开发管理工作如何才能做好？欢迎讨论

一、背景：
大学毕业后，起点高的进入到大公司，比如IBM、oracle、华为、腾讯等等，起点低的进入到小的软件公司，小的10号人左右，大点的几十、百把号人，大公司不熟悉，就从小公司说起吧。
进入小公司，进行开发工作，完成部门经理或者自己的上级领导安排的开发工作，不断的锤炼自己的技术，能力强点的就变成了个小组长之类的，搞个三五年，技术提升得不错的，又还会为人处世的，又有机会的，也许你就变成了个部门经理之类的职位了，手下有个十几号人
随着公司的发展，那么对公司的管理模式也会带来冲击，慢慢的就变成了开发部和项目部；[color=red]开发部负责提交，提供后备人才，项目部负责售前，项目管理，分析等更高端点的工作[/color]。据我所知，有不少的稍大的企业都是采用这种模式。

[color=red]二、问题
1、开发部是怎么定位呢？
2、团队内部的培训、技术交流、知识库建设、规范管理等工作怎么才能开展得好？
3、那么开发部怎么才能发展壮大，提高规模？
4、团队建设怎么建设？主要建设些什么？
5、如果你做开发部经理，你怎么规划你自己的职业生涯？ [/color]

这是版主的回复：
一个优秀的开发者，看到你的“问题”12345，如果这就是他未来的团队负责人，他不是立马走人至少也是心凉了半截。

不去回答你的问题，光是你提问展现的思维方式和管理的出发点根本就是乱弹琴。

作为技术团队管理者，首先一条就是要有绝对的智慧，独到的眼光，能够带领团队前进的人，他的能力要让他的团队的人觉得跟着他做事是有前途的，他应该是团队的明星，绝对不能是平庸之辈，这关乎凝聚人心，团结士气。优秀的开发者绝对都是智商一流的人，优秀的管理者则必须有更绝顶的才华和智慧，这是他人格魅力的基础。很遗憾地说，这一条关乎天分，所以想管理优秀团队的人请自己掂量掂量，天生很多人只能是淘汰。

作为团队管理者（无论是不是技术团队还是生产面包的团队），一个基本的要求就是，你得知道你的手下谁能干什么；谁干得出色；谁在拖团队后腿；谁是只会夸夸其谈，取悦上级的货色——这事关人事决策，绩效考核和利益分配以及任务安排和工作开展。如果你没有真本事，真水平，你扪心自问，这些活你能干么？如果你搞不清你的属下谁好谁坏，要不然是偏听偏信，要不然是好好先生，你的手下还有拼命干活的积极性么？

作为团队的管理者，必须将心比心，关怀每一个团队成员，必须在他们遇到困难的时候给予帮助，必须了解和深入体会他们的疾苦，当技术观点和领导意志出现矛盾的时候要能调停，你的观点必须得到下属的拥护。如果你只想着自己的“前途发展”，而根本没有和他们打成一片，如果你没有实际的工作经验，也没有铁打的过硬技术，凭什么能够赢得人心。