《要领：斯坦福校长领导十得》——读书小结

• 本书是斯坦福的校长关于领导力的一些心得，没有任何夸大的、虚的理论或者方法学东西，都是比较接地气，很实用的干货；
  • 1 谦虚
  • 2 本色与信任
  • 3 服务型领导
  • 4 同理心
  • 5 勇气
  • 6 团队合作
  • 7 创新
  • 8 求知欲
  • 9 讲故事
  • 10 遗绩

序言

• 越是身居高位，越是需要学习。斯坦福大学原校长汉尼斯的故事告诉我们：不是所有的阅读者都能够成为卓越的领导者，但是所有的卓越领导者都一定是有着毕生阅读习惯的阅读者。

• 特别是，对于科技企业的领导者来说，我们不但需要思考如何“谦逊地尽己所能”，实现“服务型领导”，更要具有同理心和勇气，深刻理解并特别关切我们社会中“深嵌人性而不能被算法替代的”部分。

• 成功的领导者不只是专业和自信的，更需要谦逊、同理心等特质，失败是领导者的必修课，“如果你不能承担失败的责任，你就不应该承担领导者的职责”。

• 人生有许多理念、方法和思路，仅仅知道是没有力量的，只有＂行动＂才有力量。

1 谦逊，有效领导力的基础

• 真正的自信是一种对自己能力和性格的真实认知，这种认知源于谦逊。

• 谦逊从何而来呢？以我的经验，谦逊的来源有两个。

  • 第一，我们必须明白成功有幸运（luck）的成分。我特意选择了“幸运”一词，而非它的近义词“运气”（fortune），因为后者往往暗示着某种与自身利益相关的超自然力量。让我们直面一个事实：我们能生在和平国家，已然是幸运的。如果我们生在战争频发的国家，人生际遇将迥然不同。
  • 第二个来源：你不是房间里最聪明的人。你的努力最终能否换来成果，取决于整个团队。你需要他们的专业技能和全力协助才能成功。

• 在寻求帮助中学会谦逊，这也正是谦逊的来源：我时刻提醒自己，并不是我一人完成的这项任务。

• 真正的谦逊，是一种有技巧的、有主见的做法，是成功领导者应当具备的特质，就像我们常说的勇气、决断力那样。谦逊地领导意味着用实际行动而非自我标榜去赢得别人的认可，意味着你能意识到并且可以开诚布公地承认自己的理解或决策未必正确，意味着你明白自己也需要寻求别人的帮助，意味着你能珍惜从失败中学习的机会，也意味着你能直面那些让你成长的挑战。

• 我深刻意识到为人谦逊的重要性。也许当你做出错误决定时，正是你最需要保持谦逊的时刻。再成功的领导者也会犯错，所以我们应该接受错误，有勇气承认错误，并积极地向前看。

关键要领

1．自信是领导力的核心，但谦逊是自信的核心。
2．傲慢会蒙蔽我们的双眼，谦逊才能让我们对自己的能力和特质有真实的认知。
3．要保持谦逊，需要时刻牢记：成功包含幸运的成分；你不是房间里面最聪明的人。
4．谦逊决定了一个人不断成长的能力。
5．做出错误决策的时刻，是最需要保持谦逊的时刻。

2 本色与信任，有效领导力的核心要素

• 比坚守正直更难的，是每天都能坚守本色，尤其是对于成年人而言，言行诚实和真实不仅仅是对自己，也是对他人、对所在的社区乃至对全社会的责任，即使有的时候坚守本色会让你遭受批评或与人产生冲突。想想那些在人际交往时展现出正直品质的人们，其中究竟有多少人能真正做到坚守本色呢？

• 本色，是一种微妙且需要用多维度来衡量的品质，是建立信任，进而成为成功的领导者的基础。

• 想想那句据传出自苏格拉底的至理名言：“获得名誉最好的方式是努力成为你渴望成为的样子。”这才是一名坚守本色的人要葆有的初心——你必须要明确找到你理想中那些美好和真实的品质，然后努力让自己变成这个样子。

