我身处在党政机关的信息中心,现在负责一个机关OA的项目,
现在有以下几点需要大家帮我分析下:
(1)我以前是做网站建设和后期管理维护的,对代码编写不是很在行;
(2)现在项目组成员就三个人,明年的2月要交活,其中另外两个同事技术比较强,可以说,这个项目主要靠他俩去完成,我在里面也要参与模块代码编写;
现在领导叫我负责,可我没有着方面的经验,我不理解我要做这个位子要从哪先入手?我看过论坛里的帖子,多数是经验之谈,可对于我这个初出茅庐之辈,有些过高,我精简了项目模版,按模版的一期一期走,同事认为时间紧任务重,没有时间做这些工作,把我全部否认了,可我自己技术没人家过硬,只能听罢。我想知道大家作为项目经理刚开始的时候,拿到一个项目从哪入手,对于下属的技术水平比自己高时,该采取什么手段???
答1:
恭喜你能有这样的机会,领导能这样器重你,你就更应该好好的把,这个工作做好了。
自己有不明白的地方是很正常的,能积极的寻求解决的方法,就这一点已经比很多人强了。我相信你一定能成为优秀的项目经理的。
在这里我只能给你一些我个人管理中总结的一些方法的过程。现在也只是就你的问题开个头。希望我们能共同探讨并一直通过这个贴子交流下去。从而我自己也能得到一些提高。
这是我个人的一些这个项目启动阶段的一些建议:
一. 建立项目团队定义团队角色。
首先 定义项目经理也就是你自己,这里我要说的是,作为一个项目经理,所作的工作主要是决定“做什么”(即what),而不是“怎么做”(即how)。对于你现在的情况这一点我个人认为尤为重要。(切记)
之后 可以建立一个技术核心,解决“如何做”(即how)的问题。当然这也不是必需的,团队士气,氛围,个人技术透明化都是解决“如何做”的好方法,但在你还没有什么经验的情况下,还是不太建议利用“文化”来解决这个问题,最好才有制度管理,所以最好还是建立一个“技术核心”。这个角色不一定是现在你这团队内部的人,但一定要是你所熟悉的人,以减少不必要得风险。
最后 在团队内部明确角色职责,使大家明白,没有上下级关系。只有角色之分。项目顺利完成才是共同 的目标
二. 制定项目初期计划
首先. 你是决定做什么的人,所以一定是由你来做计划,建议使用ms project 很好用。建立项目的初期计划很重要,我不知道你们 项目现在处于什么阶段。我只能假设在启动阶段,连需求调研都没有开始。
之后. 建立WBS。千万不要以为这是理论的东西,这对于作计划很有好处。现在你所处的阶段不可能wbs作的很细,wbs 的深度细化是项目逐步发展的过程,所以不要妄想,一下就把所有的工作包都找出来,但在这个阶段,把wbs 作到深度第2层是绝对有可能的。(最后 提供一些个人的小经验,用project制定wbs时,广度分解工作最好以“所作的工作为单位”而不是以“工作的时间为单位”。比如:“编码第一阶段//编码第二阶段”这就是以时间为单位。而应该是:“A 功能编码//B功能编码”。这样你以后计划发生变更的话,计划很好调整,也使计划很灵活)
最后 尽量找出现在能找出的工作包,并为其分配资源,确定工作的目标,和寻找“怎么做的问题”以便以后进行控制 。
制定计划很重要 一定要重视,其实除了进度计划,最好还能制定风险计划。并全部体现在project 中。关于如何更好的制定计划,以达到更少的遗漏任务(工作包),最有的资源配置,最短的进度,最低的沟通成本(主要对开发型项目)。等你先制定一个初期计划后,我们在一起针对你项目实际情况来做详细的讨论。
祝你项目成功!!
答2:
做事先做人,这是我工作的经验。
首先,你千万不要以为领导培养你,然后沾沾自喜
这一点是忌讳的。做技术的和做行政的思维略有不同
特别是作为编码机器的程序员,他的先入为主的思想
特别强烈,你需要先从私人感情上与他们做很好的联络。
其次谈到工作,对于编码来说,不是你的工作重点,你的
工作重点是把握好整体的应用,理解,并传达好各位领导
和同事对你们IT部门的要求。
你再初为领导的时候,注意以下三件事情
1:把握好每个人的代码的质量,代码质量不仅仅
是他们的代码写的如何漂亮,算法和SQL如何复杂
而是格式是否统一,使用编码是否统一,所有字段是
否能清楚表明字段含义,程序段是否有注释等。
2:进度,每个软件企业或团队都应该有自己的一套项目
管理的模板或者表格,但是否一下子能被接受呢,是否
真的影响进度能,呵呵,这就需要用你的人格魅力和权利
平衡进度和标准化项目管理的协调性。首先是进度,不要让
他们有理由把责任推到你的头上,也不要让领导认为你的无能
导致了项目的延期。
3:测试工作,这一点比较重要,测试有很多内容,这一点不需要我说
但基本的测试工作需要你去完成,否则,在领导面容易让你威信扫地。
我说的是针对您个人作为初为项目经理的意见,不是作为一个严格
按照IT项目经理的标准去衡量和要求,什么事情都一步一步进入佳境
只有你征的部下的理解和支持才能把工作作好,否则,再精深的项目
管理经验也帮不了你。
三个人的团队,在非专业公司里很难严格按项目管理制度来管理项目的,从实际出发,当前的模式不妨粗放一点。
弄清楚三点:
1、确保授权得到合理应用,自身姿态调整好。
2、充分尊重其他技术人员的意愿,在总体进度、计划得以保障的前提下,更多参与到项目中,一同制定项目计划,编制相关文档。
3、明确权责、业绩的关系
所有的技术人员都知道项目文档的重要性,如果缺乏约束机制,大多数人是不会写的。你要争取技术人员的支持