《软件项目开发组织与管理》心得

在《软件项目开发组织与管理》这门课程的学习中，我深刻地体会到了项目管理的重要性和复杂性。通过学习，我对软件项目开发管理的知识体系有了更深入的了解，也对项目管理中的一些实际问题有了更清晰的认识。在学校过程中，我了解了软件项目开发管理的基本概念和原理：软件项目开发组织与管理是确保软件项目顺利进行的关键过程。它涉及到有效地组织和管理项目团队成员，以确保项目按时交付、符合质量标准，并在预算范围内完成。在软件项目开发过程中，使用工具可以提高组织和管理的效率。

一个重要的组成部分是软件项目组织计划编制。这个过程涉及到确定项目的组织结构、角色和职责分配，以及指定沟通和决策流程。通过明确每个人员的角色和职责，可以确保每个人都知道自己的任务和责任，并能够有效地协作和合作。

另一个工具是数据库工具SQLyog。数据库在软件项目中起着重要的作用，用于存储和管理数据。SQLyog是一个流行的数据库管理工具，可以帮助开发人员轻松的管理和操作数据库。它提供了一个直观的用户界面，可以执行SQL查询、导入和导出数据、管理数据库对象等。

总结起来，软件项目开发组织与管理是确保软件项目成功的关键过程，它涉及到有效的组织和管理项目团队成员，并利用工具提高组织和管理的效率。软件项目开发组织与管理是一项复杂的工作，需要全面的规划、组织、指导和控制，以确保项目按时按质按量的完成。

通过学习和对项目管理流程体系的了解，我认为项目管理的重点有以下几点：1.统一管理体系；2.精准化培训；3.坚持有效会议；4.提高设计质量；5.提升专业能力；6.明确角色定位；7.维护团队建设。

1.统一管理体系。根据产品线定制裁剪指南，重点管理对公司发展有影响的项目，统一底层数据采集，为上层决策提供数据支撑。

2.精准化培训。培训对象及内容应有针对性，全员通知的大讲堂，感兴趣者参加都是不可取的，充分利用内部资源，注重实操知识培训，针对问题实际，精准化讲落实。

3.坚持有效会议。避免项目会议多，参加人员多，拖堂时间长，无效会议少开，尽量不开，不搞一言堂，会上讨论要有结果，无果也要确定负责人，会后要有跟进有反馈。

4.提高设计质量。设计+测试是质量两抓手，软件开发项目的设计和测试环节不可裁剪，设计评审是质量把控的第一个监控点，测试则越早进入越能提早发现设计缺陷，但仍要确信质量是设计出来的而非管理出来的。

5.提升专业能力。提升项目管理人员的专业能力，如何打破部门壁垒，打通沟通渠道，将项目经理、项目组与其他财务、质量、行政、人力、生产、采购等环节协同起来，是项目管理人员中枢作用的关键。推动技术型项目经理转型，项目经理80%的工作应该是沟通协调，20%的精力才可能放在解决具体的开发问题上，加强全局意识，与项目管理人员打好配合。

6.明确角色定位。部门职责、岗位职责都要明确，如项目管理部门应更多承担服务角色，在掌握多方项目进展情况下，主动服务项目工作，辅助事业部多快好省按时交付项目。

7.维护团队建设。大团队事业部，小团队项目组，团队成员构成若长期不变，则维护核心人员是关键，培养梯队是重点；团队成员若因项目分分合合，则建立团队机制是关键，加强沟通是重点。

项目管理难点及解决建议：项目管理说简单就五大过程十大知识领域，说复杂就在于没有统一的方法论，我们大多知道应该是怎样的，却不知道如何做到，这里想到一个词“躬身入局”，很难，这也就出现了很多公司都碰到的难题。

难点1：制度复杂落地难。公司多少都会有一些制度要求，根据需要增加的越来越多，可能是特殊要求，也可能是临时要求，很少是长远规划而制定的要求，出于不同部门或是不同立场增加的制度要求无形间造成了制度的复杂无用，没有持续的适应性改进，造成执行层的反感、抱怨，管理层的考核无效。

建议：公司确定主管部门、执行部门、监督部门各司其职，站在公司层面疏通流程，必要流程形成制度，阶段流程设定有效期，统一要求，建立平台，保持信息一致，公开透明，相互促进，不适则改。同时结合人事/财务部门及时的考核激励措施，有奖有罚比单一的都奖或都罚更能激发人的行动积极性。

难点2：获取高层重视难。所有的问题说到底都可以说是管理的问题，项目问题也都可以说是项目管理的问题，所以建立一套适合公司运行管理的项目管理制度及配套管理制度是必要的，而高层领导的重视是关键，不然都是形同虚设，总在关键时刻出岔子后找原因，事后弥补都是运营成本。

建议：高层领导的带头落实很重要，一方面体现了严肃性，必要性，也给执行层树立了信心，新建制度或是改进制度一旦发布实施，建议从上到下贯彻落实至少3个月，不能搞形式主义也不能半途而废，长期积累数据后才能印证有效性。只有领导重视，真抓实干，持续改进才能真正有所成效。

考虑到领导事务繁忙，主管部门可设立2-3个关键时间点，可以是事业部月度会议，或是重大项目总结会，或是项目启动会，邀请高层领导参与并做重要指示，有目的性的强调一二，就可以得到不同于培训宣贯的效果。

难点3：外部环境压力大。中国软件行业协会牵头，以促进软件行业高质量发展，推动软件项目管理规范化与标准化建设，去年已经提出了建立软件项目管理标准体系，再而，对于军工企业，这两年软件工程化管理要求更是强制，体系资质更是门槛，对企业和个人的能力都提出了更高的要求。

建议：大环境对甲乙双方都是一样的，在与甲方客户合作中，乙方公司如果能抓住利用好这些外部环境，结合自身产品优势，也能帮助公司在一定程度上更好的牵制甲方，共同推进项目成功。其次，大环境既是对公司软件开发管理提出的要求也是公司软件开发管理的方向，公司应该跟进大环境，适当吸收行业内优秀管理方法，助推内部管理创新。

难点4、如何才为适当？根据项目具体情况做适当修订或裁剪，适当的力度和粒度怎么衡量一直是管理工作的难题。WBS中，工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力，但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低等其他问题。

建议：工作安排由近及远，渐近明细；目标分解层层递进，任务落实到人。不可由项目经理或者管理部门单独完成这类工作，必须相关方共同协商确定，管理周期是双周还是月度，受控节点是里程碑还是转阶段，以会议纪要落实最为推荐，重要协商事宜可发送上层领导作为管控，如此更有执行力。

最后，我认识到团队建设和沟通技巧在项目管理中的重要性：团队建设是项目管理中的基础工作，只有建立一个团结、和谐、高效的团队，才能保证项目的顺利进行；沟通技巧是项目管理中的核心能力，只有有效的沟通和协调各方利益才能确保项目的成功。通过《软件项目开发组织与管理》这门课程的学习，我对软件项目管理有了更深入的了解，我相信，在以后的工作中，我会不断地学习和时间，不断提高自己的管理水平，为软件项目的顺利进行做出更大的贡献