研发绩效考核

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    昨天的培训讲解研发绩效考评和管理研发任职资格。
    研发绩效考评是个棘手的问题,研发的主要工作在于思考,难以量化,不是简单的按照完成多少件产品就可以衡量。而且为了鼓励创新及完成有难度的任务,某些任务允许研发人员在一定时间内没有成果。
    研发考核,越往上层,越只看中结果;越往下层,越看中过程。
    企业管理员工,依靠制度和文化。当制度没有规定时,员工就依靠公司的文化行事。
    以平衡积分卡方式进行考核,设定kpi。设定kpi时,每一层将上一层的kpi进行分解(就是任务下发),使各个层都有自己的任务,最后达成整体的目标。
    定期根据kpi进行考核,目标量化,结果模糊化。经历定性->定量->半定量过程。也就是根据kpi进行打分,得到定量结果,然后将不同的分数进行半定量划分,哪些分数段属于A,哪些属于B,等等。半定量的目的在于团结多数人,不让大家为了一点的分数差距产生矛盾。
    对考核的实施,应该是先试行一段时间(如两个星期),观察大家的反应,摸索出适合本项目组的kpi,权重等,对考核制度进行修订,然后开始施行。
    在考核时,考核结果应该呈正态分布,小部分人为优秀,大部分人为中等,还有小部分人为差。根据需要,可再进行划分。有复核者(高级经理)对各个组的结果进行复核,对各个区间的比例进行控制。
    对他工作最了解的人有评的权利,对他工作最了解的人对他的工作进行评价,打分。评价的结构可以通告给成员,但屏蔽所打的分数。部门经理考核成员的任职资格。
    
    我想到的问题:
    1.每个人的工作的权重怎么设置,任务的难度怎么评价?除非部门经理做过类似的东西,否则很难评价。当他进度落后时,你帮不了他;上面催你,你再催他,很容易出现矛盾。
    2.任务的结果怎么评价?很多事情是做好后短期看不到结果。某个任务做好之后,当时评审通过(经过部门经理考核为完成),但一段时间后又发现这个模块出了问题。责任由谁负?
    3.不可避免,考核存在人情问题。相互之间评价,除非有严重错误或重大成就,否则尺度不好把握。
    4.考核最重要的是沟通,项目进展的任何阶段最需要的就是沟通。
    5.觉得考核不是目的,而是为了发现当前存在的问题,推动整个项目健康发展,帮助大家共同成长。成员成长,才会有士气。
    
    学到一句话:不能注重短期评价。看的太重会让自己太浮躁,或太郁闷。而应该好好把握自己,逐步提高。
     
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