础上计算得出。

最早结束时间（EF）：
某项活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加
上这项活动的工期估计计算得出，即EF=ES+工期估计。

规则1：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有
其他活动的最早结束时间中的最晚时间。

（考题二LF）

最迟结束时间（LF）：
为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。

最迟开始时间（LS）：
为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，

规则2：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于该活动直接指向的所有活
动的最迟开始时间的最早时间。
（考题3-总时差）

总时差（浮动量）：
是指最早结束时间与项目的要求完工时间之间的差距，也称为浮动量。 总
时差=LF-EF 或 总时差=LS-ES

（考题4 关键路径）

关键路径：
是指在整个网络图中最长的路径。找出所有具有最小时差的活动，则这些活
动都是关键路径上的活动。
非关键路径和关键路径
具有正总时差的路径有时被称为非关键路径；
总时差为0或负值的路径被称为关键路径；
耗时最长的路径经常被称为最关键路径。

自由时差：
是指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间
量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。自由时差总为正
值。

1.计算某项活动的最迟开始公式是什么？
LS=LF- 工期预计

3.已完成活动的时机完成时间会影响哪三类值？

1. 未完成活动的最早开始时间
2. 未完成活动的最早结束时间
3. 总时差
   4.项目变更影响哪三类因素？
4. 计划涉及的范围 2) 计划涉及的预算 3) 计划涉及的进度
   5.当分析有负时差的活动路径时，应仔细分析哪两种活动？
5. 近期内的活动2) 工期估计长的活动
   6.列出缩短活动预计工期的四种方法
6. 投入更多的资源以加快活动进度
7. 指派一位经验 更丰富的人去完成或者帮助完成这项活动
8. 缩小活动范围或降低活动要求
9. 通过改进方法 或技术提高生产率

进度控制步骤：
（1）分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。
（2）确定应采取哪种具体的纠正措施。
（3）修改计划，将纠正措施纳入计划。
（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。

第六章：进度控制（资源配置）

（考了进度计划的步骤）
项目控制过程
项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，并将实际完成情况数据与计划
进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。
应该确定一个固定的报告期
在每个报告期内，需要收集两种数据或信息
实际执行中的数据
任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息
一旦变更被列入计划并得到客户同意，就必须建立一个新的基准计划
项目控制的内容
监控项目的进展
比较实际进度与计划的差别
修改计划使项目能够返回预定轨道
项目控制框架
责任：项目指导委员会 负责整个项目进度报告项目情况的组织结构
进度评估：
基础：定期信息收集或者发生的特定事件
这些信息必须是客观的和可度量的
但是并非每一次都能够得到符合要求的信息，因而通常需要项目成员进行主
观判断
检查点设置：（检查点包括）
定期的（如一星期一次，一月一次）
与特定的事件绑定的，如生成一份报告或者交付部分产品
监测频率：
监测的频率依赖于项目的大小和风险情况
团队领导，可能需要每天都了解一下进度
项目经理需要每星期或每月了解情况
管理层次越高，频率越低，信息越抽象
许多公司利用星期一早晨的短会来激励员工实现短期目标

思考：某一软件开发者完成了一个需要500行代码的软件的250行，请解释一下为
什么不能认为他的工作已经完成了一半？
不能，因为完成的代码行的比例不能用来衡量进度：
1）对整个软件的代码行的估计可能不准确
2）写完的代码可能相对容易，或者相对容易
3）一个软件如果没有通过测试就不能算完成，因而即使代码全部写完了，
如果没有测试也不能算完成。
对所需完成内容的深入的了解有助于判断进度，如将整个工作细分为子任
务，如设计，编码，单元测试等。

项目评审
通过一定的方式对项目进行评价和审核
评审活动的类型：
1）商务评审
2）技术评审
3）管理评审
4）质量评审
5）产品评审
评审时间：
定期评审
阶段评审
事件评审
监控的优先级
1）关键路径活动
2）没有自由浮动的活动
3）小自由浮动时间活动的监控
4）高风险的活动
5）使用关键资源的活动
缩短关键路径

