谈谈我对上一个公司信息化过程中一些看法

  2006年10月份离开浪潮乐金,一直到2006年的12月才找到了下一家公司,也就是我下面要说的这家公司。
  简单的介绍一下这个公司吧。济南本土的,是一个打印机耗材制造公司,一家生产型企业,还是在筹备期的,公司老板比较有钱,具说注册资金就1.5亿。并且立志要做江北乃至全国最大的打印机耗材生产商。
  高层对企业的信息化还算比较重视,委托一家公司(或者说是一个人)来开发公司内部的管理系统。
  该系统覆盖面算是比较广(姑且称其为ERP吧),本部的模块包括财务(主要是各部门的费用支出,以及与财务软件的接口)、审计(不完全是财务的审核,而且审计的人根本不懂财务,更像是一个保安队,每天负责查岗,未上考勤机上负责每天在门口签到,此部门个人感觉非常搞笑)、人力资源(此模块做的比较细)、OA(一小部分,包括图书管理、各种文件的归档、请假等)、法务(此部门形同虚设合同管理)、发展部(我见识少,到这公司前都没有听说过这个部门)等模块。
  事业部原来是一个,就叫耗材事业部,后来,老板一拍脑袋,分成二个,各自为政,互不相干,平起平坐,于是就分成了一个产品事业部,一个营销事业部。在这个系统中产品事业部的模块包括采购、外协加工(好像后来这个部门又划分到了营销事业部)、生产(一小部分功能,主要是各种报表,扫码,据说后来购买了神州数码的MRP(此MRP我不做评论,大家都明白))、国际业务部等。营销事业部可以说是一团糟,包括的东西更多了,我拣大的说,分这么几个方面,招商、直销、计划管理、呼叫中心(第三方的公司来做的,也非常混乱了)等。
  该系统可能已经是第四个版本了。导致该系统一而再,再而三的推倒重来,我现在作为一个局外人,总结起来有三个。
 1、公司频繁招聘、辞退、调动部门、调动岗位,导致人员不固定,需求不断变更。
 2、领导的想法很奇特--外行领导内行--业务部门的部分领导根本没有从事过相关公司,很多东西都是想当然的应该怎样。领导本身不懂业务,也不懂流程,更不懂软件,却不停的指手画脚,不听内行的意见与建议,此现象我感觉在营销事业部尤其严重,上到事业部总经理,下到各部门的总监。
 3、各业务部门需求描述不清晰,各部门之间没有进行沟通,扯皮现象严重。
 4、信息中心人员没有很好的调研各部门的需求,也没有向企业老总提出关于本企业信息化的建议,导致老总认为只要上了这套软件,上了足够好的硬件就可以达到信息化,没有认识到企业的信息化是一个渐进的过程,妄想一步到位。
 5、开发团队没有企业ERP的开发经验,想以此项目来练手,没想到进了一个焦油坑,欲罢不能,越陷越深。

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