電子商務成功實例--Reebok

最新推荐文章于 2022-03-07 07:54:47 发布

tseshaxuan

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v 電子商務成功實例--Reebok

一、 Reebok公司背景介紹

當全世界的高科技如IC產業等正在如火如荼的導入電子商務（EC）進行供應鏈(SCM)整合，以提昇產業競爭力時，另一個傳統產業也悄悄的進行整個供應鏈流程精簡工作，這個行業就是服裝／鞋業（Apparel/Footwear Industry），而首先開始這項嘗試的則是Reebok公司。

Reebok 是一擁有$36億美元營業額的服裝及鞋業的製造商，除了製造廠外也擁有自營的零售商店，並與全世界超過140個國家有生意的往來。Reebok旗下共擁有4大品牌部門，分別為：

1. Reebok division：sports and fitness footwear and apparel

2. Rockport Company Footwear：apparel and accessories

3. Ralph Lauren Footwear：casual sport footwear

4. Greg Norman Collection：a golf sportswear line inspired and endorsed by famed Australian golfer Greg Norman

二、導入緣起

Reebok在1992年所使用的是一個大雜燴式的主機系統：在全世界分別有4套不同的主機在運作，而這個沒有效率的電腦系統經常造成重覆性的工作；當四個品牌部門需與同一零售商(如Sears公司)進行交易時，該零售商對不同的部門訂貨需使用不同的軟體、標準及交易規定，非常沒有效率。

此外，通常鞋業的生產週期為12-18個月，很難進行需求預測，而Reebok希望將時間縮短到6個月。不過說比作容易，尤其是對海外的國家(如馬來西亞或新加坡)做需求預測就更困難了，通常一般的運動成衣業會低估海外生產鞋類所需要的時間，如何縮短生產週期成為全球鞋業業者最迫切的需求。如果Reebok全球系統（Global Integration）的整合行動能成功，新的系統將可以協助縮短整個流程，此一成功案例亦將使所有的鞋業廠商受益。

三、導入目標與作法

Reebok公司將其進行的系統整合工作命名為Shark Attack Project的計畫，目標是在2年半完成跨企業的資訊技術標準化，而且選SAP的R/3當作供應鏈的骨幹，將原有的系統修改成為適合服裝及鞋業使用的unique系統。

Reebok這項計畫的導入項目乃係同時進行兩個工作：

n 開發建置一個供服裝／鞋業使用的SAP R/3 ERP 新模組。

n 選擇和建置一個供整體企業使用的EDI軟體。

四、建置過程

以下即為Reebok這項計畫的建置過程：

(一)開發建置一個新的供鞋業使用的SAP R/3 ERP的新模組：

在購買SAP公司 R/3 的軟體以前， Reebok 要求SAP公司承諾合作加入Reebok這個計畫，訓練Reebok 公司12個最優秀的人員在6週內學會SAP系統，然後告訴SAP公司其產品的問題何在，希望藉此能建立一個適合整個服裝／鞋業產業的產品，而不是僅只適合Reebok本身而已。

服裝業及鞋業的產品為多面性的，會有尺寸、種類、顏色及樣式的不同，銷售物料管理非常複雜。因此，Reebok要求 SAP公司依其需求發展一套特殊的SAP R/3 模組以滿足服裝業及鞋業的特殊需求。

經過SAP公司及另一服裝及鞋業製造商的顧問諮詢，Reebok 和SAP公司聯合訂定需求，提供建議並完成R/3模組功能的建立，即目前被稱為Apparel/Footwear Solution(AFS)之模組。AFS 於兩年後正式發行，成為SAP的產品並銷售給60個服裝及鞋業公司。

(二)選擇和建置一個供整體企業使用的EDI軟體

該項新的EDI標準會推廣到全球各分公司，所以Reebok的建置原則包括"Global　One-time" 的設計並與其他國際性品牌共同參與。當完成此設計，Reebok的IT部門選擇Greg Norman Collection Division授信部門做第一個建置點，因為該部門的規模小但交易廣度大。

一方面進行AFS模組建置，Reebok公司同時也在尋找EDI解決方案的軟體提供者。經過長期的審查程序，Harbinger Trusted Link 被選為Reebok公司的EDI軟體平台，且被委託建立Reebok、SAP與AFS聯盟的界面。

當德國Reebok小組與發展AFS的團體一同工作時，Reebok 本部的資訊主管Stimmell與Greg Norman的授信主管負責選擇要建置的交易，並選擇包括內部和外部員工組成一個小組共同發展和建置EDI介面。

