- 生活原则
- 我们利用能够得到的最久远的历史数据检测这些系统，范围涉及所有有数据记录的国家，这让我可以很好地透视经济/市场机器在历史上是如何运行的，以及如何对其押注。这样做让我得到了教益，并引导我改进我的标准，使之成为永恒和普适的标准。
- 通过研究经济数据和市场变动的关系，我们已经归纳出精确的规则用来确认经济/市场环境中发生的重要变化，进而决定我们的投资组合。换言之，我们并不是预测经济环境中发生的变化，然后根据这些预测调整投资组合，而是在变化发生时捕捉它们，不断调整我们的投资对账，以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。
- 想要改进你的决策，你能做的最有价值的事情之一，是深入思考你的决策原则，同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来。
- 在没有真正通过被人的视角看待事物之前就对别人下判断，会妨碍对他们所处环境的理解，而且这样做很不明智
- 拥有把事情探究明白的能力，要比拥有如何做某件事的具体知识更重要
- 如果拥有15-20个良好的、互不相关的回报流，就能大大降低风险
- 想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一些列良好的、互不相关的押注，批次平衡，互相补充
- 相处规范而言，最重要的一条是，我们需要做三件事：
- 1）、把我们的真实想法摆在桌面上
- 2）、存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在互相了解的过程中更改观点
- 3）、如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后
- 采用MBTI测试，创建棒球卡，列出每个人的指标，将每个人的个性显性化。以便于将不同个性的人，安排不同类型的工作。例如，有创造力的人被安排去做需要创造性的工作，关注细节的人被安排去做细节导向的工作。
- 人生由三个阶段组成：在第一个阶段，我们依赖其他人，我们学习；在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；第三个阶段，当其他人不在依赖我们、我也不必工作时，我们就可以自由地体验生活了。
- 成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。想要理解我的意思，可以想象你最大的目标，不管是什么：赚很多钱、赢得奥斯卡奖、经营一家了不起的机构，或者成为运动明星。再想象一下你的目标突然实现了：一开始你会感到快乐，但不会很久，你将很快发现，你需要为另一些东西而奋斗。生活总有顺境和逆境，努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好，还会让你的逆境变得不那么糟糕。就算我想躲避，痛苦也会找上我。
- 我不能说一种充满成就的紧张人生就一定比充满享受的轻松人生更好，但是我敢说，坚强比软弱好，而拼搏让人坚强。
- 发现自己的性格，过于性格相适应的生活，才是最幸福的。
- 拥抱现实，应对现实。
- ·做一个超级现实的人。梦想+现实+决心=成功的生活
- ·对现实的准确理解是任何良好结果的根本依据
- ·做到头脑极度开发、极度透明。对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开发、极度透明是价值无限的。做到极度透明、头脑极度开放，可以加快这一学习进程。这也可能很难，因为极度透明而不是有所遮掩，可能会招致批评。但如果你不能坦然地让自己做到极度透明，你就学不到东西。
- ·不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
- ·拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。这需要练习和改变人的习惯。我发现大多数习惯的改变通常需要约18个月，这也一样。
- ·观察自然，学习现实规律。不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。当我看到一些我认为是错误的自然事物时，我会先假定我是错的，然后努力弄明白，为什么说自然如此运行时合理的。这让我认识了到很多东西，改变了我对以下问题的看法：（1）什么是好什么是坏；（2）我的人生目标是什么；（3）当面对最重要的抉择时我该怎么做。一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
- 弗洛伊德所说，“爱与工作是人性的基石”。
- 自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这时痛苦的。
- 痛苦+反思=进步。当你到达了更高一层的境界，你就会发现，你原来只是因为境界低才觉得之前包围着你的那些纷至沓来的东西令人头疼，但其实并没有那么糟。生活中的大多数东西都不过是“同类情况的重演”。你的层次越高，你就越能有效地应对现实，塑造符合你目标的结果。而曾经看起来复杂得不可思议的东西，也会变得简单。
- 考虑后续与再后续的结果。直接结果和后续结果值得追求性通常是相反的。过度重视决策的直接结果而忽视后续和再后续的结果，就很难实现目标。比如，锻炼的直接结果是痛苦和花费时间，通常被视为不值得追求的，但后续结果是更健康和更具吸引力的形象，这是值得追求的。
- 区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。自身所处环境即机器
- 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽
- 在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个人你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
- 如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。建议思考你追求的目标是否符合你的特性。不管你的特性是什么，总是有很多条道路适合你，所以不要固守一条道路。如果一条道路走不通，你只要找到另一条适合自己特性的好道路。
- 要有勇气克服自身弱点，要有勇气做出抉择：1）不要混淆你的愿望和事实。2）不要为自身形象担心，只需要关心能不能实现你的目标 3）不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。4）不要让痛苦妨碍进步 5）不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
- 有明确的目标—>找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题à准确诊断问题，找到问题的根源à规划可以解决问题的方案à做一切必要的事来践行这些方案，实现成果
- 有明确的目标：
- ·排列优先顺序：需要同时追求太多目标。
- ·不要混淆目标和欲望。合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。
- ·调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
- ·不要把成功的装饰误认为成功本身。比如有人痴迷于1200美元的鞋或一辆时髦的汽车，这样的人很少会感到快乐。
- ·永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
- ·谨记伟大的期望创造伟大的能力
- ·如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功
