中国式危机公关9加1策略(第四章 情感公关策略)

 

第四章 情感公关策略

第一节 情感公关的应用原则

现代心理学研究表明，人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，需要是以个性心理现象为基础的。

需要，就是人们对某种目标的渴求或欲望，也就是一种心理的紧张、不足或缺乏。马斯洛关于人类需要的效能层阶即需要层次理论的观点，深刻地分析了人类需要的内在结构和功能，包括：生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

在这个结构中，爱和尊重是高层次的需求，所以企业在遭遇美誉度受损事件后，恢复美誉度最直接有效的方法就是真诚道歉给公众以情感修复，并且推出一系列包括品质诉求、价格折扣及情感公关沟通活动的策略组合，以稀释由于自身失误给公众带来的不快。这时候，情感公关是非常必要、非常及时的。

从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，作一些情感修复，只需要强势的那一方作出那么一点点安慰，也就会温暖一大片对方！如果过多地辩驳和着力解释，可能“冒犯”监管机构的威严，可能得罪业内外人士。

选择用情感化解危机，有时候能起到事半功倍的作用。但这个度很难把握，这个分寸如同走钢丝。

危机公关管理作为一种特殊形态的公共关系处理，从本质上说，是一门对人关系处理的学问，而所针对的对象，一般观念上会基于公关管理塑造组织形象的主要功能而被定位为公众，殊不知，组织内部的群体是不可被忽略的重要一环。即对人关系的处理，包括对企业内部员工的关系处理。这一策略，称之为企业的情感公关。

“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系”，企业眼里看得到的，除了顾客再没有第二位，这种早期资本积累时期的思想早就已经过时了！

现今国际上比较知名的大型企业，往往想方设法强化员工对企业的归属感，倡导员工的团队协作精神，在企业营造职员主人翁的氛围，这些都是情感公关的表现。

企业，没有内部的精神理念，没有员工的诚心协作，没有任何人文价值的凝聚，仅仅想依靠所谓的纯粹产品实力形成一个压倒性的具有含金量的品牌，在技术发展传播迅速的今天，是否还有可能性？更何况，公众会不会相信一个连对自己员工都不讲感情、不肯给予关爱的企业，能塑造一个对公众负责的品牌？没有情感公关的企业，对内难以顺利有效地运行，对外难以树立自身的良好形象，处于今时今日的商场中，日子必定不好过。

管理企业犹如治国，内不平，何以平天下？管理者们总是喜欢提及顾客就是上帝之类的话，而往往对身边同样为企业的辉煌贡献卓越的群体视而不见。固然，在经济学角度上看，员工确实是花钱买来的劳动力，我们也不能苛求管理者们在信念上笃信员工真的就是他们所拥有一切的基础。

但情感公关确实是个低成本，高回收，高风险，然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。

低成本是指它的实行一般不需要过多的资金和精力，难度也小，有时候仅仅就是借助语言表达和机制的设置来表现一种人文关怀和尽力营造一种融洽和谐的氛围而已。当然，要做得更加出色，也得费些心力。

高回收并非是一种夸大其词的说法。情感公关是个长期的工程，它带来的也是长远利益，当年康泰克遭遇PPA重创最终仍能卷土重来，离不开员工在那个危难关头不离不弃的支持。但若企业一旦疏忽了情感公关，后果则可能是严重的。联想估计怎么也没有料到一次普通人事变动安排上的一个考虑不周、一名员工的一封心灰意冷的信，居然会在互联网上引起广泛关注，居然深深地触动了向来处于弱势的广大工薪群体，居然使联想一向致力宣传的“亲情文化”在顷刻之间几乎颠覆。如果说联想只是局部处理失误，则富士康对待员工的做法怎么也难以说是有人性化的。一个让“每个员工都感觉公司在无休止地压榨他们的剩余价值”的企业无论如何不能说是成功的，虽然在短期上它获得了可观的利益，但危机的潜伏也为日后爆发后的损失垫付了成本。

需要强调的是，情感公关适用的范围并不是狭隘的，在企业遭受危机时，情感公关的开展也是一种有效的化解手段，情感公关迟做绝对好过不做。当年搜狐一度被中国移动处罚后，股票大跌，用户信心受损，搜狐进退维谷之际，董事长张朝阳公布的一封对员工的鼓励信，巧妙地向内向外传达了自己的声音，挽救了这场危机。相比之下，富士康似乎一直没有知晓情感公关为何物，把火越煽越旺，最终烧到的是自己。