进度控制方法
1）分析进度
2）确定应采取哪种具体的纠正措施
3）修改计划，将纠正措施列入计划
4）重新计算进度

注意：在分析有负时差的活动时，应集中在：
1）近期内的活动
2）工期估计长的活动
缩短活动工期的方法
1）投入更多的资源以加快活动进程
2）指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动。
3）缩小活动范围或降低活动要求
4）通过改进方法或技术来提高生产率
进度控制方法
需要大幅提高项目成本和/或缩小工作范围、降低质量标准。
尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上。

第七章：确定成本、预算和挣值

项目成本估计：
定义了具体活动，就要估计资源、工期和每一个具体活动的成本。
成本估计的方法：
具体工作及其相关成本负责人估计成本是个好方法。
大项目中每一层相关组织或者分包商指定一个有经验的人负责本部门所承担
工作的成本估计。
各种实际成本档案可以指导以后项目相似条目的成本估计。
项目预算：
1.将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；
2.将每个工作包的预算分摊到整个工作包的工期内，这才有可能知道在任何时点
预算应当支出多少。
成本预算的目的：方便进度管理
分摊总预算成本：
项目总成本将按各成本要素，分摊到工作分解结构中适当的工作包，并为每
一个工作包建立总预算成本。为每个工作包建立TBC的方法有两种：一种是
自上而下法，一种方法是自下而上法。
在把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目总预算成本。
生成累计预算成本
生成累计预算成本：
将TBC分摊到各工作包的整个工期中去。当每个工作包的TBC分摊到工期的
各个区间，就能确定在某一时点用了多少预算。
累计预算成本，是直到某期为止按进度完成的工作预算值，CBC将作为分析
项目成本绩效的基准。
确定实际成本：
一旦项目开工，就必须记录实际成本和承负款项，以便将他们与CBC进行比较。
实际成本：
必须建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度。每个工作包的实际成
本就能汇总并与其CBC加以比较。
整个项目的各期成本以及累计实际成本 .
承付款项
在原材料、设备和劳务上花费的费用，这些费用将横跨多个成本报告期。
特殊处理，将其分摊在实际成本中，而不能等用完再分摊。
因为一下订单，资金就被捆住了。
实际成本与预算成本的比较
确定工作绩效的价值：
挣值，即已完工作预算成本。每个工作包的完工比率，然后乘以该工作包的
TBC，通过把这个百分比转换成货币价值来确定挣值。
每一个具体活动的估计成本包括：
（1）劳动力（2）原材料（3）设备（4）特殊设备（5）分包商和顾问（6）差旅
费（7）应计费用

成本绩效分析：
TBC（总预算成本）
CBC（累计预算成本）
CAC（累计实际成本）
CEV（累计挣值）

成本绩效指数（CPI）：（CPI计算方式=EV/AC）
它衡量正在进行的项目的成本效率，确定CPI的公式是：
成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本 CPI=CEV/CAC

费用偏差（CV）：
它是累计盈余量与累计实际成本之差。确定CV的公式是：
成本差异=累计盈余量-累计实际成本 CV = CEV – CAC
确定预测完工成本（FCAC），称为完工估算（EAC）的方法有三种：
（1）假设项目或工程的未完工部分将按照到目前为止已完成工程的效率去进
行：
（FCAC=TBC/CPI） 预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数
（2）不管过去已有的项目或工作包的效率如何，项目的工作包的剩余工作都按
预算来进行：
（FCAC=CAC+(TBC-CEV)） 预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本—
累计挣值）
（3）重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与累计实际成本
相加：
FCAC=CAC+重估剩余工程的成本
成本控制：
有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。发觉成本差异和无效率 。
降低成本的方法：
一种方法是采用符合规范而成本较低的原材料。
另一种方法是安排一个经验丰富的专家协助工作或到某个活动中当参谋，就
是减少工作包或特殊活动的作业范围或要求，通过改进方法和技术来提高生
产率也是一种降低成本的方法。
控制现金流：
确保及时地从客户那里收到足够的现款支付项目进行中的各种费用。
控制现金流的关键是保证现金的流入比流出快 。