- ·知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要
- 找出问题，并且不容忍问题：
- ·把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会
- ·不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实
- ·要进准地找到问题所在
- ·不要把问题的某个原因误认为问题本身。直接原因后面往往有根本原因
- ·区分大问题和小问题。在时间和精力有限的情况下，解决大问题。大问题解决能带来大回报
- ·找出一个问题之后，不要容忍问题
- 诊断问题，找到问题的根源：
- ·先把问题是什么弄明白，在决定怎么做
- ·区分直接原因和根本原因
- ·认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
- 规划方案：
- ·前进之前先回顾。回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经过什么，然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。
- ·把你的问题看做一部机器（所处环境）产生的一系列结果。
- ·谨记实现你的目标通常有很多途径
- ·把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
- ·把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行
- ·要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间
- 坚定地从头至尾执行方案：
- ·规划做得再好，不执行也无济于事
- ·良好工作习惯的重要性常被大大低估
- ·建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
- 你要成功就必须做好每一步，而且必须按顺序一步步来。例如，设定目标的时候就设定目标，不要想如何实现目标或者出错了怎么办。当你诊断问题的时候，不要想你将如何解决问题，只是诊断。混淆这两个步骤会导致不理想的结果，因为这会妨碍你发现真正的问题。
- 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
- 认识你的两大障碍。影响合理决策的两个最大障碍是你的自我意识和思维盲点。自我意识障碍中分为“两个你”，一个是较高层次的你（有逻辑和有意识），一个较低层次（情绪化和潜意识）的你。较低层的你会阻碍你。比如当有人和你的意见不同，并要求你解释你的想法时。你的大脑会视这种做法为攻击，所以你会变得愤怒，尽管你更合理的反应应该是对另一方的观点产生兴趣，尤其是当这些观点明智的时候。当你愤怒时，是较低层次的你战胜了较高层次的你。
- 奉行头脑极度开放：你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出最好的答案。要认识到自己不足。
- 当两人的观点截然相反时，很可能有一个人是错的。搞明白是不是你错了，对你有好处。站在更高层次的自我努力去探寻事实，去了解对方的观点。记住，你不是在争论，而是在开放地探求事实。
- 专家也会犯错误。我的观点很简单：保持头脑极度开放，和聪明人一起审视问题，这样做是有好处的。以开放心态与可信的人一起审视问题，你讲大幅提升做出正确决策的概率
- 头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战，不会好奇对方为何看法不同。头脑开放的人更想了解为什么会出现分歧。
- 头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。头脑开放的人真诚地相信自己可能是错的，提出真诚的问题
- 头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看待事物。
- 头脑封闭的人阻挠其他人发言。头脑开放的人总是更喜欢倾听而不是发言
- 头脑封闭的人难以同时持有两种想法，他们让自己的观点独大，挤掉别人的观点。头脑开放的人会考虑其他人的观点同时保留自己深入思考的能力。
- 头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。头脑开放的人看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的
- 明白你与其他人的思维方式能带来的力量。如果你不了解人（包括你自己）的特性就对他们抱有期待，你肯定会遇到麻烦。比如，一个任务导向的人善于处理细节，但可能会低估创造性的价值，甚至可能会为了效率而压制创造性。一个有高度创造性和目标导向性的人擅长设想心主意，但可能会低估日常生活细节的价值。他也许过度投入追求长期目标，因而鄙视那些关注日常生活细节的人。这两个人也许能组成一个好团队，但也有可能难以充分利用各自的优势，因为不同的思维方式让他们难以看到对方思维的价值。
- 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。构造者=理想家+务实思考者+坚毅者
- 学习如何有效决策：要认识到，1、影响好决策的最大威胁是有害的情绪2、决策是一个两步流程（先了解后决定）
- 综合分析眼前的形势：a.你能做的最重要的决定之一是决定问谁 b.不要听什么信什么 c.所有东西都是放在眼前看更大 d.不要夸大新东西的好处 e.不要多度分析细节
- 先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”
- 你很可能没用时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事
- 不要把概率当做可能性
- 思考->原则->算法->好决策
- 你的未来取决于你的视角
- 工作原则
- 工作原则分为三个部分：培养良好的文化、选择英才、打造并更新这部机器。
- 创意择优：1）开成布公地亮出你的观点 2）针对分歧认真讨论 3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧
- 温斯顿·丘吉尔说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式”
- 为人正直，也要求他人保持正直
- 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出。如果下属不在场，管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场，我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。
- 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益
- 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。以开放心态跟别人探讨事实与固执已见是两回事，即便是决策流程已经走完并开始实施。不可避免的是，有些情况下，你必须遵守那些你曾经不赞成的政策或决定。
- 切记要绝对开诚布公
- 切莫轻信不诚实之人
- 极度透明绝非纤毫毕现。它是指比一般情况下要更透明一些。我们当然也会就一些情况保密，例如涉及个人的健康状况或很私密的问题、知识产权或安全保卫的敏感细节、重要交易的执行时间，以及若泄漏给媒体至少在短期内易被歪曲、情绪化或恶意误读的事项。
- 分享最难分享的事情。人们倾向于把拟公开的内容限定于不会伤害自己的事情。在决策该不该分享最难分享的事情时，不应该考虑是否要分享，而应该考虑如何分享。
