领导力的销售和运营PlanningIntegrated业务计划中的作用

领导力的销售和运营PlanningIntegrated业务计划中的作用 　　一个销售与运营计划(S&OP)的过程，使得公司的营运及财务表现温和的差异和S&OP流程是，年复一年，使公司实现其业务，业务和战略目标之间的区别是什么? 　　你不必把眼光局限在高级领导团队的答案。 　　销售和运营计划(也称为集成的业务计划)是跑业务的执行管理流程。 S&OP在20世纪80年代和90年代(和今天仍然对一些公司)的重点是在调整，在总体水平上需求和供给管理的过程。 　　今天，销售和运营计划已经发展为综合商业规划，所有公司的计划 - 的产品，需求，供给，战略举措和产生的金融业 - 每个月的同步和一致的总体水平。 IBP盘也演变成一种用于找出差距未来的预测，该公司的业务和战略目标之间 - 提供指导并就如何最有效地消除这些差距的决定。 　　提供一体化的业务规划，高层领导团队，其中每个月他们明白不仅表现至今的过程，也是企业在至少24个月，滚动计划期内的未来状况。他们也有责任确保适当的行动和活动的开展，实现了公司业务和战略目标的过程。综合业务规划的企业绩效管理元件提供监测执行公司的运营和业务战略和目标的平台。 　　上面根本就不会退缩的过程中高层领导的参与。参与意味着只是 - 主动，高调介入，而不是信口开河的支持。 　　的S&OP / IBP过程 　　的销售和运营计划/综合业务规划流程(产品管理评审，​​需求评审，供应审核，财务评估和管理业务审查)的每一步都有高层领导团队的所有者，所有权和参与不委派。该管理业务审查的总裁/首席执行官/首席运营官的会议，与会的代表产品管理，销售和市场营销，供应链管理，战略和财务的高层领导团队。此外，质量，人力资源，公共关系等关键功能的支持领袖代表。 　　随着S&OP / IBP，领导文化变革的高层领导团队的积极参与。相反，在什么是最好的，从功能的角度来思考的，领导团队提供指导，并基于什么是最适合公司的整体决策。什么进化是共同的议程和目标的发展。 　　在销售和运营计划/集成的业务计划首先实施中，强调团队合作朝着共同的目标和议程工作领导文化通常不存在。那是因为信任，开放和诚实往往还没有建立起来。