第八章：风险管理

风险：一种可能性，即意外情况的出现，并导致一些损失的发生。
风险管理：包括识别、评估和应对项目风险，以此来最小化不利情况出现的可能性
及其对于项目目标实现的影响。
项目发起人通过项目章程识别风险；承包商通过需求建议书识别风险

第九章：结束项目

1. 列出三个理由，说明承约商为什么要与客户举行项目后评估会议。

1. 确定项目是否为客户带来预期的收益
2. 评估客户满意度
3. 获得将来可能会对与这家客户或其他客户开展业务联系有所帮助的反馈信息

2. 对承约商而言，由于客户的不满意而使项目提前结束的两个潜在后果是什么？

1. 导致承约商或执行项目的组织资金损失
2. 导致其声誉损失

第十章：项目管理

项目经理的职责：领导项目团队完成项目目标。

1. 项目经理让团队成员参与制定计划的两个益处是什么 ？

1) 项目经理会得到一个更全面的 计划
2) 能使团队成员为取得项目目标作出更大的投入（或努力）

3. 项目经理使用项目管理信息系统，这套系统有哪两个作用？

1) 跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比较
2) 有助于项目经理了解哪些工作对完成目标有意义，哪些是劳而无功。

4. 项目经理在哪三个管理职能上提供基本的领导职责？

1) 计划 2) 组织 3) 控制

5. 请列出项目经理需要经常沟通的五个重要原因

1) 保证项目的顺利进行
2) 发现潜在问题
3) 征求改进项目工作的建议
4) 保持客户的满意
5) 避免发生意外

5.项目经理进行沟通的三种方法是什么？

1) 会议 2) 非正式的谈话 3) 书面报告

6.项目经理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？

1) 使客户能及时了解情况
2) 了解客户对项目的期望是否有变更
3) 使客户在项目的整个进程中满意

7.项目经理进行沟通为什么要及时 , 真实 , 和明确？

1) 助于建立信用 2) 取得信任 3) 防止流言

8.优秀的项目经理需要具备什么技能？

1) 领导能力
2) 人员开发能力
3) 沟通技巧
4) 人际交往能力
5) 处理压力的能力
6) 解决问题的能力
7) 谈判技巧
8) 管理时间的能力

第十一章：项目团队

1. 团队成长发展的4个阶段是什么？

1. 形成2) 震荡3) 正规4) 表现

2 . 影响项目团队有效性的障碍有哪些？
1) 目标不明确
2) 角色和职责不明确
3) 项目结构不健全
4) 缺乏工作投入
5) 缺乏沟通
6) 领导不力
7) 项目团队成员的流动
8) 不良行为

3.为什么说项目团队应该将尊重差异性看作一股力量？
因为其可以促进团队沟通合作，培养更好的成员间关系，创造舒适的工作环境，
推动团队绩效。
4.项目中常见的冲突来源有哪些？

1. 工作内容2) 资源分配3) 进度计划4) 成本5) 先后次序6) 组织问题7) 个体差
   异

5.处理冲突的五个方法是什么？
1) 回避或撤退2) 竞争或逼迫3) 调停或消除4) 妥协5) 合作，正视和解决问题

（考点）

6.解决问题的9个步骤是什么？
1) 对问题作出说明
2) 找出问题的可能原因
3) 收集数据，确定最有可能的原因
4) 得出可能方案
5) 评估可行方案
6) 决定最佳方案
7) 修订项目计划
8) 实施方案
9) 判断问题是否得以解决

第十二章：项目沟通及文件记录

人员沟通：口头沟通、书面沟通
有效聆听：
常见障碍：（1）假装聆听（2）注意力分散（3）偏见和固执（4）不耐烦（5）
基于得出结论
技巧建议：集中精力听、积极主动地聆听、提问和不要打断。