感情于人的重要性，作为普通人的管理者不难体会，然而管理者一旦进入那个自己掌握生杀大权的领域里后，他是不是还记得同样作为人的员工需要关怀？在遭遇危机的时候，管理者是不是还想得到，同样作为人的公众，希望看到和听到的是企业的人性化行为？

一个企业的成败，当然不能说完全取决于管理者能否在任何时候都考虑周全，但有一点必须牢记，生存在人的世界中，永远不能忽略人，不能忽略人的情感存在，否则一招之失，可能满盘皆输。

第二节 案例

我们来看三个案例，分别来自国内的厂商品牌搜狐、联想和2006年发生员工过劳死的华为。

案例1：搜狐网品牌危机

2003年6月，中国移动广东公司发出《关于对部分移动梦网合作伙伴违规发送广告短信进行处罚的通报》，北京搜狐科技有限责任公司榜上有名。

2004年8月，搜狐再受重罚。虽然先后有超过30家的SP运营商被中国移动通报，但只有搜狐等三家企业被作为重点“提名”。

中国移动的通告中详细阐述了有关搜狐的具体违规：

北京搜狐在线网络信息服务有限公司（北京接入，服务代码6666）

1.违约情况:在未经移动公司许可的情况下，6月17日该公司技术人员擅自在四川地区群发WAPPUSH广告1374条，用户点击WAPPUSH的同时直接订购上彩信搜狐我要图业务（10元/月），目前已经发现23个用户因此订购该业务，给用户造成较为恶劣的影响。

2.主要问题:该公司主要问题为擅自群发WAPPUSH和涉嫌强行定制……

其实，搜狐对于彩信的推广作用是巨大的。此前，搜狐的高管曾经带着6名生于上20世纪80年代的彩信小姐在中国6大城市为彩信造势，并声称要在接下来的3个月为彩信推广投入亿元巨资。

彩信业务深得人心了，彩信小姐从“灰姑娘”变成“金凤凰”了，但搜狐却不得不和彩信暂时说再见了，搜狐的推广功不可没，结局却惨了点。

彩信、IVR等新业务在搜狐的无线业务收入中占20%的份额，远没有达到半壁江山，因此该事件对搜狐的业务冲击其实没有外界想象得那么大。虽然受到中国移动此次开出罚单的共有23家SP，涉及彩信和短信等多项业务，但是因为涉及到著名的搜狐，一切显得那么引人注目！

受中国移动给予处罚的影响，8月13日，搜狐股票在纳斯达克大跌1.78美元，跌幅超过10%。不仅如此，此次事件还波及到了其他几只中国概念股，导致中国网络股市值蒸发亿万美元，美通无线IPO计划暂时也搁浅。

同行在观望，面对用户的冷眼，搜狐如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑呢？品牌面临危机考验。对于“外困”，面对起伏不定的股价，如何使之不跌至谷底呢？

可以设想,如果不作出回复,那么作为门户网站的搜狐相当于一个被打后的理亏者,短期内品牌难以修复,员工的信心必将受到沉重打击。

另一方面，如果召开新闻发布会，相当于向公众展示血淋淋的伤口。而有一点更是难以把握,就是告诉外界中国移动处罚过重,如果这样说,有可能得罪中国移动，而且容易给公众“搜狐拒不认错”的负面印象。

因此情感公关就浮出水面。公司以张朝阳的名义发了封“张朝阳致搜狐员工的公开信”：

搜狐同仁：

大家也许从其他渠道得知关于移动处罚的事情，我想用文字形式与大家沟通一下所发生的事情以及我的想法。

1）上周五下午搜狐接到中国移动集团公司书面邮件通知，中国移动中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务，原因是搜狐违反移动梦网合作政策，擅自在四川用WAPPUSH方式群发给1300多个用户彩信订阅信息，并有23个用户订上包月10元的搜狐彩信产品。

2）鉴于对纳斯达克上市公司的要求，搜狐需将处罚文件对全球投资者进行详细披露，因为披露时间已接近开盘，为了让全部投资者有更多的时间了解此重大事件的详情，搜狐立即向纳斯达克申请停牌并获得批准。所以美国时间周五十三日搜狐交易停了半天待披露完成后方复牌。