• 给出取悦别人的答案，可能会获得一时的愉悦感，但会让组织承受长时间的影响。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任务的整体目标和组织的方向，“确信自己的立场是正确的”；勇于面对挑战，“坚定且不动摇”。

• 为什么坚守本色对领导力至关重要？一方面工作职责要求我们坚守本色，诚实对人，另一方面，我们要有同理心和人道主义关怀，两者之间很难平衡，让人颇多挣扎。但在有些瞬间，你会觉得选择坚守本色是件令人快乐的事，比如，像自己想成为的领导者那样做事，即使这样做会让你感到不舒服。

关键要领

1．坚守本色是建立信任，进而成为成功领导者的基础，坚守本色比坚守正直更困难。
2．坚守本色的人要葆有初心：明确找到你理想中那些美好和真实的品质，然后努力让自己变成这个样子。
3．本色之道：了解工作任务的整体目标和组织的方向，“确信自己的立场是正确的”；勇于面对挑战，“坚定且不动摇”。
4．把坏消息直接告诉当事人，而不是隐瞒起来或者假手他人，每一次不舒服的经历都会让我们进步。
5．如果希望别人对自己的每一面都有一致的认知，即守信且可信赖，那么这些不同的自我最终都应当是真实的自我。

3 服务型领导力，理解谁为谁工作

关键要领

1．如果你不能接受并满足于你作为服务型领导者的角色，你将无法出色地领导自己所在的组织。你会过分关注个人得失而忽视你所领导的社区或组织的诉求。
2．不要因为喜欢一个头衔或随之而来的职务之便而接受一份工作，而是要由于你想服务你的同事才做出选择，这才是工作全部的意义。
3．领导之位越高，服务之责越大。
4．领导者服务于利益相关方，应努力让个人利益和报酬，与该组织及其利益相关方的长期成功保持一致。
5．任何你所从事的外部服务活动都必须以做好本职工作为基础，你首先应当对你所在组织及其利益相关方负责。
6．时刻提醒自己，谁才是我真正为之工作的人，我为能够带领亦是服务于他们而深感荣幸。

4 同理心，塑造领导者和组织的秘诀

• 若要真正理解一个人，唯一途径是从对方的视角看世界，
  真正浸入对方的角色，除此之外别无二法。——哈珀·李

• 重大决策必须依靠实证、数据和去除感情因素的判断。但我从一生的个人经验中所感悟到的却与此相反：当做出决定和设定目标时，同理心是应该被纳入考量的因素。同理心是对行动的重要检验——同理心代表了数据无法代表的、对参与者处境的深刻理解和深切关注，由此做出的决策将为所有参与者带去福祉。

• 决策的过程包括反问自己一系列问题：你内心希望做这件事吗？你是否足够认可这件事或这个人，而需要为此采取行动？处理这件事是否符合你所在组织的使命？如果符合，你所在的组织是否有资源为此事提供帮助？如果不符合，你可以自己解决而不动用组织的资源吗？处理此事毫无疑问会占用你或组织可用于其他事务的资源，在充分了解这点后，你愿意为此事付出多大努力？如果决定出手，那么对于这个请求，你可以设计出一个有影响力、可持续运作的实施方案吗？

• 你可以做的最好的事情就是兼具同理心与理性，结合两者来指引你行动的方向。

关键要领

1．同理心源于内心，代表了数据无法代表的、对参与者处境的深刻理解和深切关注。
2．计划可以源于同理心，但整体方案的设计要基于理性。
3．你不可能满足所有的请求，你需要一个情感甄别系统，来帮助你做出正确的决定，把关注点和资源放在适当的地方。
4．你可以做的最好的事情就是兼具同理心与理性，结合两者来指引你行动的方向。
5．团队中的同理心通常表现在两个层面：一是私人层面，通常涉及与健康相关的问题，二是与家庭有关。
6．同理心不仅意味着同情和慈善，我们寻找的是那种因彼此沟通而为人们带来改变的同理心感受。