- 不能透明的事项如下：1）信息涉及隐私、个人，或属于保密范畴，而且不会严重影响整个集体的利益；2）分享并管理此类信息时，可能导致桥水和客户的长期利益受损，或使我们难以维持工作原则；3）在整个公司层面分享某一信息的价值甚低，并会严重分散大家的精力
- 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
- 要知道，没有人能客观地看待自己。每个人都有看不见的盲区，每个人都有责任给予别人诚实的反馈、让其承担责任，并以开放的心态解决彼此的分歧，以此帮助他人了解真实的自我。
- 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。在确定对别人宽容到什么程度时，我会说“我可以容忍你把车蹭掉了漆或撞凹了一块，但我不会冒大风险让你把车里给全毁了”
- 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
- 把可能的分歧摆到桌面上。
- 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求
- 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
- 主持会议应该把握好对话。1）明确会议的主持人和会议的服务对象；2）表达要清晰准确，以免造成困惑；3）工具目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式；4）主持讨论时要果断、开明。5）在不同层面的讨论对话中穿梭对照；6）谨防跑题，为了防止跑题，一个方法是在白板上列出议程，让每个人都看到讨论的进展情况；7）坚持对话的逻辑性。避免情绪激动，逻辑清晰的交换意见不会轻易被终止；8）注意不要因集体决策而丧失个人责任。要明确分派个人任务。9）运用两分钟法则避免持续被别人打断；10）当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”；11）让对话善始善终；12）运用沟通手段
- 伟大的合作如同爵士乐演奏。1）1+1=3，两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方；2）3—5人的效率高于20人。边际效益随团队人数增多而减少，团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。当然，实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点
- 珍惜志同道合者，在这个世界上，没有人能在所有事情上都与你看法一致，所以既然有人与你在最重要的方面价值观相同，确保与这些人为伍
- 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧---尤其是价值观层面的---要考虑是否值得维持这种关系。
- 做决策时要从观点的可信度出发，最具有可信度的观点来自：1）多次成功地解决了相关问题的人；2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人
- 设想一下，我们这个团队正在向贝比·鲁斯（美国传奇棒球运动员）学习请教如何打棒球，而某个从未打过棒球的人不断打断他，总就如何会务棒球进行探讨。最有效率的做法，是让鲁斯不被打断地讲完动作要领，然后花些时间来回答问题。
- 若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试
- 要更关注发言人的推理过程，而非其结论
- 没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人
- 如果你的可信度较低，你就更要像个学生一样虚心求教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验丰富的人所讲的逻辑。如果你的可信度较高，你的角色更像老师，要以阐述观点和回答问题为主。如果你们两者的可信度在伯仲之间，你应当平等、理性地进行交流。
- 不要对重大分歧不闻不问
- 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
- 要用比你强的人
- 关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性，到最后，要做的事很简单：1）记住目标是什么；2）把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎么样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）；3）让他们尽职尽责；4）如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
- 你最重要的决策是选好工作的责任人。对你自己也是如此。如果作为规划者/管理者的你根本不相信作为普通员工的你能胜任某项任务，但你仍然亲自去做，而不去找具有可信度的人来指导你，那就太不靠谱了。
- 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
- 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。我们识人标准最重要的就是三个C：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）
- 要找出色的人，而不是“此类即可”。如果你要找一位管道工，你要找出色管道工。你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。
- 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。如果你想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试。如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队。
- 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
- 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。
- 选那些会问很多好问题的人。
- 让求职者知道这份工作的阴暗面
- 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友
- 考虑薪酬是，要提供稳定性也要让人看到机会。1）依人发薪，而非依工作岗位发薪；2）薪酬至少要大体上与业绩评测结果挂钩；3）薪酬要高于一般水平；4）要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。跟一个人最好的谈判就是在其中我说，“你应该多拿些”，而他们却说，“不，你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好，蛋糕越做越大。
- 对人要宽宏大量，也这样要求别人。穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱至上。
- 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。一位积极主动的导师的忠告会管用至少一年。
- 当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么。
- 每个领导人都要在如下两种情况中选一：1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功；2）留下能力不足的好人，等待失败。
