中国区总裁的总部沟通术

沈达理：

我只是不会想当然地去看待问题，我总是试图去理解，去发现表象背后的真相。

更偏爱实时交流，而非定期交流，干巴巴地做业务回顾。

 唐骏：

销售业绩是对话的前提。

不要先说你要什么，要先表达你可以为公司带来什么。

原因很简单，不能坏了规矩。一旦开了先河，其他的子公司都来要政策怎么办？

要采取渐进的方式，不能指望一步到位。如果一开口就要求半价，总部可能连沟通的机会都不会给你，所以分几步达成目标是更加现实的。

真诚的沟通是根本。一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问，这样他们会对那些中国化的模式慢慢地接受并支持。

发现底线，掌握回旋的余地。

叶莺：

建立在感情基础上的强势。

如果条件允许，事情又很重要，选择面对面的沟通。

争论、辩论在所难免，但要对事不对人，同时还要注重事后的维护。

建立有效的沟通渠道，学会巧用正式的和非正式的两种渠道。学会如何与总部的高管建立良好的私人关系。

让人拿出时间听你的想法，给你机会，这很重要。

陈啸：

很多跨国公司在中国都面临的问题，员工进了跨国公司是为了学习、为了镀金，而缺少创业的奋斗。

以战养战——在打仗的时候抢到枪，然后拿枪去打仗，一边打仗一边给枪升级，再去打更大的仗。

总结：

强势的领导人能争取到更多的自主权，弱势的领导人只能执行总部的战略。

并非唯一因素，还可相互转换。