5 勇气，为组织与社区挺身而出

• 敢于做对往往要比害怕做错需要更大的勇气。——亚伯拉罕·林肯

• 勇气具有持续性，是一种可以为有决断力和道德方向的人生奠定基础的性格特征。而勇敢基于具体事件，是一种在需要冒险的紧要时刻去承担巨大风险的意愿。

• 我发现确保自己掌握正确的事实、倾听学生的观点、了解现行政策的实施后果以及政策变更需求十分重要。一旦对问题建立起全局性认识，我们就可以坚定自己的立场，或鼓足勇气做出改变。

• 不要害怕冒险：作为领导者，你的行为为下属设立了一种行为样板。风险过度规避型的领导者行为会抑制整个组织的创新性，阻碍新观点的分享。如果你的决定引领你的组织走向了成功，你应当庆幸拥有一个给予你帮助的团队。另一方面，如果你意识到自己把组织导向了错误的方向，你应该鼓起勇气承认错误并转变路线，以尽可能地减少损失。

关键要领

1．面对麻烦的情况时，把你的行动与你所在机构的核心使命及价值观联系起来至关重要，这样做将为你注入钢铁般的勇气。
2．没有人时刻处于“战备”状态，但一个领导者要懂得在对的时机代表社区挺身而出，这对领导者的角色至关重要。而无论以书面还是演讲的形式，这样做都需要很大的勇气。
3．当你专注于为你的组织发声而不是以你的个人身份发言时，你就成了这个组织的化身，并因此在发声时获得了一种只代表自己说话时所不具备的力量和自信。
4．勇气意味着愿意尝试，并且不断尝试，即使你没有成功。
5．一旦对问题建立起全局性认识，我们就可以坚定自己的立场，或鼓足勇气做出改变。
6．就算冒险与你的本性相背，为了组织的利益，你也必须找到实践它的勇气。

6 合作与团队配合，一个人不能包打天下

• 高效的领导者不仅需要知道如何参与团队之中，还应当清楚如何建设团队、激励团队，深谙如何维护一个有益于激发创造性思维的氛围

• 我自己一点也不专业，主要靠你们输出，我帮你们创造条件。主要看你们活着。让每个人都能拥有平等的机会做贡献，对于你的组织文化至关重要。而作为领导者，这种文化需要从你做起。当你足够谦逊，能够真正成为一个具有团队精神的人时，当你能够由衷地赞赏他人的贡献时，你和团队已经走在了通往成功的路上。

建立高效团队

• 虽然我们鼓励创新思维，但这些想法并不能是完全的天马行空——如果那样，整个过程会没完没了。这些想法都会受到现实边界的约束，同时也要考虑到现实中的合理性。

• 正如杰夫·贝佐斯在他的两个比萨定律（two-pizza rule）中所描绘的，所有会议的规模都应该小到可以用两个比萨喂饱所有人，因为小型的团队更有效率。

• 制定一些基本规矩可以帮助我们规避这些团队内部的争斗。首先，我会提醒每一个人我们有共同的目标：我们想要做成一件伟大的事。而要想使它伟大，每一个环节都必须是杰出的。这就能使团队成员对彼此的专业能力有了最基本的尊重。

• 在刚开始的时候，我们不批判任何想法。相反，我们会仔细思考，不能以是谁提出的作为评断标准，也不能先入为主地妄下断言。

• 我们提倡视角独特的质疑，这是非常必要的。而为了让这些质疑更有价值，就要做到以尊重为基础去提问，用开放的心态去聆听。任何一个想要有所成就的团队，他们的想法都需要经历有力的甚至不留情面的挑战。这些挑战必须是针对想法本身的，而不能是针对提出想法的团队成员。

