大家好,我是若川。周末愉快。也许你看到这篇文章是周一的上午~
我不得不推荐一位大佬给你!
这位大佬的文章很硬,却一直在「抱怨没有粉丝,没人愿意分享」
我去读了读,尼玛这个「谁TM敢分享啊」,文章太「违规」了,只能偷偷读,千万「不要被Leader看见」!
再看一看大佬的介绍:
原为大厂一线开发,B站技术专家,现为一独角兽技术负责人,带200多人团队和1条产品线;
公众号多由一些个人感悟组成,聚焦团队管理、产品思考、数字化转型,偶尔也扯扯犊子
哦,原来大佬「已经上岸」了,莫怪乎有那么多「过来人经验」可以推荐,原来已经形成了系统化大图啊:
对了他就是「叶小钗」,江湖人称「刀狂剑痴」,这是他的公众号:
管理认知三篇精选
团队中如果出现一个新leader(可能最强的人)后,那么其余人甚至是之前的leader,更倾向于停止思考,事事请示,躺平等待带飞...
战略能力的本质是「对事物的认知程度」,好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强,对未来的描述「越清晰」
认知是向下兼容,认知更高的人知道下面的人在想什么,而认知低的人未必知道上面的人在说什么
能力(五维能力模型)与势能可以判断某个人能做什么事,能把这个事做到什么程度
向上汇报更像是做一次考试作文,你已经有文章列表的情况下,要去猜是哪套命题,如果文不对题,再好的文也是浪费,谁叫他给你发工资呢。
向上管理是一把双刃剑,偏高阶的技能,实际效果受使用对象(你的leader)本身能力值、喜好等因素影响甚大,是管理高手的必备能力,却不是唯一能力,使用需慎重!
但,若以此兴,必以此废,小报告是一种「极有风险」的向上管理(汇报)方式,说人是非者,人恒说之;来说是非者,必是是非人。
学习成长三篇精选
管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法,管理层需要提供成长的环境以及机制,但是「不会关注」你是否真的「得到成长」,因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。
悟了或者想通了或者觉醒了,这种东西是很不可名状的。
他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」,
难题依旧还在,但你突然就会认为他「不再是问题」了,这种情况似乎很奇怪。
1)为团队「宏观建设」提供「信息输入」
2)「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」
3)「批斗会」,确定团队红线、底线,塑造「团队复盘文化」
很多时候我们去做一件很难的事,就会想有没有什么取巧的办法可以绕过去,剑走偏锋嘛。
但很难的事,多数时候是绕不过去的,是需要硬刚的,是需要碰得头破血流的,什么明哲保身、什么以退为进,在这些事情上是行不通的。今天能退,总有不能退的时候,那么何时来面对这一切呢?
过程中会有很多“意见”和建议,不要不听但也不要全听,有你的节奏有你的主线,持续做,不过是解决问题罢了!
综合类三篇精选
谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题,谁就变成了这个锅的拥有者
成本优化是很多公司一直在做的事情,甚至这些公司并不缺钱!。
这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本,对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
这是因为公司大盘有一笔账,他识别到整体的业务资源投入是完全够的,比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题,但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源,那么公司就会认为我们所付出的「维护成本」与「解决冲突成本」过高,公司会认为当下自身「结构出了问题」。
而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的,所以成本优化会是一个永久的话题,这里优化的不是成本,而是「缓解系统性问题」的一种手段。
处于顺境的时候,自然意气风发,那么当我们处于逆境中的时候,就应该自暴自弃、消沉不已吗?
中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」
信息量导致的视野局限,乱中取利的心态导致汲汲营营,失去冷静,鱼见饵而不见钩,人见利而不见害,最终可能导致进退失据,得不偿失......
团队之中,人和人的差异是巨大的,这种差异甚至是难以调和的,在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的;
只要一个队友有一项或者几项毛病,整个团队就会扯皮,而处理扯皮是内耗的事情,但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。
团队一定会出问题。规模越大问题越多,并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议!
1 想不出来数据指标,说明是对这块事(团队要做的事)没有一个清晰的认知
2 想得清楚数据指标,却做不出来,说明对整个团队缺少掌控,不能推动落地
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