【系统规划与管理师】【论文】【资料】IT服务团队建设与管理

（整理该篇资料作为写作素材）内容涵盖：
1、本阶段作为系统规划与管理师应做什么；（what）
2、做法的目的和效益；（why）
3、本阶段作为系统规划与管理师应怎么做；（how）

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————应思考的问题：————
如何将这些做法及效益串联起来，转换为自己的做法在论文中进行巧妙衔接和说明？
（建议可以先采用开卷的方式，照着资料自己试着写一写）

**** 历年考点：
（1）IT团队的特征；
（2）如何对IT服务团队进行建设与管理；
（3）你是如何进行团队建设与管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

IT服务团队建设与管理

（IT服务团队）特征

（1）人员的岗位结构，分为管理岗、技术岗、操作岗，且团队成员相对固定。
（2）需要较高的服务意识。IT服务类项目面向的事客户，通过IT技术为客户提供增值服务，从而实现自身的价值。
（3）为了提高服务的质量，会使用专用工具，如IT服务管理工具、监控工具等。
（4）工作具有周期性和重复性的特征，注重流程化与规范化。
（5）注重知识的积累及转移，以便主动发现问题及解决问题。

（IT服务团队）建设周期

• 1、组建期
  （1）了解现状
  （2）稳定核心成员
  （3）确定目标
  在了解清楚以往的实际情况，并与核心人员沟通后，应该确定团队的长期目标和阶段目标了，做到整体规划、分布实施、步步见效。在确定目标时，要考虑以下问题：
  ①是否符合SMART原则；
  ②系统规划与管理师在团队形成初期制订目标时切忌好高骛远，要争取做到合适；
  ③如果上级或客户提出的目标较高，此时建议系统规划与管理师采取“可以，但是”的句型，即先承诺完成，但是需要上级或客户提供相应的资源，否则无法完成。
  （4）建立团队价值观
• 2、风暴期
  （1）完成关键指标
  关键指标确定后，在与团队成员沟通的过程中一定要注意两点：
• ①牢牢把握关键指标这个方向
  很多员工都喜欢做自己喜欢做的事，而非应该做的事，虽然通过前期的沟通，员工已经很清楚自己的个人目标是什么，但在做事的优先级上与系统规划与管理师的要求还存在一定偏差。此时系统规划与管理师要与员工充分沟通，确保大家了解完成关键指标对团队的重要性，以及对个人的重要性。
• ②定期检查，确保按时完成
  定期检查工作对确保按时完成非常重要。在系统规划与管理师实施过程中，由于硬件、软件、网络环境、客户、服务级别定义不清或一些不可抗力等原因，可能造成项目不同程度的延迟。此时系统规划与管理师要把握大局，及时与团队成员、上级领导和客户沟通，及时调整资源和时间安排，不要等到最后一刻才发现问题，那就为时已晚了。
  （2）人员沟通
  （3）建立信任
  （4）强化团队价值观
• 3、规范期
  （1）团队建设
  （2）信任与尊重
  （3）激励与鼓舞
  （4）共享愿景
• 4、表现期
  （1）自我管理
  （2）授权工作
  （3）追求卓越
  （4）梯队建设

（IT服务团队）团队管理

• 1、目标管理
  （1）目标分解
  分解注意要点：
  ①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩；
  ②考虑现有资源情况和人力情况，如员工人数、IT相关设备、软件构成等；
  ③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标；
  ④个人目标应符合SMART原则，当发现执行过程有偏差时，应在整个团队范围内及时调整；
  ⑤一般短期目标以周、月目标为主，长期目标是指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。
  考虑目标实现的优先级排序：
  ①对于本部门目标的重要程度；
  ②上级对本部门的绩效考核标准；
  ③实现目标所需资源的现实性及到位的速度；
  ④当该目标执行滞后时所带来的损害；
  ⑤竞争对手的影响；
  ⑥客户的期望。
  （2）目标监控
  目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，系统规划与管理师所使用的监控方法也应有所不同：

• ①面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工
  这类员工的代表类型是态度一般的新员工。在目标监控过程中，首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么，然后在发现偏差时及时纠正，严把质量关。

• ②面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工
  这类员工的代表典型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要确保他们的工作热情，发生偏差后要给予他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。

