南京凯之渡信息技术有限公司董事长兼CEO王学强
绩效目标管理体系很大。多说或无益,一叶可知秋。一分钟分享吧。
绩效目标的价值意义
狭义上的绩效目标管理,无非是为达成动力和压力的效果。
个人认为,绩效目标管理,并非只是制度化的管理手段,更是一种企业文化或个人修为。因为,绩效目标管理无处不强调了人的时间管理素养。绩效目标管理,不会只是约束、遵从,更是修为习惯。若此,凝懈怠为压力,化阻力为动力,在成就中体察价值荣誉。
谈及绩效目标体系,无法不谈任务目标体系,它们既有区分又有关联。《礼记》有云:预则立,不预则废,强调的是任务目标计划。拥有清晰的任务目标计划及其绩效目标方法,才是完整的计划。
绩效目标的制定方法
● 团队基础
任务目标和绩效目标,需要团队共同制定。
不是随意的任何团队,指望绩效目标体系工具,就能达成目标。这个工具本身,也需要可以用的人来用。必要时,需要特别筛选或培训,包括制定者、参与者或执行者。
● 任务目标的分解
战略目标
公司层面的战略目标,是所有项目目标的依靠;项目目标的范围相对固定,但要保留外围弹性;项目内部的实现目标一般很紧致,也有主干或分支之别。一切以命脉为考量。目标绩效,既有战略层面的对项目管理的考核;又有项目层面的对具体执行的考核。绩效考核不只是对员工,更对管理者。
分期目标
很多项目,Boss或客户的要求很难一次实现。甚至,有的目标客观注定是很难一次实现。于是,在不否定的前提下,分期计划目标,会显得得体。同样,在公布目标并附加绩效考核时,就不能故意留有不可实现却强行要求的陷阱。公开,公正,才会促成士气而达成动力效果。
执行目标
基于上述框架目标之下,需要分层的执行目标,依据团队规模,直至分解到最小可执行单元。尤其在具体目标的制定上,是否能考虑到执行可行性很关键。常常因为高层的粒度不够细,导致执行者的困境未预料,容易在混乱中被麻痹。
同时,在逐层目标分解时,如果明确了一些不确定的未知因素,导致不能制定目标时,就计划出调研任务目标,通过调研结果再目标分解。常常被武断推行,风险扩大。
● 绩效目标的建立
上述任务目标体系,映射建立一套绩效目标体系;可以不一一对应,但绩效目标,必须涵盖任务目标。而在绩效的考核因素中,需要依赖任务目标的如下关键因素:
1.任务的“重要性”要求:有时重要的未必马上要完成。
2.任务的“时效性”要求:有时不重要,可是时间等不得。
3.任务的“难易度”要求:有时相同数量“任务目标”却因难易度不同,成本不同。
4.任务的“工作量”要求:有时不难却量大,同样不可轻视。
5.任务的“结果状况”要求:有的无论如何必须达成,容不得商量等。
这些因素的综合组合,定义出公正的“绩效目标值”,从而引导“执行次序”。
绩效目标的执行姿态
书是死的,人是活的;计划赶不上变化,这是客观规律。所以,任何体系化的东西,不可以僵硬执行。要法治,也丢不掉人治。于是“随遇而安”,貌似没有目标,其实也是为了一个“安”字。这是一种实践中挺有趣的绩效目标管理形态。既有量化,也保留弹性;通过加强预判和调控,规避不可控因素,是取得收效的关键。