大家好，我是若川。周末愉快。也许你看到这篇文章是周一的上午~
我不得不推荐一位大佬给你！
这位大佬的文章很硬，却一直在「抱怨没有粉丝，没人愿意分享」
我去读了读，尼玛这个「谁TM敢分享啊」，文章太「违规」了，只能偷偷读，千万「不要被Leader看见」！
再看一看大佬的介绍：
原为大厂一线开发，B站技术专家，现为一独角兽技术负责人，带200多人团队和1条产品线；
公众号多由一些个人感悟组成，聚焦团队管理、产品思考、数字化转型，偶尔也扯扯犊子
哦，原来大佬「已经上岸」了，莫怪乎有那么多「过来人经验」可以推荐，原来已经形成了系统化大图啊：
对了他就是「叶小钗」，江湖人称「刀狂剑痴」，这是他的公众号：
管理认知三篇精选
团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...
战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」
认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么
能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度
向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。
向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！
但，若以此兴，必以此废，小报告是一种「极有风险」的向上管理（汇报）方式，说人是非者，人恒说之；来说是非者，必是是非人。
学习成长三篇精选
管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。
悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。
他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」，
难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了，这种情况似乎很奇怪。
1）为团队「宏观建设」提供「信息输入」
2）「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」
3）「批斗会」，确定团队红线、底线，塑造「团队复盘文化」
很多时候我们去做一件很难的事，就会想有没有什么取巧的办法可以绕过去，剑走偏锋嘛。
但很难的事，多数时候是绕不过去的，是需要硬刚的，是需要碰得头破血流的，什么明哲保身、什么以退为进，在这些事情上是行不通的。今天能退，总有不能退的时候，那么何时来面对这一切呢？
过程中会有很多“意见”和建议，不要不听但也不要全听，有你的节奏有你的主线，持续做，不过是解决问题罢了！
综合类三篇精选
谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者
成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。
这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的「维护成本」与「解决冲突成本」过高，公司会认为当下自身「结构出了问题」。
而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。
处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？
中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」
信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......
团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的；
只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。
团队一定会出问题。规模越大问题越多，并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议！
1 想不出来数据指标，说明是对这块事（团队要做的事）没有一个清晰的认知
2 想得清楚数据指标，却做不出来，说明对整个团队缺少掌控，不能推动落地
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