• ③面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工
  这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，要从他们的主观意愿出发，通过与他们的非正式沟通，关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们更多的尊重，以情动人，而并非要以理服人。

• ④面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工
  1）这类员工的代表往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给予他们更多的信任与授权，而非事事都自己出马解决。
  2）目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式和邮件的形式等，让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。
  3）同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队队长把他们好的经验拿出来分享，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。
  4）当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时，系统规划与管理师要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持和同意，再与团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。
  （3）目标完成
  当团队成员无法完成任务时，一般是因为以下4种情况：

• ①对目标没有正确理解：
  可以通过进一步沟通让团队成员正确理解。

• ②没有能力去做：
  可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做。

• ③没有条件去做：
  可以想方设法创造条件，只要团队成员明确地告诉系统规划与管理师，或IT服务系统规划与管理师通过与团队成员之间的沟通、发现后，与他们确认即可。

• ④没有意愿去做：
  如果系统规划与管理师分析某个团队成员是意愿问题，那只能亲自或让小组长私下多与该员工进行非正式沟通，仔细聆听该员工目前遇到的问题，无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通，仍不能达到要求，则需要尽快从全局角度出发，协调相关资源，以确保目标最终完成。

• 2、激励管理
  对于IT服务而言，大多数IT服务项目都相对较为枯燥，除了要求团队成员具有良好的责任心和上进心外，系统规划与管理师更要想方设法、打破常规地为整个团队鼓气，还要对优秀个人给予及时的激励。
  （1）团队激励
  ①高层表扬
  这里指的是当系统规划与管理师领导的某个团队完成的某个项目非常出色时系统规划与管理师可以向上级领导请示，在公司或部门组织大会上由高层领导重点点名表扬该团队的业绩，以及对公司或组织突出的贡献，而非表扬团队里的个人；表扬的形式可以是口头表扬、邮件表扬、海报表扬或奖状表扬等。
  ②团队奖金；
  ③请高层领导做经验分享；
  ④请与IT服务相关的部门负责人分享专业知识；
  ⑤请业绩优秀的员工做经验分享；
  ⑥不定期开展团队活动。
  （2）个人激励
  马斯洛需求理论，将人的需要划分为5中，从低到高依次为：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。
  当系统规划与管理师想进行个人激励时，一定要先通过非正式的沟通方式，了解不同人的需求在现阶段到底以哪个层级为主，是保健因素起主导作用，还是激励因素起主导作用，然后有针对性地给予个人激励，这样才能真正起到作用。
  在工作中，个人激励表现为物质和精神两方面。

• ①物质方面
  发绩效奖金、配股票、年底涨薪、发购物券、送生日小礼物、特殊纪念日礼物（如员工入职日或某个有纪念意义的日子）、给员工家属买小礼物等。

• ②精神方面
  1）表扬（口头表扬、邮件表扬、大会表扬、公告表扬等）；
  2）颁发有高层领导签名的奖状；
  3）以标兵或榜样的身份分享成功经验；
  4）带薪休假；
  5）外派参加行业研讨会；
  6）在工作中给予更多的锻炼机会；
  7）让优秀员工同系统规划与管理师一起参加高层会议；
  8）给予优秀员工更多的授权；
  9）生日聚餐；
  10）以员工的名字命名一些创新项目；
  11）如果员工的家在外地，可有意安排员工出差到当地，周末可以回家看看等。

• 3、执行管理
  （1）提高员工执行力，需要先解决思想的问题：
  ①是否认清了来自内外部的挑战；
  ②建立信念；
  ③建立行动准则。
  （2）提高执行的效率的措施：
  ①充分理解目标机流程规范；
  ②对目标及流程规范保持合理化建议；
  ③确保目标及流程规范的执行跟踪。

• 4、人员发展管理
  （1）组织发展管理
  所谓组织发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人，规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。
  ①要树立人力资源是第一资源的管理理念；
  ②要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系；
  ③确定实施职业生涯发展规划的对象；
  ④设计职业通道；
  ⑤设立多种发展员工职业生涯的方法；
  ⑥处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策。
  （2）自我发展管理
  ①职业需求；
  ②职业规划；
  ③职业发展。