(Drucker.P.F.).卓有成效的管理者
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。
有效的管理者善于利用长处。
一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。
有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。
人事决策都是费时的决策。
“授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。
一项重复出现的危机应该是可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味
一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。
一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。
有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”
这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。
为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
知识工作者是否适合某一职位,便只有靠实际的工作绩效才能印证了。
凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地埋怨:“他们没有让我充分发挥所长!”
三个臭皮匠,往往还比不上一个臭皮匠。
所谓“少不了的某人”,无论如何都应该调职,越快越好。
要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工——而赶工的结果,总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。
传统观念,认为一切计划如果无法证明其确属无效,就应继续存在,应有的观念是:任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。
许多管理者都知道,所谓“暂行缓办”,实际就是“永远不办”。
所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。