在進行Shark Attack Project的期間，Greg Norman的授信部門共與25個零售商導入EDI，佔其總營業額之50-60%。交易單必需經由加值網路廠商(VAN)的信箱一天上傳一次，因雛型系統常有錯誤，所以暫時停止例外狀況和訂單的處理。客戶服務代表需等收到每日報表方能分析問題，且對訂單有很差的能見度，使得解決程序慢而且冗長乏味。Greg Norman的授信部門希望降低交易的困難，加速整個的流程而且提升客戶服務。最重要的是在改變過程中不會干擾到Reebok的客戶。

五、導入成本

Reebok估計共花費$5,000-$7,000萬美元，改寫整個SAP R/3 的系統架構，費用包括 Local Area Networks、routers、HP9000 SAP軟體及周邊設備的費用，大部分(60%)的經費用在建置與整合的工作上。

六、導入困難

考量全球整體化(global)的趨勢，Reebok堅持整體架構需以大規模的量身訂製系統為準。但是不像其他產業只需用一種SKU來識別各別不同的產品，鞋業/成衣業需考慮多維的SKU特別有關於樣式、顏色及尺寸。例如當JC Penny 或Sears 訂購了10,000雙女跑鞋，典型的ERP系統會將樣式、顏色及尺寸視為不同種類的品項，所以黃色7號女跑鞋與藍色8號女跑鞋會分別列在不同單子，造成了所謂的Logistical Nightmare。這點是Reebok在執行此項計畫時所遭遇到的最大困難。

七、導入效益

(一)導入SAP之效益

新的ERP系統讓Reebok歐洲物流中心在2年內由19個減為5個，Reebok將自營的零售商店與非自營的零售商店一視同仁，全部使用EDI傳送交易訂單，零售可用WHOLESALE的價格訂貨，且建置 SAP Retail系統後，資料可以整合在一個地方，提高了資料的時效性及正確性。

(二)導入EDI之效益

經由EDI，98%的訂單可直接傳到訂單處理系統，訂單的接受度遠高於先前的EDI接受度，新系統另外的效益為，客戶服務代表有更多的彈性空間及更快的速度來處理問題，。

八、導入現況

1998年8月，Reebok成為全世界第一家使用新的AFS 模組，現正著手將系統推動到其他區域的分公司，德國和日本Reebok 業於1999年8月上線，此AFS 模組將繼續推廣到Reebok全球事業體系。

Reebok是全世界第一家使用AFS的公司，也是第一家與其自營的100家零售商店合作建置SAP Retail系統的公司；SAP Retail是針對Retail製作的模組，與原先SAP R/3功能最大的不同處在於重要資訊的傳遞與提供係經由物流管道，允許零售商可以和供應鏈夥伴作較好的資訊分享，由於Reebok公司兼具製造與零售商的角色，因此可以進行這樣的試驗。

九、後續計畫

“global one-time”定義SAP以外的3個電子通訊目標為：

1. 與交易夥伴間的電子交換：在新系統中，交易夥伴的銷售訂單會經過新的EDI軟體傳給R/3，訂單的改變及交易是用ANSI標準及VICS指導手冊，並會交給RETAILER託管，交易中會被處理的包括訂單(850)，訂單更改(860)，組織關係(816)，文字訊息(864)，發票(810)，到貨通知單ASN(856)，對特定的交易夥伴會擷取POS資料並以852交易傳輸。

2. 與進口運輸夥伴： Reebok建立與船務運輸業者間的EDI使用標準，它們會追蹤產品從離開位於亞洲的製造工廠直到它確實送到Reebok的物流中心，SAP系統會將電子化的訂單和訂單更改給船務運輸業者，他們會傳訂單回覆訊息和發貨通知(dispatch advice)告知有關此次運輸的貨櫃和產品資訊。這些交易全部使用EDIFACT標準， Reebok會對全公司及有關的船務運輸業者建置此功能。

3. 外部倉儲系統介面： Reebok使用non-SAP軟體進行各物流中心之運作和管理，並使用EDI的Mapping功能來傳輸倉儲系統與R/3間的資料，從R/3的dispatch advice交易資料中產生撿貨需求給倉庫，AFS系統使用軟體中any-to-any mapping特性來建立紀錄，然後傳送給倉庫合法的交易資料格式，如此便可降低倉儲系統的混亂。一旦倉庫接到撿貨需求，產品撿好後即會傳回確認資料，這些紀錄會經由EDI的any-to-any mapper 與SDPICK、SDPACK，並與SHIPPL交易作對應，這些紀錄會更新R/3並可產生貨品標籤，這是進行帳務和對外的輸出通知上的必要條件，總計，經由AFS， IDocs共建立了16項EDI交易介面與R/3的物料管理和銷售和物流配送模組的對應，整個系統為closed loop，這項整合使得文書作業減少，並達成快速的產品交貨，與倉庫間的介面更可直接送進訂單，準備貨品運輸，到倉庫取貨並回覆確認通知，不再需要等待夜間的批次作業，如此便可加速整個流程，