第十三章：项目组织的类型

（考点：问你一个公司是啥类型，说出原因）

1. 职能型组织结构的一些优缺点是什么？（自己做自己的产品，项目经理没有实
   权）
   优点：没有重复活动, 职能优异;
   缺点：包括狭隘孤立、反应缓慢、不太注重客户
2. 项目型组织结构的一些优缺点是什么？
   优点：能控制资源， 对客户负责；
   缺点：成本低效，项目之间缺乏知识交流

3. 矩阵型组织结构的一些优缺点是什么？
优点：能有效利用资源， 职能部门的专业技术可 以为所有项目利用， 促进学习
和交流知识， 沟通良好， 注重客户；
缺点：存在两种汇报关系， 需要平衡权利。

（补充PSP）
Personal Soɇware Process个人软件过程
什么是PSP：

个体软件过程（PSP）是一个用以帮助软件工程师测量和改进工作方式的框
架。
（1）一个自我改进的过程，帮助控制、管理和改进自己的工作方式
（2）一个结构化的框架，包括软件开发中使用的表格、准则和规程
（3）提供一个度量和分析框架，用来检验和管理个人工作
（4）一个已定义过程，帮助改善自己的个人绩效

PSP有两个目标: （1）帮助软件工程师开发程序，
（2）告诉你如何利用过程来改善工作方式。
PSP的作用
1、PSP能够大大提升工业化软件生产的效率。
2、PSP的规范提供了软件工程师做需要的改进个人技能的结构化框架和方
法。

项目计划由以下要素构成：
· 项目简介
· 项目描述（目标、限制条件、假设条件、历史经验教训等）
· 项目里程碑计划
· 项目成本计划
· 项目风险计划
· 项目人力资源计划
· 项目沟通计划
· 项目信息安全计划
· 项目组织计划（决策机制、Org-chart、评审等）
· 项目汇报计划
· 其他特殊特性（质量、安全、产品成本、环保等）
· 知识产权的考虑

项目为什么会失败：
（1）承诺不现实
（2）大项目难以控制
（3）质量问题严重
（4）团队的领导

过程改进步骤：
1，定义质量目标
2，测量产品质量
3，了解过程
4，对过程进行调整
5，应用调整后的过程
6，测量结果
7，将结果与目标进行比较

缺陷 是指程序中存在的错误，它影响程序的完整性或者有效性。它是一个客观的事
物，是可以标识、描述和统计的。

导致缺陷的原因
1设计错误
2知道应该做怎样的设计，但犯了一个简单的错误
3误解了要做的内容
4不但理解局部设计和系统设计，甚至还理解需求，只是不明白系统的语境
5过分自信。

发现缺陷的步骤：
1表示缺陷症状
2从症状推断出缺陷的位置
3确定程序中的错误
4决定如何修复缺陷
5修复缺陷
6验证这个修复是否已经解决了这个问题

缺陷日志：为了帮助收集缺陷数据。
为什么使用检查表，怎样使用：

检查表包括一系列程式的步骤，并要求精确的循环这些步骤。如果想要发现和改正
程序中的每一个缺陷，必须遵照一个精确的规程，检查表可以帮助确保循环这个规
程。

编码标准的作用：
检查表很有效的一个原因是它提供了一个进行代码复查的标准。指导编写源程序代
码，定义了源程序的书写格式，什么语句分别写在单独的一行或语句怎样缩排，一
般定义注释的书写规范，包括必须的说明注释，编码标准有助于预防缺陷。
（考了缺陷排除策略）

缺陷排除的策略：
1，尽自己的努力开发出高质量的程序模块
2，全面检查所有的模块接口和交互作用
3，检查需求，以确保所有重要的能力都能被正确的理解，设计和实现
4，根据需求检查系统和程序的设计，以确保正确的实现所有的关键需求
5，代码检查后进行彻底的单元测试
6，进行全面的集成测试
7，进行全面的系统测试

质量的成本包括三个主要元素：
1，过失成本 2，质检成本 3，预防成本