• 团队成员必须被尊重，且这种尊重是相互的。毕竟，我们如果没有优秀到与这个团队相匹配，就不会被邀请加入其中。

• 合作远远不只是把一群性格各异的人拼凑在一起工作，然后寄希望于他们之间的关系可以自动达到平衡。它更像是一段婚姻关系——你们为了整体目标而妥协、调整。你们共同面对疑虑并携手解决问题。

• 当合作的努力付诸东流？当我们尽了最大努力却未能奏效时，该怎么办呢？要记得保持谦逊。 在这样的情况下，尤其当在缺乏支持的条件下一意孤行可能会危及重要的关系、未来的政策、组织的稳定发展时，我们需要找到勇气去承认自己的错误，并且抓住其他机遇继续前进。

• 如同人类文化中每一个伟大时刻所揭示的那样，团队的付出与成功应该以庆祝与典礼画上句号。相聚之时，让每一个人的付出都得以被赏识，让整个团队的各项成就能贯穿典礼过程，并给予褒奖。

关键要领

1 最高效团队的人员组成都在技能、看问题的视角以及个性方面拥有着最大限度的多样性。
2．要记住，你自己也是花了时间才锻炼出现在所拥有的能力的，而且一路上也一定跌了不少跟头。不要狭隘地妄图找到能和你做得一样好的人，而是应该放宽眼光去寻找那些能够与人愉快合作，并且展现出能够胜任此项工作的领导力特质的人选。
3．信任你选择的团队领导者，并相信你自己的判断。只有当你发现事情已经脱离轨道，或者别人向你指出这样的问题的时候，你才需要去干预。
4．合作关系像是婚姻关系——你们为了整体目标而妥协、调整。你们共同面对疑虑并携手解决问题。
5．团队的付出与成功应该以庆祝与典礼画上句号。作为一直在监督整个团队的那个人，操办这项活动是你能为这个团队做出的最重要的贡献之一了。

7 创新，打开商业和学术成功之门

• 学术界与商业界共生的真正力量在于可以让创新想法与商业实践相结合。

• 不要问客户需要什么，因为创造未来不是客户的职责，应当是我的工作。”这是史蒂夫·乔布斯的经典哲学之一

关键要领

1．尽管无论是在学术界还是产业界，创新都扮演着重要的角色且变化迅速，但创新产生作用的方式截然不同。如果不能认识到这一点会非常危险。
2．在大学这样的组织中，更多的创新是源于好奇心或是意外的发现。在商业世界中，创新意味着要制造或提供人们想要的东西，即使人们还不知道自己究竟是不是真的需要。
3．大学的职责在于创造支持性的氛围，鼓励新想法；而科技成果转化转让的是技术，而绝不是榨取创业者的利益。
4．要开阔眼界，摆脱自己的思维定式。不要只为自己的学科领域摇旗呐喊，要思考大学作为一个整体需要什么。

8 求知欲，为什么终身学习至关重要

• 重要的是不要停止发问；永远不要失去神圣的好奇心。——爱因斯坦

• 你现在的专业是领导力。除了学习提高你的领导力技巧外，你应该专注于学习新的或快速变化的领域的知识，例如干细胞、人工智能或神经科学等，它们或许代表着前沿领域，又或许会影响你所在的组织。你的目标是充分地学习，从而可以向在那些领域里的人提出有独特见解的问题，来了解它们如何塑造你对世界的看法或你对组织的看法。

• 阅读是最好的礼物：虽然母亲不在了，但我意识到她给了我太多太多——对阅读的挚爱、对大千世界的求知欲以及如何在人生前路上运用这些礼物。本质上，我的母亲一直陪伴着我，而我也一直努力以一种让她感到自豪的方式过着我的生活。