3）搜狐管理层认为这一处罚过重，尤其是在搜狐通过彩信上珠峰及搜狐彩信小姐重大活动对彩信品牌推广作出过很大贡献的情况下，这一处罚让我们感到非常遗憾，而搜狐在SP横向比较中算是运作比较规范的公司。

……

5）搜狐要将无线业务这场关系人们生活方式的革命进行下去，不会因为这次挫折而不再前进。

6）我同样深信，随着互联网技术的发展以及中国市场化改革的深入，未来公司的核心竞争力将越来越依赖于品牌、技术创新、服务与管理。搜狐是一个立足长远的公司，我们要建立一个基业常青的公司，我们不能急功近利，也不要因一时的挫折而对未来失去信心，我八年前在一无所有的情况下能回国创业就是基于对技术革命及中国改革开放建立市场经济的信心，搜狐到目前的成功证实了我当初的信心是对的。

7）搜狐是一个坚韧不拔的公司，其爆发力将在一个较长的时间里逐渐展现。我们将进一步发扬搜狐文化精神，尊重每个人并给每个人创造尽可能的发展空间，继续市场导向，加强技术产品驱动，追求务实，证明及卓越。我相信，有搜狐一千名优秀员工拧成一股绳，焕发二次创业的激情，胜利终归属于我们。

最后我还有一个好消息告诉大家：我最近刚刚获得“管理学会”2004年年度杰出企业家奖，这是世界最权威的，有64年历史的管理学会第一次将此年度大奖发给一个中国人，往年的获奖者包括柯达CEO(1997)、IntelCEOAndyGrove(1998)等。这是管理学会（AcademyofManagement)对正在崛起的中国的关注的明证，也是对我及搜狐公司对中国互联网发展的贡献及管理实践的成绩的肯定，这一荣誉属于我，更属于搜狐的团队。

愿每一个搜狐人在搜狐度过激情燃烧的岁月，在健康快乐中建功立业，与搜狐一道走向成功。

张朝阳

董事长及首席执行官

8/15/2004

此时的搜狐高层需要做的是给内部员工一个信心，给市场一个信心，给外界公众一个信心。

请注意，这封信看起来是写给搜狐内部员工的，其实，经过网络转载，这封信最终低调处理给外界看了。

用一封动情的有条理的信，来化解沸沸扬扬的中国移动处罚这一大事，也是一种创新，一种危机公关的创新，是情感公关成功的尝试。

而另一方面，在应该尝试用情感公关进行情感修复的时候，却没有采取相应的措施，对品牌的伤害是巨大的!

案例2：联想裁员

2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365一边联系买家，一边实施裁员，这也是联想第一次战略性的大裁员。其快速离职的做法曾令那一年的众多被裁员工颇多微词，《联想喘息》等书多有相关披露。

2004年3月《联想不是我的家》这一描述联想裁员的文章以贴子形式在网站出现，其作者反映的价值取向问题与2004年春节后联想的所有员工都收到的一封信--《狼性的呼唤》形成鲜明的对比，后者被认为是杨元庆企图激活联想文化的檄文。

《联想不是我的家》贴中所言的“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义”---因而当作者警示出“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当成家”时，所触动的却是更为广泛的公众的情绪---因为企业毕竟处在强势的位置，而员工相对处于弱势的位置,也就是说雇员一族极为敏感的神经被深深触动。

《联想不是我的家》

作者：maosj(北京农民)2004-3-17

今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门九个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。

[联想精细化裁员]

昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。

今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。

被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天有我陪同的员工--坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。

[S]

我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。

早上，S比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚得不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。S还拿我的鱼开玩笑，说这整个儿一鱼精，居然还能活着。

我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但S一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是J和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。S是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。

到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时S明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。

下午，我送S到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，S虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。

[重灾区]

服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。

职能的助理几乎走光了。和我熟悉的A、Q，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。

W也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和G、J了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和W、Y了。W非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。

这次裁员的重点，是新来的员工和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。

回到家里，和D聊天，我才知道，服务器的Z走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。

我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？

[到底是谁的错]

我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。

是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。

[联想不是家]

这是我亲历这两次重大战略调整所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。

当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司作贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。

杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。

--怀念和我一起共事的众多同事们！

上述贴子出来后无数共鸣的声音一下子迸发出来：

精灵王

劳动法规定：企业裁员或合同期满需提前30天通知，在10天内办理失业保险手续。联想裁员，没有提前一个月通知被裁员工，是否已向被裁员工支付一个月工资作为赔偿金额？

劳动法规定：员工为企业工作满一年，赔偿一个月工资，计算标准按全年总收入除以12个月的平均工资。联想裁员，集团统一规定，支付被裁员工三个月工资作为补偿金额，是否已违劳动法？

萧萧白杨（2004-03-1920:29）

三周前去联想给HPC部门作培训，培训完了一会跟他们经理谈起新业务的拓展计划，他就开始闪烁其辞，说什么都没有定案。没有想到，过了两周准备给他们做UPDATE的培训的时候，拿到的名单上面就少了上次的好几个人。来参加培训的工程师谈起来都心有余悸，他们部门裁员将近20％。

联想的问题还是在于盲目的扩张，没有战略眼光，不能够把手上的资源整合起来把主营做大，而是到处烧钱，FM365就是个明证；然后又不顾自身的实力，上服务器的研发，走高端，给自己太重的包袱，反而给了DELL可乘之机，PC的占有率节节上升，联想没有应对的招术。如果联想今年还不能够在PC上面打个翻身仗的话，接下来的日子会更不好过。

宏定义（2004-03-1813:43）

感伤！

曾几何时，联想可是中国IT的一面旗帜呀！

当然，现在仍然是!

但联想裁员也做出了中国的第一。

以前说.COM公司的裁员是IT形势不好之时，可现在IT好不容易走出了低谷！

哎！中国人的联想！

随后，在最快的时间里，《联想不是我的家》的贴子，除由几家门户网站论坛转载外，全球纺织论坛、IT认证实验室、chinaUnix.net、中华网读书频道及郑州人才网等，都以惊人的速度在广泛转载。这篇文章被大量阅读，激起了热烈的互动。而在中关村业界，联想员工自己的、夹杂着真实的失落与忧伤的故事，把无奈像流行感冒一样从中关村迅速向整个北京的职业圈传递着。“喷嚏”不自觉地从北京打向全国的IT企业，沉闷而绵延。这声音包裹着联想，也刺激着联想。

人们的习惯思维与困惑是，这一做法是否与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”相悖？

媒体甚至开始关注裁员的细节：

“为什么被裁员工必须两小时走人？”

“为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？”

“为什么不提前告诉员工被裁的消息？”

员工得到尊重了吗？

按照《劳动法》规定，如果员工不同意走人，联想又能怎么样？

此后，联想的应对给很多人的感觉是轻微的。联想在对外公开的声明说到：“联想集团每年都会进行末位淘汰和人员优化，这是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，目前进行的人员优化工作属联想集团人力资源管理工作的正常调整。”

员工跳槽与公司裁员在职场上早已不是什么新鲜事。我们体验一下联想当时因此没有作答的背景：

由于联想强大的媒体公关能力，公众此前所能获取的有关联想的公开信息，往往经由充分的筛滤与巧妙的修饰，经过公关公司、经过多道工序，普通大众才看到联想的新闻报道。

在大多数公众眼里，联想作为本土民族工业的骄傲，有着熠熠生辉的神圣的光环。然而这篇不到3000字的文章却几乎在瞬间让联想不再炫目--这不仅仅是由于联想出于经营原因导致的大规模裁员。

联想的光环被质疑。

在这个提倡人性化管理、人文关怀的时代里，仅仅告诉员工或者外界“裁员是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，属联想集团人力资源管理工作的正常调整”，这是远远不够的，这样做的结果不能让忠诚度高的员工信服，不能让外界原本尊敬联想的人信服，不能让IT业界的人与他们所影响的人信服。联想公司显然低估了这张贴子的影响--后面的修复举动几乎看不到，也印证了这一点。事实上后来的影响在业界之大，足以说明他们的应对措施是轻率的。

事实上，裁员前，可以与员工有更多的沟通、更多的预热行为，也可以在事后发表公开的声明：“联想将改进自己的沟通方式、裁员机制，以便让员工有更多的安全感”等，坦率承认自己举动欠妥当。这样做将为中国企业的旗帜脸上贴金，为本土优秀企业树立典范。而一旦一个企业主动拿出真格的措施改进自己，姿态无疑显得更高一些，类似的情感公关效果将更好一些。

