转：为什么说“理想的管理者”其实根本不存在？

个人理解：
理想的管理者?
创业精神、团队精神、沟通技能、远见卓识、国际视野、关注生态和社会、为人正直、领导魅力、跨文化技能和直觉决策技能。
既有质疑精神又有大局观，不仅要成为具有整合能力的中间人，而且要善于人际沟通，能对他人起到指导性作用。
没有两个完全一样的人。人们的职位越高，差异就越大。
高效能的人除了效能都很高之外，毫无共同之处。实现高效能的关键不在于是什么样的人，而在于他的行动，即行为方式。
无论在何处从事何种工作，他们都遵循某些规则、原则和指导方针，并且有意识或无意识地接受它们的指导。-- 处事方式
如何从平庸走向卓越，从努力走向成果，从效率走向效能。-- 效率：单位时间完成量，量/时间；效能，完成量所带来的利益
现代社会不是由个人而是由组织组成的。几乎做所有的事情时，都不是作为单独的个人，而是作为组织的用户、客户或雇员来完成的。
管理已经成为一个大众职业。

为什么说“理想的管理者”其实根本不存在？

为什么说“理想的管理者”其实根本不存在？

人们问得最多的一个问题是：理想的管理者应该是什么样的人？他们应该具备哪些特征？几乎每次讨论管理问题时，这个问题都会出现。这个问题表明，人们有意或无意地认同这样一个概念：理想的管理者。大多数人会条件反射般地去想：理想的管理者是什么样的？这也是管理学文献以及大多数培训项目最常讨论的问题。不过，欧洲管理大师弗雷德蒙德·马利克认为，“理想的管理者”其实是一个伪命题。

全能的天才是一块绊脚石
经过40多年的实验研究，现在要回答“理想的管理者具备哪些特征？”并不难。在管理领域中，所有应该研究的问题都已经得到了研究。因此，这个问题的答案非常清楚。
我来举几个例子，一项研究调查了德国600家大企业对管理者的素质要求，但结果令人吃惊：创业精神、团队精神、沟通技能、远见卓识、国际视野、关注生态和社会、为人正直、领导魅力、跨文化技能和直觉决策技能。不错，我们找不出哪一点是值得反对的。
瑞士有一家全球性大银行，在该行的简报中，一位高管撰写了一篇题为“理想管理者的12个特点”的文章，其中指出除了具备其他素质外，未来的管理者还必须做到：既有质疑精神又有大局观，不仅要成为具有整合能力的中间人，而且要善于人际沟通，能对他人起到指导性作用。这些素质或许与我们在学校里学到的东西不太一样。
有一本在德语界发行量最大的管理杂志，刊登了一篇题为“公司对管理者的新要求”（The ABC of New Requirements）的文章，对完美的管理技能进行了高度概括，文中列举了“未来管理者的关键素质”，总共45项，分3大类：
●  个人品质          ●  管理素质               ●  组织因素
为增强其实践意义，该文采用了测试表的形式，读者可以立即参加测试，接受评估。测试中出现的一些术语（例如，沟通能力、移情、前瞻意识和系统整合等）有很多种不同的解释，但这个事实被随意忽略掉了。如果得分在1.0～2.5，就表明可以判定此人满足管理大师需要具备的所有新要求。类似的例子不胜枚举。它们很典型，代表着一种普遍的思维方式，不仅在商界大行其道，而且在其他社会领域中也深入人心。
从实质上看，学术界所做的事情是它应该做的：回答了有关理想的管理者应该具备何种特征和技能的问题。此外，这些回答是正确的，从科学的角度看是合理的，理想的管理者可能就是这些学术研究中所描绘的样子。答案并没有错，错的是问题本身。不过，科学的一个使命就是用正确的问题来替换错误的问题。

富有效能的普通人
所以，我建议彻底放弃“理想的管理者”这个说法，因为它没有任何现实意义。即便我们现在出于讨论的目的，假设全能的天才确实存在，但从统计意义上讲，这类人的数量也不足以满足目前诸多管理职位的需要。
因此，不如换一个问题，不再问“谁是理想的管理者”，而是问“如何成为高效能的管理者”。这两个问题是截然不同的，第二个问题的出发点不是天才而是普通人，因为天才根本不够用。
所以，根据第二个问题，管理的根本问题不是“天才如何才能做出惊人的业绩？”相反，在这个组织有序的社会里，根本问题应该是“如何让足够多的普通人做出不同凡响的业绩？”
然而，在复杂的当今社会中，仅仅实现一般的业绩已经不够了，还需要在此基础上有所超越。这是当今存在的一个管理悖论，也是组织需要管理的一个原因。组织能够获得的只是普通人，但全球范围的竞争所需要的是非同一般的业绩。
长期（甚至终身）实现卓越业绩的人都是些什么样的人呢？换言之，哪一类人是高效能的管理者？有关的事实是，这种人的确存在，但每当我们就此问题进行分析比较时，我们很快会认识到：不存在一个单一的模式或共同的个性，他们彼此之间是完全不同的。