关键要领

1．越是身居高位，越是应该学习——不仅学习与你的角色以及你的行业直接相关的主题，也要涉猎那些能帮你成为一个更加全面、更有智慧的人的通识。
2．一旦你接受了领导职位，你很可能就没有时间精通任何特定领域的知识，因为你现在的专业是领导力。
3．随着领导职责的扩展，你要拓展阅读面，探索一些看起来关键的领域以及几乎不了解的领域。

9 讲好故事，愿景沟通

• 引入新想法的最好方法不是堆砌事实和数字，而是讲好故事。

• 好的故事触动内心：诚然事实和数字可以捕捉你的大脑，但却并不擅长捕获你的心。我们可能会同意一个主意，或至少不提出反对，因为从逻辑上来讲这个主意看起来无可挑剔，但是光是逻辑就可以激发我们吗？这种情况比较罕见。恰恰是当一个举动带来震撼、吸引力或让我们感受到很有价值时，我们才会加入，此时逻辑反而黯然失色。

• 因此如果你真的想激励一个团队采取行动，最好先用故事吸引并打动他们。等到他们开始接受，并在你勾勒的愿景中想象出自己的样子时，然后你再通过事实和数字来进一步支持你的故事。

• 然而这个时候，你还有梦想。当你把梦想变成生动的故事时，那些如此具有吸引力并且如此真实的故事，会使得人们希望加入你的团队，共同实现这个梦想。他们知道失败是很可能发生的，他们知道至少在开始的时候必须努力工作但回报甚少，他们知道在其他地方其实有更轻松的工作，但他们仍想成为这场拓荒运动的一分子，希望超越个人得失，成为更宏大、更重要的事业的建设者。如果他们相信你，他们会跟随你开疆拓土

• 如今你必须发展自己团结他人、激励他人、指导他人的能力，带领他们一起向着你的愿景进发。在你职业生涯的这个阶段，你会发现你最强有力的技能之一，就是能够讲述恰如其分的、引人入胜的以及鼓舞人心的故事。

• 精彩的故事从何而来？收集故事时，你可以从日常的校园生活中获取原始素材，并在其中找到富有变革性的形象——如圆梦斯坦福大学的无家可归的年轻女孩，或者富有前景的新型研究及其潜在应用。当你注意倾听时，你会发现这些故事其实就在你的面前，每天都在多次发生。

• 这个很重要，只有平时收集，刻意练习，才能即兴

  • 作为大学校长或企业CEO，我们的目标是定期更新故事储备，以便在任何场合都能随时调取，尤其是在即兴演讲的时候。

关键要领

1．许多伟大的成功都是从故事开始的。
2．事实和数字确实可以捕捉你的大脑，但却并不擅长捕获你的心。如果你真的想激励团队采取行动，最好先用故事吸引打动他们。
3．梦想往往是自我“预期成真”的。如果有足够多的人相信你的梦想，梦想就会成为现实。
4．故事带给企业持续性、独特性和共同目标感，并帮助新员工融入企业文化。
5．领导者最强有力的技能之一，就是能够讲述恰如其分的、引人入胜的以及鼓舞人心的故事。
6．磨炼故事讲述的技巧。用尽可能多的真实细节填充故事，让你的观众沉浸在其中，从而争取到他们的支持来帮助你改变世界。

10 遗绩，你留给世人的东西

• 如果你希望被世界记住，那么就做一些在你离开世界后仍有影响力的事情.

关键要领

1．思考还有些什么问题等着我们去解决，而不是已经成就了些什么。
2．一个有着终生服务精神的领导者终将铸就他的遗绩，一个仅仅希望给世人留下美好形象的领导者只会给人留下不真诚的声誉。
3．如果想最大化个人价值，你需要不停地问自己：我如何才能更加有效地运用我的时间和优势呢？
4．你的遗绩来自你长期采取的具有长远影响力的行动。遗绩意味着其他人能够因为你的工作而获益。
5．无论你在你的机构担任着什么级别的领导职务，你都能帮助他人创造遗绩。
6．如果你希望被世界记住，那么就做一些在你离开世界后仍有影响力的事情。