所以，联想没有采用情感公关，没有进行必要的员工情感修复，对品牌的伤害是显著的，其影响很可能是深远的。这是非常令人遗憾的。

据说柳传志先生后来得知此事后站出来说：对不起，是我们管理层有错误。于是指责的舆论开始降温。但是话说回来，对被裁的员工说对不起依然属于“情感公关”。

案例3：华为员工过劳死

去年发生的华为员工胡新宇之死，被吵得沸沸扬扬，同样显示了情感公关在品牌危机中无以复加的独特作用。

2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。

毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。

“公司十分痛心。”华为新闻发言人傅军表示，虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜(PS:是不是允许在公司不打地铺过夜？个人认为，任何公司都应当禁止非特殊原因的加班。之所以要加班，原因有：干活的人能力低下，必须依靠加班才能完成任务；任务制定者能力低下，对任务和人员的把握不足，无法准确确定任务的完成时间；需求、设计人员能力不足，对市场缺少前瞻性)……

虽然过度劳累与胡新宇死亡未必构成直接的因果关系，非正常死亡的原因有很多。但是有一个大背景，就是近年来，IT业界与其他业界的白领都一样，英年早逝的现象非常严重。这里面有环境压力的问题，有当事人身体素质的问题，但是对中青年健康的担忧与关注使得这一事件一下子提高了被关注度。

由于这一事件引发了很多深层次的讨论，诸如和谐家庭、和谐社会、和谐生活这一层面上，其影响可能还将持续一段时间（有人甚至将胡新宇说成是华为狼

性文化的牺牲品）。因此，华为的品牌管理应该采取一套围绕情感公关的组合措施：

一、表示悲痛歉意。不论被透支使用的精英人才，还是工厂里超时劳动、过度劳累而倒下的普通职工，都是我们社会的宝贵财富。这种事情的发生，都是令人十分震惊、惋惜的。无论医院调查的结果如何，员工死亡与加班之间有无直接的联系，都应对死难家属表示真诚的慰问，表示歉意。

二、必要补偿。物质补偿，情感慰问。虽然不能挽回丧失亲属的伤痛，但在诚意上能够表现更强。

三、整改加班制度。超时加班可以让一些企业得一时之利，但从全局和长远来看，这对企业是得不偿失的。不论是亡羊补牢还是无则加勉，企业都应该对自身系统检查，调整改进原有制度。令人欣慰的是，华为公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜；进一步致力于建立和谐稳定的劳动关系，营造“关爱员工、合作双赢”的企业文化氛围。

四、倡导理性思考。通过平面媒体有限传播来实现。客观地说，青年死亡的原因是很多的，可能与身体素质有关，也可能与某些特殊疾病有关。而没有加班的青年，也可能会由于上述因素导致死亡。这件事需要理性对待。

五、阐述加班制度与胡新宇之死二者没有必然联系。

通过网络传播实现。这一应用主要由第三方以讨论的观点展示，呼应第四步骤。此间必须注意，言论必须站在客观公正的立场，不可偏颇。

案例4：富士康诉记者案

另一个2006年8月发生的案例是富士康是否是血汗工厂的报道。显然,这一案例的主角与前面几个案例的当事企业没有可比性：前面几个在大陆有一定的亲和力,城市白领已经耳熟能详,产品品牌直接面对消费者等。但是我们可以比较的是面对类似的品牌危机,如果采取相反的的危机管理策略将给企业带来怎样的后果!

因不满有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司，以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元索赔，并要求法院查封两记者的个人财产。

一时间，事件本身与事件背后的话题在新闻界和法律界犹如投下了一颗重磅炸弹，至今余震延续,牵动了各方的关注，牵动了无数业界的神经。

事件回放：

6月15日，《富士康员工：机器罚你站12小时》一文刊发之后，被数十家网站转载。此前一天，国内门户网站转载了英国《星期日邮报》的文章《苹果中国代工厂探秘：女工日工作15小时月薪300》，该文章就是以富士康工厂为背景所撰写的。一些网站将该报的标题加上了“血汗工厂”、“黑幕”等字眼。

