如何激发软件团队的创新精神

-- 创新精神是指要具有能够综合运用已有的知识、信息、技能和方法，提出新方法、新观点的思维能力和进行发明创造、改革、革新的意志、信心、勇气和智慧。

--  “Innovation distinguishes between a leader and a follower.” Steve jobs

-- 组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。德鲁克

 

乍一看，软件开发像是一个劳动密集型的行业， “程序女工”，“程序蓝领”的等提法也受到不少人拥护。 其实不然，软件不仅是一个知识密集型行业，更是一个创新密集型行业。 不要认为软件是关于计算机或芯片的， 软件是关于人的， 人的参与，人的体验，人的创新，才是软件的一切。

软件外包更需要创新。很多人有这样的误解，软件外包就是客户让你做什么就做什么，就像搬砖垒砖一样的体力活。 不能说那不是软件外包，不过那是最低级软件外包。 软件外包是一种服务。 服务是有等级的。就软件团队而言，大概可以分为三个等级，第一等级，客户提出自己问题和解决方案，软件团队只作实现或辅佐实现； 第二等级，客户提出自己问题，软件团队提供并实现解决方案；第三等级，软件团队帮助客户发现或预测问题并提供解决方案。 就连最低等级，渐渐的机械劳动都做不到， 因为很难保证你实现出来的东西就是客户跟你要的东西。 即时能很好的做到第一点，如果不去创新， 你也很快就会被淘汰。在信息化的时代，互联网的广泛应用， 信息趋向对称， 你知道的别人也知道， 成本更低、速度更快随时都可以吃掉你的客户和市场。创新，是软件产品成功的基因，是软件团队赖以生存和壮大的法宝。

 

那么如何激发软件团队的创新精神呢？

 

营造一个开放的环境。

创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。鼓励每一个人表达他们想法，尊重不同意见。 不能忽略资历较浅的疑问或建议。 表达和尊重是这里的关键词，开放环境不是为了培养诸葛亮，而是为了产生超过诸葛亮的集体智慧。

 

让每个员工感受到外在压力。

现 在软件团队最大的困惑是团队的领导感到市场或客户的压力非常大，而有些员工并没有感受到压力或者感受到是领导的“压迫”。如果把市场或客户压力穿透到每个 成员身上去，每个人都想办法来解决这个压力。这是“主人公”精神激发出来的创新。如果每个人都来动脑子、都来创新，而不是被动的你让我干什么我就干什么 ”， 这对团队来说是一笔非常大的财富。团队要从组织结构上使每个人与注重的“市场”都联系起来，每次创新都要清楚用户的需求是什么。如果能够满足用户需求，那么你的创新就是有价值的，这个创新就不是空洞的，是非常具体的。

 

任务要自上而下，产品要自下而上。

这是“嫦娥一号”总指挥在2007年的IT两会上说的。任务要自上而下：模块式开发方式非常符合这个构思。对于一个软件产品，非常仔细地自上而下地进行分析。每分析到一个逻辑上非常清晰的模块的时候，就停下来，把这个模块交给个人或团队去做。产品要自下而上：即web2.0 所崇尚的草根精神。 一个人不可能完成整个软件产品，但可以做其中的一个模块；如果还不行，让写一些类总可以吧！就这样自下而上，软件产品出来了。这里强调团队成员对自己模块的负责和成员间的相互协作。

 

设定任务的上下文或目标。

先看看下边的例子。

经理：小A，去超市买个西瓜去。

小A半个小时回来，跟经理汇报： 超市西瓜卖完了。

经理：那你去买瓶橙汁吧。

小A挠挠头又去超市。

其实，客户是口渴了才是买西瓜买橙汁这个工作， 经理不说，小A也不问。 如果小A知道上下文， 他工作肯定会比空手从超市跑回来更有效果。 所以作为团队的领队人或管理者， 一定要给团队成员提供足够的working context. 机械简单的任务分配，会让你的思维定势桎梏团队成员的创造性，并可能造成资源利用的低效率和浪费

 

高标准要求每一位成员

许多人可能认为轻松容易的工作可能会更让员工满意。 其实，大多数情况下这种观点是错的，每个都认证明自己能力的愿望，都不愿意在简单的重复劳动中让自己的能力和激情退化。高标准严要求能激发员工的斗志， 挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。

纪律性不可少。

开放有创造性的环境，决不等于散乱无章，也不允许员工我行我素。创新强调个人的主观能动性，更强调集体智慧的聚集和升华。员工要自律，管理要民主。没有规矩不成方圆，纪律和创新不但不矛盾反而相辅相成， 纪律是创新的就基础。