[一分钟先生]黄峥嵘：制定绩效目标需遵循几大原则

摘要：利用SMART制定绩效目标适用于公司的业务部门，与公司愿景与战略挂钩；当公司愿景与战略与该部门无直接联系时，可将绩效目标建立在行业标准上，靠部门主管自己制定；同时绩效目标也可以从企业的痛点自下而上反推，企业在不同时期面临不同的困境和挑战，是最佳切入点；任何绩效目标必须是可以衡...

维苏威高级陶瓷(苏州)有限公司亚太区IT应用经理黄峥嵘

绩效目标的出现让企业的战略目标得以转化为各部门和基层员工的具体行动，在整个企业全面覆盖、全程跟踪、全员参与，最终形成企业的一种管理文化；首先，基层员工有了明确、具体的工作目标，激励全员为实现企业战略目标而奋斗；其次，部门经理可以用科学的方法和制度来评定部门及员工的绩效，避免陷入凭个人主观印象的错误方法；最后，企业管理层通过在全公司推行绩效目标，保证了部门的利益与企业整体目标的一致，调动全员积极性共同为了实现公司愿景而努力！

绩效目标最传统的发起人是公司管理层，由管理层定立企业愿景和战略目标，然后，自上而下、逐层分解到各个部门，各个部门再围绕企业愿景定立本部门的相关目标，在定立每个绩效目标时要做到SMART，即每个目标要是明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可执行的（Attainable）、现实的（Realistic）和有时间限定（Time-bound）的，这种绩效目标制定方式在公司业务部门中实行得很多，但是，在支持性部门中实行有困难，比如业务部门的绩效目标有：市场占有率、销售额、利润、产量等，但是，对于IT、人事等支持部门来说，公司的整体目标往往很难逐层分解到这些支持性部门，用此方法定立绩效并不适合。

绩效目标也可以建立在行业标准上，当公司愿景与战略与本部门无直接联系，无法分解到本部门时，那么，就只能靠部门主管自己制定了，首先，思考世界范围内，最优秀的同行业从业者是什么样的，然后，思考我们和这样的团队有哪些差距，最后，挑几个切实可行的改善目标，并以此定立绩效目标，这也是一种很好的绩效目标制定方法，这种方法需要部门主管要对本行业有充分了解，有广阔的眼光和开放的思维，同时，要了解自身企业情况，定立对本企业切实可行的目标，切嫉目标过高、脱离实际，在定立目标的时候还可以结合与基层员工的意见，吸收基层员工的合理意见，这可以充分调动基层员工的积极性，这种以本部门主管愿景和行业标准的绩效目标制定方式在支持性部门中被广泛采用；

绩效目标也可以从企业的痛点自下而上反推，一个企业在不同时期都会面临不同的困境和挑战，这往往是最佳的切入点，各个部门围绕这个主题，向上分解，从自己部门角度思考如何解决企业困境发挥作用，比如：经济前景不好的时候，如果缩减成本，经济好转时，如果提高企业核心竞争力、提高销售收入，这些都是企业管理层关注的事，以此为主题制定的绩效目标也最受管理层的欢迎，这种针对企业痛点，自下而上、目标明确的绩效目标制定方式也是一种非常高效的制定方式；

任何绩效目标必须是可以衡量的，任何无法衡量的绩效目标都是没有意义的，这种错误的绩效目标更像是喊口号，听起来都对，但是，你根本无法以此来量化和衡量，这也就失去制定目标的意义了，也就无法科学地对比和分析，甚至可能重回到领导主观印象评定绩效的不科学的方法中去，所以，万一出现这种情况，就需要对各部门领导进行培训，帮助他们制定绩效目标，并且，让他们知道制定绩效目标不是为了控制各部门，而是对他们更好地管理好自己部门有帮助的科学管理方法，是为了调动全员积极性来共同为企业愿景和战略而努力，部门领导内心有了认同感，制定的绩效目标才会有质量

最后，好的绩效一定要在全企业充分沟通，比如：某人想做一个好丈夫，结果，常年在外打拼，这是他的绩效目标，但是，妻子却希望自己的丈夫时常陪伴她，照顾家庭和小孩，收入够花就可以了，那么，丈夫无论绩效完成得多好，都与妻子的期望相差甚远，所以，大家一定要避免这样的绩效目标，全员参与，和管理层充分沟通，制定管理层支持和理解的绩效目标，孙子兵法云：上下同欲者胜!