事件分析：

从所涉记者的角度来看，记者有报道挖掘新闻的责任，有还原真相追求真理的至高义务。所以才有那样一篇揭露性的报道。

从富士康的角度来看，一个企业首先想到的是“绝对的负面”，要保护自己公司品牌、用法律武器保护公司的形象。

我们可以设想一下作为富士康企业高层能够有的感受与思考，他们对那样一篇报道，站在他们的立场上毫无疑义是感觉受到了“诋毁”，充满极大的愤怒。愤怒之余，便寻求办法，来应对这一品牌危机。

一是起诉媒体记者（曾经采取过的策略）。那一次，他们尝到了甜头，获得了局部胜利。2004年，鸿海曾因一篇报道，向台北地方法院申请，“假扣押”了台湾《工商时报》记者旷文琪的个人财产，同时向其个人索赔3000万元新台币。后在媒体的联合干预下，该集团总裁郭台铭与台湾《工商时报》及记者达成和解。而更直接的结果是，记者在饱受压力之下寻求和解，富士康公司居高临下，占尽优势与记者达成了和解（参见网络关于旷文琪的介绍）。企业认为自己已经研究透了法律程序，这促使他们再来一次，胸有成竹地再来一次。

另一是他们一定意识到，自己的产品，与手机电脑快速消费品有一个本质的区别，厂商本身的品牌并不直接面对消费者，不是面向终端市场，对媒体的免疫力比较强。大众消费者也不会产生强烈的情绪反应，即使有一定的反应，反正自己是做代工产品的，没什么严重、大不了的后果。不至于影响到主产品的销售与质量，不会影响到上游供应链对自己的看法。

上述两种考虑促使他们采取了众所周知的起诉记者的策略。已经发生的事实证明，他们的策略是错误的，站不住脚。因为所有的企业危机管理策略第一目的是希望保护企业利益最大化，保护品牌，然后才考虑是否报复媒体等其他因素。显然，起诉后企业的利益损害是巨大的。企业始料未及的明显失误是：

错误一：大陆媒体的力量远大于台湾等其他地区，远大于他们想象的力量。大陆媒体在民众心目中有很高的公信力，有相对崇高的话语权。媒体既可以将企业品牌推上荣誉的宝座，也可以让品牌顷刻声名扫地。联合起来的媒体的力量更是无可比拟的。

错误二：判断错了自己的免疫力。尽管代工企业是在后端不做品牌，但像富士康的某些做法，尤其是不善待劳工这样的品牌危机，一定会最快传递给其客户。面对舆论的谴责和压力，富士康的客户的判断不可能不受到影响。而且为了在公众树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。像手机、笔记本领域，竞争对手华宝、仁宝、广达的实力都在富士康之上，品牌企业的选择余地非常广泛，所以随着事情的发展富士康能否保住自己的“代工头”地位前途未卜。

错误三：没有立即整改立即通报给媒体，错过了修正品牌形象的最佳机会。8月份，已经知道自己是有缺陷的，苹果公司的报告已经点出了缺失：“调查组认为，在大部分调查项目中，该供应商遵守了苹果规定，但调查组的确发现了违反《行为法则》的行为及需要改善之处，调查组正与该供应商着手解决。……员工加班时间超过了《行为法则》有关最高每周工作60小时、至少休息一天的规定。调查组检查了多个产品线工人7个月的加班情况，发现35%的人的每周工作时间超过《行为法则》上限，25%的人一周连续工作六天……”可惜，企业只把这一问题当瑕疵，没有重视。

错误四：对博奕力量衡量的偏颇。原来一定设想过，可以通过一审二审终审等漫长程序可以摧毁记者，摧毁当事记者的心理，或者利用司法机构的程序来整垮记者。没成想质疑法院受理此案的动机和吁求司法机构充当社会正义的堤坝的呼吁随处可见，而且后者完全占了上风！

此外，无论起诉结果如何，胜诉或者败诉(后来的结果是“和解”），企业都是失败者，因为企业的目标是保护品牌。而显然在这一段时间里，富士康的品牌损失是巨大的。

如果站在企业的角度，他完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌危机，以获得品牌利益和企业利益最大化，也只有采取针对特定环境的”保护”策略，才能获得真正意义上的实际管理成效。比如以整改为主线行动。对照苹果公司的报告改进制度，整改加班制度--行动通报给媒体，赢得媒体的支持，取得社会的谅解。邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境……对内召开员工座谈会，与员工沟通。意在建立稳定而不激进的劳动关系……联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，希望推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道……