个性毫无共同之处
在此背景下，我开始研究那些一生中取得了非凡业绩的管理者，即我们所说的“实践者”。这些人有什么共同之处呢？
人与人之间有多大的差异，高效能的个人之间就有多大的差异。所有人始终都在寻找的东西（共同点）并不存在，真正存在的只有人的个性，让他们与众不同的个性。没有两个完全一样的人。人们的职位越高，差异就越大。一个人不会因为他是另外一个人的复制品（类似于基因克隆）就能升任更高职位，甚至进入组织的最高层。他们之所以升迁，更主要的原因是他们与其他人不一样。
在长期实践中，我遇到过一些高智能的高层管理者，头脑出众，怀揣多个学位，这也许是帮助他们走上职业巅峰的原因；遇到过一些智能颇为一般的管理者，但他们在事业上取得了同样的成就；还有些管理者满足理想管理者中的一项条件，即善于沟通，他们性格外向，善于与陌生人打交道，这可能让他们在很多情况下更加如鱼得水。
不过，还有很多管理者是相当内向的，有些人甚至很害羞，但他们在工作中同样出色。有些管理者拥有组织经常要求的领导魅力，他们是人们常说的大人物，只要他们一进入房间，每个人都能切实感觉到他们强大的气场，这也许可以解释他们的成功；另一些管理者没有一点领导魅力，他们其貌不扬，从不引人瞩目，也没与组织中的同事打成一片，但他们所取得的成就同样出色。

重要的是行为方式，而不是个人特征
有关这些差异，我可以列出很多。这一切的本质在于：高效能的人除了效能都很高之外，毫无共同之处。
实现高效能的关键不在于是什么样的人，而在于他的行动，即行为方式。作为个体，高效能管理者是千差万别的。他们不符合对管理者要求的标准模板，也与学术上提出的理想管理者类型毫无相似之处，但是，他们的行动有一条共同的主线，即同一种模式。
只有在管理领域中，才会出现对“这个人应该是什么样的”这个问题异常执着的现象。拿外科领域来说，没有人会去想外科医生应该是什么样的，而只会关心他是否能够做好一台手术。乐团在挑选和评价音乐家时，是以他们的乐器演奏水平为依据的。跳高运动员必须跳得高；跳远运动员必须跳得远。没人会对他们提出别的要求。
为什么提到管理者的时候，情况就大不一样了呢？诚然，在判定一个人不适合某个职位的时候，某些性格特征可能起到重要作用。但是，之所以出现这种考虑，是因为这个人和特定的岗位具有某种特殊性，而不是源于所谓的通用型理想人选的概念。
在高效能人士身上，我们能发现的共同特征都与他们的工作方式有关：无论在何处从事何种工作，他们都遵循某些规则、原则和指导方针，并且有意识或无意识地接受它们的指导。
在完成任务的过程中，他们特别勤奋，始终遵循职业精神所要求的原则，并运用某些管理工具。在各行各业中，我们都发现了这些相同的要素，它们完全不同于前面讨论的对管理者要求的各项条件。
那些条件甚至可以说是不人道的，按照那些条件，需要要求人们做他们不可能做到的事情。大谈特谈那些要求是一回事儿，但起码要找到一些能够满足那些要求的证据则完全是另一回事儿。如果我们一直采用这项标准，当代80%以上的管理文献将不复存在。

