转：领导者的能力陷阱

个人理解：
改变是由外而内，先行动后思考，先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考
高效优秀的领导者特质：有高度的自知之明，有明确的目标导向，还要是一个真实可靠之人
先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考 -- 知行合一
我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道 -- 不明白的时候，先动起来才是正题
把你带到当前位置的能力不能继续把你带到另一个位置

领导者的能力陷阱

领导者的能力陷阱

亚里士多德发现，一个人如果表现得很有美德，那他最终会成为一个有美德的人，即多做好事就会变成好人。简单来说，改变是由外而内，而并非由内而外产生的。因此，如果我们想要成为一名优秀的领导者，就要学会“先行动后思考”。在改变的过程中，我们会先看到结果，即改变让我们产生了什么样的感受，身边的人对我们的改变有什么样的反应，之后我们才会开始思考，把外在经历内在化。换句话说，我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。

改变思想从行动开始
很多传统的领导力培训或辅导的目的是改变你思考的方式，教你学会反思你是谁以及你要成为谁的问题。的确，自省和反思是成为一个领导者的黄金法则。首先要提高自我意识，认识自己。问问自己做领导的目的是什么，内心深处真实的自己是什么样的。这些问题的答案能在你成为一个领导者的道路上起到引导的作用。如果你尝试过这些方法，你就会发现它们是非常有局限性的。虽然在很大程度上，它们能帮助你认识到你当前的能力以及领导方式，但是我们会发现，当前的想法恰恰是阻碍你继续前行的绊脚石。所以你需要改变的是你的思考方式，而只有一种方法能改变它：改变你的做事方法。亚里士多德发现，一个人如果表现得很有美德，那他最终会成为一个有美德的人，即多做好事就会变成好人。他的这一说法得到很多社会心理学家的证实，研究表明一个人若改变了他的想法，是因为他的行为先发生了改变。简单来说，改变是由外而内，而并非由内而外产生的（如图1-1）。正如管理专家理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）所说：“成年人更倾向于先做而后产生新的想法，而不是先想再以一种新的方式去做。”

因此，我们要先学会像领导者一样做事。一项关于“成年人学习方式”的研究发现，一般情况下的学习顺序是“先思考后行动”；但是在一个人的改变过程中，学习顺序其实是相反的，例如，如果我们想要成为一名优秀的领导者，就要学会“先行动后思考”。这与我们普遍所熟知的学习顺序的矛盾在于，在改变的过程中，我们会先看到结果，即改变让我们产生了什么样的感受，身边的人对我们的改变有什么样的反应，之后我们才会开始思考，把外在经历内在化。换句话说，我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。

如何成为一名高效的领导者
我研究过人们如何度过工作中的重大转变期。有趣的是，我所得到的结论中，大多数都与传统认知相悖。由传统的研究方法得出的结论是：领导者转变过程是由内而外产生的。之所以这个谬论一直延续到现在，是因为研究方法没有改变。研究者们全都把关注点放在如何识别高水平领导者、创新型领导者或可靠型领导者上，而后以此为基础举例说明哪些人是这样的领导者以及他们都做出了什么样的贡献。由此，研究者们必然会发现，一个高效优秀的领导者一定具有以下几点特质：有高度的自知之明，有明确的目标导向，还要是一个真实可靠之人，但是很少有研究关注这些领导者成长发展的过程。因此，对于那些需要提升领导力的人来说，前人的研究缺少很多实用的引导。与传统的研究不同的是，我的研究关注的是领导者的发展之路，即人们是如何发现以及定义自己的领导者身份的。我发现一个人之所以能成为领导者，是因为他所做的事是一名真正的领导者会做的事。做领导者所做的工作会引发两个重要的转变过程：一是外在转变过程；二是内在转变过程。它们之间是紧密相连的。外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知；而内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。如果我们像一个领导者一样做事：如不断提出新观点，在专业领域之外做出贡献，或是集合人力物力做成一件很有价值的事，等等。身边的其他人也就会觉得我们越来越像一个真正的领导者。研究发现，社会认同及个人名声给心理学家所谓的领导者身份内在化（Internalizing，即把自己看作一个领导者）提供了条件，从而使他们能抓住更多的机会来展现自己的领导才能。例如，随着一个人领导能力的增强，那他在整个组织中受到认可的可能性也就会越来越大，他就有可能升职；随着职位升高，他就又有更多的机会展现自己的领导才能。如此一来，便形成了一个良性循环。先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考，这样的一个循环——外在改变引起的内在改变——也就是我所谓的“由外而内”（Outsight）。