- 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。如果你总是告诉人该怎么做，这不太好。向员工提出你的想法，看他们怎样做出决定，但不要主导他们做决定。
- 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
- 正确运用褒贬。它有助于搞清楚讨论中的缺点和错误，是否代表了受训人的整体评价。
- 做出准确评价。你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而要确保他们按好的方式行事。
- 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
- 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。我们不该庆祝自己有多伟大，而应关注自己哪些方面应该改进，这才会成就卓越。
- 绩效指标要清晰公正。
- 鼓励员工客观反思自己的业绩。
- 要有全局观。考核中的评价必须具体，不是关于人应该怎么样，而是关于事实到底是什么样。
- 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。考核不应该有出乎意料的地方，因为你应该对一个人的工作状况有持续了解。如果你认为他们的工作干得不好，你应该探究他们表现不佳的根源，列为个案并加以解决。
- 评估人时，你可能犯的两个做大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
- 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。你只需知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可。
- 通过发现让你的缺点来帮人渡过难关。多数时候人们意见不同时，情绪就会升温，尤其是涉及某人的缺点时。沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题，提醒他们，他们的痛苦属于学习和个人成长之痛---明白了真相会让他们未来表现得更好。可以考虑让他们离开，在情绪平静时再反省，几天后再跟进与他们谈一次话。
- 最终，帮别人获得成功你要做两件事：首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。只做其一，不做其二，可能会使你要帮助的人士气低落，两件事都做才会令其充满活力。
- 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补，而能力不足很难弥补。
- 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
- 在员工任职期间持续评估。
- 要像评估应聘者一样严格评估员工。
- 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器
- 别被突发事件分散注意力
- 出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。相比之下，微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作
- 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。他们可以通过以下方式：1）把员工管理好；2）“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；3）把管理不好的领域提交给上级管理。第一选择是最优的；第二个说明要对员工和设计做出改变；第三个选择是很艰难的，但有时是必要的
- 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”
- 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强
- 你应当把具体工作授权给员工
- 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
- 经常了解那些对你和公司重要的人
- 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测
- 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解
- 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
- 获取足够程度的理解。管理某个领域时，要对你身边的人员、流程和问题有足够充分的了解，以便做出明智的决定。若没有这种了解，你就会轻信别人讲给你的故事和各种借口。
- 不要保持太远的距离。你应当非常熟悉你的员工，定期和员工交流反馈，进行高质量的讨论。
- 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想
- 问责以了解问题会不会突然发生
- 问责过程要触及你直接下属的下一级
- 允许你下属的下属随时越级向你汇报
- 别想当然地认为员工的答案都是正确的
- 要学会明察秋毫
- 让问责过程透明，而非私下问责
- 欢迎被问责
- 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅
- 不放过一个可疑线索
- 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。休假也不应忘记责任。强迫自己和员工做困难的事。这是一项自然法则：你要想保持强壮，必须坚持锻炼。
- 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
- 别轻易被迫让步。让步不仅仅有违于你的价值观，还释放出了规则被修改的信号，以后还会招致此类事件。
- 最有效的领导者的工作目的在于：1）开明地寻找最佳答案；2）带领他人一道进行寻找
- 既要弱，又要强。有时候，问别人问题来形成判断可能被认为是弱势和不果断的表现。这当然不是。问问题是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。
- 不要担心你的员工是不是喜欢你， 不要让他们告诉你要如何做事。
- 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
- 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
- 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识
- 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
- 避免下沉现象。这是指管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题。
- 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。
- 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。我们应该做什么，一定要明确“我们”是谁，要指名道姓，而非仅仅用一个模糊的“我们”
- 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
- 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决。让你的下属也积极主动这样做。