具有误导性的访谈
令人吃惊的是，只有少数高效能人士才能描述出自己的行为方式。很多人甚至都没有意识到这一点。首先，他们没有明确学习过这些东西；其次，他们最为关注的是自己工作的实质内容，而不是具体的工作方式。因此，他们无法正确、乃至完美地描述自己的工作方式。
最难以描述的东西是我所说的那些指导人们行为的原则。这没有什么奇怪的，只有极少数特别善于做某件事的人才能足够清晰地描述出来，能够做某件事和能够描述其过程完全是两码事。不仅在管理领域中如此，在艺术和体育等领域中也同样如此。我从未听说哪位小提琴独奏家能够描述他是如何拉小提琴的。他们能展示，但不能加以描述。正因为如此，我很早以前就决定不再向管理者问及他们实现高效能的秘诀了，访谈及其他形式的提问都注定是不会成功的。
最好的办法是观察。当然，这也是最困难的办法，要求高而且很费时间。此外，只有在某些特定情况下，才能在关键场合（能够观察到行为和效能的场合）遇上合适的观察对象。
总之，重要的不是人们说什么，而是他们做什么及如何做。只有通过切实的观察，而且该观察不会影响他们的行为方式，才能确定重点之所在。
简而言之，如果我们想要了解人们的行为方式，尤其是想要搞清楚他们得以实现高效能的原因和因素，我们就需要研究他们，甚至要更进一步：同他们一起工作，体验他们日常的所作所为，而不仅仅是向他们提问。虽然我们也许无法通过学习变得跟别人一模一样，但在一定程度上，我们可以学习他们的行事方式。高效能人士在行事方式上的共同特征是可以学来的，但他们的本性、性格和个性是学不来的。

职业精神是可以学习的
在此背景下，我建议把管理看作一种职业，原则上跟任何其他职业都一样。诚然，有些人在管理上特别有天赋，但大多数人，需要学习管理。因此，我提出了一个颇为谨慎的观点。如果把管理理解成一个职业，那么就应该更加重视可以学到和传授的内容，这是管理具有技艺的一面，即职业精神。
对于管理者理应有能力做到的一切，管理者不是自动就能做到的，这种能力也不是与生俱来的。因此，我不仅区分了管理和天职，而且区分了管理和作为爱好的业余管理。管理者必须像学习外语或某类体育运动等其他职业一样来学习管理。管理并不容易，因而必须勤学苦练。但它也不比别的职业更难学，因此每个人都可以获得一定程度的管理能力，比业余管理者更强。
管理不仅仅是一种职业，而且是几乎每一种职业的组成部分。与以前形成鲜明对比的是，人们如今从事每一种职业，几乎都是在组织内部或者有赖于组织，才能进行。管理是一种职业，使得现代社会的各个机构变得富有效能，而且，正是因为管理存在于每种职业中，才使得各个机构内部的人员变得卓有成效。

在组织以外，几乎没有人存在效能问题。组织所带来的问题是，如何从平庸走向卓越，从努力走向成果，从效率走向效能。在绝大多数的管理文献和管理教育中，这一点都遭到了忽视或漠视。我们谈论的要么是人员，要么是组织。但我们需要谈论的是另外的问题：管理针对的是组织里的人以及（反过来说）由人组成的组织。这种关联是我们无法消除的。

最重要的大众职业
管理已经成为一种大众职业。现在，实际履行管理职能的人比以往什么时候都多。
在以前，管理是少数人的特权，甚至是负担。领导者、管理者、司令官和统治者的数量甚少；少量的管理职位只有通过特定的方式才能获得：要么出身显赫，世袭获得，要么在教堂里接受神的感召。如今形势不同了，如同德鲁克在20世纪60年代末所指出的：“现代社会不是由个人而是由组织组成的。”我们在做几乎所有的事情时，都不是作为单独的个人，而是作为组织的用户、客户或雇员来完成的。
所有组织都需要管理，不管是商业组织还是医疗或教育机构；不管是在公共管理部门还是在非政府组织或非营利组织中，皆无例外。因此，在当今各国，很多（十万甚至数百万）人必须在组织内部承担管理任务—无论他们是否还从事别的工作。
有些人的公开身份或在媒体上出现的身份是组织里决策部门的成员，但在此背景下，只把他们视为管理者的做法是不够的。我以前就说过：谁从事管理，谁就是管理者。即便是工厂里的工头，也在承担管理任务，在这一点上，他就是管理者。项目管理者、团队管理者、部门领导等都算得上管理者。
即使采用最严格的标准，管理者占就业总人口的比重在发达国家也才5%左右，其中包括一般产业中的企业和典型的公共管理机构的管理者。如果分析当代的行业，比如计算机、信息技术、软件工程、生命科学、咨询服务、金融业、一般性的服务组织或者科学、艺术和文化领域里的组织，这个比例会高出很多，达到20%～25%，并且在不断升高。由此可见，管理已经成为一个大众职业。
因此，在德国这样的国家里，有数百万人在事实上承担管理任务，无论他们如何称呼自己、如何给自己定位，他们都是管理者。
随着知识社会的出现和复杂性的加剧，管理将变得比过去更加重要。未来将出现更多的事实管理者，他们的管理任务会比今天更加困难。说到底，在这种社会里，几乎人人都得管理自己，而且，由于复杂性的增加，这种社会需要比迄今已知的任何类型的社会都需要更多、更好的管理。