十、影響

SAP R/3是整合ERP的client-server架構，它將公司的製造，配送，財務，訂單處理和人力資訊系統整合，這套系統成功的從航空業發展到通訊業，但在鞋業/成衣業的使用上則面臨了新的挑戰。

ERP 傳統上都用在製造業，大型的零售商如Sports Authority 與Home Depot也使用ERP來協助流程的作業與提昇供應鏈的溝通，當運動成衣業過去幾年遭遇亞洲經濟危機的打擊，服裝及鞋業業者都希望改善能系統效率，以提高營業額。Reekbok這項計畫成功的貢獻，不僅提升了該公司的營運效能，也使同業受益無窮：目前全世界已有60個服裝及鞋業公司使用這套Reebok與SAP共同開發的 AFS模組。（參考資料：EC World Sept, 1999）

v 由Boo.com等公司破產看電子商務網站經營

Boo.com等公司的破產，打破了網路公司的”金”字招牌，電子商務網站不再享有發財的神話。網路公司的”錢”到底到那去了? 事實上經營網路公司並不是真的不用花什麼錢。一個網路公司從建立開始就已經投入了高額的成本，包括先進的電腦設備以因應7x24全年無休的需求、懂得撰寫及維護網站程式的高科技人才，這些基礎建設相對於傳統型公司就要高出許多。遊戲沒有到此結束，一個虛擬世界的公司想要可以具體呈現出來，在行銷上所付出的代價反而是一般公司行銷費用的數倍以上，甚至達數十倍。再加上進入障礙低(只要有電腦架設網站即可進入)，產業的競爭更為劇烈，賺到的錢都只好繼續投入公司的發展。

在破除迷思後又該如何成功經營電子商務網站? 個人認為首先要擺脫單純的”網站”模式思考，由經營根本面來著手，思考與探究經營的種種根本問題，包括”所提供的產品與服務解決了哪些顧客切身的痛？”、”這種產品與服務能被顧客所接受嗎？”、”本身的經營模式容易被競爭者所取代嗎？”等等的問題。除此之外，尚需再進一步要衡量的是，每增加一個顧客所要付出的成本是多少？如何取得經濟規模？最初建立的示範顧客點是否能順利且快速擴張？本身在顧客心中是排第幾名？等成長關鍵議題。唯有運用以上這些問題來思考，才能跳脫舊有的思考框架，回歸基本面，才有可能建構成功的網路帝國。

v
網路行銷(Internet Marketing)

網路行銷(Internet Marketing)係針對使用網際網路和商業線上服務的特定用戶，銷售產品和服務的系統，配合公司的整體行銷規劃，藉由網路系統促使消費者可利用線上工具和服務獲取資訊和購買產品。

網際網路提供一個將廣告、行銷、直銷物品與資訊服務結合，不因時間與空間的籓籬而受到阻礙的低成本及快速的管道，這種結合網路媒體(Online Media)與線上交易之新組合所發展的行銷模式，即稱為網路行銷。就網路行銷的概念，狹義來說，是指任何透過電子網路型態，在資訊高速公路上銷售或促銷的行為。網路行銷以網際網路為通路，並以其傳播媒介，提供大量商品資訊，以使顧客能進行整個購買決策的過程﹝吸引注意、引發興趣、引起購買慾、進行採購﹞，並滿足其最低成本、最短時效的需求。

1993年以前，全球資訊網（World Wide Web, Web）展現出來的型態，大約只是一個文字媒體，現在則以多媒體的方式呈現，並表現在商業行為上，Web已成為行銷、廣告、銷售方面最受歡迎的工具。企業可以透過網際網路達到直效行銷(Direct Marketing)、資料庫行銷( Data base marketing)、與一對一行銷(One to One Marketing)的效果。直效行銷重視直接接觸客戶、直接傳達商品訊息;在行銷手法上，利用網際網路的網頁或電子郵件作直效行銷，成本將可大幅降低且更能鎖定特定客戶群。資料庫行銷是利用資訊科技蒐集上網者的姓名、性別、年齡、家庭人口等基本資料，以及嗜好、習性，提供目標群的行銷。一對一行銷重點在於賣方由被動行銷成為主動行銷，藉由蒐集客戶資訊、上網習性，賣方將訊息個人化，買方收到的是量身訂作的訊息，賣方因此可以與買方進行即時的、互動的行銷，做到Cross selling， upward selling， value finding…等。當網路行銷充分發揮網路媒體的特性-儲存大量資料、互動、即時、全年無休、無遠弗界；而成為對談式行銷的應用典範時，企業便能透過此一機制，即時從市場中得到需求回應。