漂流与战略

       上周部门的小伙伴们组织了团建活动，其中一个项目是去漂流。我带了老婆一起参加。出发后刚经过第一个速降河道，我们全身就都被四周灌入的水给打湿了，橡皮艇里也积了大量的水。被水一刺激，老婆一声令下：要快点划到终点、上岸。去过漂流的，尤其是去过景区漂流的人都知道，漂流并不是从头到尾都是速降的河道，其中会有好几段水流平静的河面。在水流平静的河面就需要参与者自己用浆划水来推动橡皮艇前进。在老婆的期盼下，我卖力划船，于是取得了“最后一个出发，最先一个到达”的“成绩”，而且是领先了后面的人整整一个河段。

        事后回想一下速度上的差距，除了我更卖力划船以外，我觉得造成速度慢的可能主要有两个原因。

        第一个原因是不会划船，所以在平静的河面上难以前进。其实我也不是出自水上人家，也不是会划船的，但是可能凭借对以前Discovery之类的纪录片中划船动作的模范，以及基础物理知识的应用，我觉得自己划船的时候还是相对顺利的。

        第二个原因就是很多人不知道该把船划向哪里。景区里面的漂流项目有一个特点，很多河段是被人工用石头之类的进行截流改造过的，用来限定漂流路程的走向，提升速降的体验。所以在平静而宽阔的河面上，其实远处只有一个出口是通向下一个速降河道的。很多人在平静河面上时并没有主动去找那个出口，而是凭感觉转悠，最后是依靠河面的细微的水流趋势，才给带到出口的。这其实就是体现战略的思想。

        制定战略就是明确该把船划向“远处”的哪个目标。“远处”是不可或缺的一个修饰。因为如果是寻找“近处”的目标，那其实是战术问题。就像在漂流中，在平静河面中，也有很多礁石。当船遇到礁石群的时候，是从转向左侧、还是转向右侧、还是从礁石群中间穿过。这就是战术选择问题。你可以根据自己的技术、同伴的去向等等来做出决定。但是无论你在此处做了怎样的选择，远处的河道出口是不变的，你最终都还是要去往你的“战略目标”：那个远处的河道出口。

        企业在制定战略的时候，也应该把重点放在“远处的目标上”。很多时候，我们在谈战略的时候，“远处的目标”都谈不出来，都重点在琢磨现在有什么机会做点什么项目，现在可以卖点什么、今年可以卖点什么这样的问题上去。那只是近处的目标，是战术。这些问题只是决定企业当下怎么活，而不是决定企业以后要怎么发展。当然战术也很重要。但战术应该排在战略之后。有战略指导的战术不仅是回答企业当下怎么活的问题，也解决如何配合企业发展去做生存之外的工作的问题。

        至于企业应该如何选择发展的目标，我觉得就是看企业的能力群中能够发展出哪些具有竞争性或者排他性的且具有长期应用价值的能力。比方说，华为和腾讯的核心能力都在于通讯技术能力上（虽然二者的通讯技术领域并不一样），所以他们都在选择持续增强通讯技术能力，并围绕这个能力去外延各种应用，来获取企业利润。所以，我们会看到：华为的鸿蒙说要开源，但是关于跨设备的通讯协议部分，他们是不开源的；华为的鸿蒙强调的也是跨设备的通讯应用场景；腾讯推出了QQ、微信、企业微信、会议，任何一个核心应用都是围绕其通讯能力展开的，再通过这些应用的用户关系链去换取其他场景中的利润，而且不允许第三方基于他们应用的用户关系链去扩展自己的通讯方案。同时，企业是由人组成的。所以在企业制定战略目标的时候，还要避免把个别人的能力当作企业能力。这点容易损人，不展开了。但是，可以提一点，企业制定战略虽然不应以个别人的能力当作企业能力，但是可以让个人能力在战术上做出足够的贡献，并让个人取得成就。这是战术的话题了。