- 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
- 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果
- 当心“温水煮青蛙综合征”。人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊
- 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
- 发现问题时，要把结果与目标相对照
- 尝尝汤的味道。管理者要针对其所负责的每个工作结果做这样的事
- 打开瓶塞。你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言
- 最熟悉工作的人最有发言权
- 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任
- 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题
- 以机器的方式来发现问题。找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决，然后贯彻
- 人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实时改进。
- 人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。
- 第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。
- 为了做好诊断，要先问以下问题：1）结果是好是坏？2）谁对结果负责？3）如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
- 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。1）他们离问题太远；2）他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺；3）他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了；4）他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题；5）人们对承认失败的不利后果感到害怕
- 深挖技巧。第一步，列举问题，快速列出核心问题，要很具体。第二步，找出问题的根源。持续问“为什么”。第三步，制定计划。第四步，执行计划
- 设计时一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段。懂得“清洗风暴”的力量
- 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务。1）自上而下地建设组织；2）每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督；3）金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解；4）在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。例如，有大局观的人应去负债制定目标；擅长“品尝汤的味道”的人应去负债识别问题，并不能容忍问题的存在；逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式任务应该去做诊断；有丰富想象力的策划组应负债方案的设计和改进；值得信赖的能手应该确保把计划执行好
- 不要让一个机构去适应员工
- 要考虑机构的规模多大为宜
- 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门
- 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源
- 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
- 在设计中要考虑继任计划和培训安排
- 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展
- 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”
- 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
- 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处置
- 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意
- 防止部门错位
- 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机。不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。有的人一有机会就会欺骗，这种人的比例高的超出你的想象
- 进行调查并让员工知道你将开展调查
- 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义
- 要确保你有办法对审计人员进行审计
- 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚
- 通过“杀鸡儆猴”组织不良行为
- 怎么尽可能做更多的事，除了更努力、工作更长时间以外，还有三个办法解决这个问题：1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；2）授权给合适的人去做；3）提高工作效率
- 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗。1）要考虑怎样把任务与那些目标挂钩；2）协调一致激励大家前行；3）别冲动，磨刀不误砍柴工；4）寻找有创意、聪颖的解决方案
- 使用检查清单，在给人员分配任务时，最好把各项任务记在检查清单上。不要把检查清单和个人责任相混淆。
- 要留出时间休整
- 鸣钟庆祝。当你和你的团队经过艰苦的努力成功地达成目标，庆祝吧！
- 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
- 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。应有的既得利益也需要予以考虑。
- 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代
- 当心出现诸侯割据
- 与他人合作可得三大益处1）共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；2）出色的人际关系会造就优秀的团队；3）积累财富以实现和满足我们及他人生活所需
- 让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；2）理性的表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；3）用创意择优来处理所有不同意见
- 祝愿是：1）你能将工作和激情邮寄结合在一起；2）你能与同事为了共同的使命而奋斗，收货成果；3）你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐；4）你将迅速改善和进化，成就斐然
- 由你自己决定希望从生活中得到什么和给予什么
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