“由外而内”原则是指如果要像领导者一样思考，唯一的办法是先像领导者一样行事，如积极参与新项目以及新活动，与各式各样的人打交道以及尝试采用新方法做事等。那些充满挑战的新经历以及它们所带来的成就会改变那些一直限制你的固有行为和思维。在改变的不稳定时期，思考和反省是会跟随你的行为和尝试而发生改变的，而非反方向行之。新的经历不仅会改变你的想法——你认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变你未来的样子。它们可以帮助你从一些新的成就里获得自信，使你放弃过去的目标，还可以改变你过去所习惯的做事方法。这不仅是因为过去的方法不再适用于当前的情况，还因为你有了新的目标，有更有意义、更有价值的事情需要去做。与自省相比，由外而内地改变更能帮助你重塑形象，告诉你你能做什么。成为一名优秀的领导者并非是你发展道路上的起点，而是你自我身份认知的结果。这种认知只有在你与新认识的人，一起做新的工作时才会产生。这并不是说你因此发现了真正的自我，而是说你所做的事折射出了真实的你。但是如果我们从相反的方向，也就是由内而外的方向来改变，那是行不通的。与大众普遍认为的观点相反，自省大多时候只会让我们停留在过去，蒙蔽我们的双眼，使我们无法发现我们的领导潜能，还会让我们毫无准备地去面对周围环境的根本转变（如表1-1）。这就好比在昏暗的路灯下寻找丢失的手表，你需要有很强的观察力；同样地，解决新问题也需要这种能力，而这种能力来源于我们在做与以往不一样的事情时所获得的新的见解。伟大的社会心理学家卡尔·韦克（Karl Weick）将其简述为：“我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道。”

转变过程中的迷失
为了能更清楚地理解“由外而内”原则，我们看一下雅各布的故事。雅各布今年35岁，在欧洲一家中等规模的食品生产厂担任生产经理。他有太多的事情要处理，而没有足够的时间去反思业务的变化情况以及去思考如何成为一名优秀的领导者。在一个投资者买了他所在的公司后，雅各布的第一个任务是，带领其所在小组对生产过程进行升级改造。但是由于工厂里不断出现各种琐事和矛盾，他几乎没有时间去思考那些重要的策略问题，比如说如何更好地扩展业务。雅各布认为，他之所以取得一些成绩，是因为自己亲自过问所有的细节，还有自己的做事风格比较严谨。但是公司举办了一次360度反馈报告会，其结果对他产生了毁灭性的打击。因为在这场报告会中他发现，下属们厌倦了他的这种做事风格（以及他的坏脾气），而且老板还希望他与其他部门的人增加合作，减少冲突。不仅如此，他还常常是最后一个才知道公司未来计划的人。这些都让他感觉非常痛苦。公司被买下后，尽管雅各布的头衔没有发生变化，但他所需要做的事和以前大相径庭。过去，雅各布只要在工厂的各部门转一转，做一些记录，每次去一个部门就行。但现在，他要管理两个工厂，新的工厂不仅是之前那个工厂的两倍大，而且两个工厂还不在同一个地方。之前公司内部有一个强大的网络，各部门联系紧密，并且周围的人都有源源不断的新想法，所以他能了解公司最新的发展情况，但现在情况不一样了，他只能依靠自己来解决问题。因为现在老板和同事们都离他很远，这就意味着他不能随时和别人讨论如何提升经济效益以及如何实现工厂现代化。尽管他在下属眼里并不算个好领导，在业务上也不断和同事们发生冲突，而且他也明显受到领导班子各成员的排挤，但是雅各布还是和以前一样努力工作。对于他严格的管理方式以及自己亲自过问细节的做事风格，他还是感到很自豪。雅各布这样的情况是一个典型的转变过程中迷失的例子。他厌倦了每天要顾着解决下属之间的矛盾，还要支持他们的计划，而且他也知道他需要给下属们更多的空间。因此，他想要把工作重心更多地放在一些策略问题上，但是每一次他想安静思考时，总会被工厂里一些新的问题所打断。雅各布认为，下属们凡事都要来找他做决定，这种被动的行事方法是受到了前辈们自上而下管理方式的影响，但是他却没有发现，他自己已经迷失在了领导者转变过程中，因为他没有意识到，由于外部环境的变动，他也需要做出相应的改变，而不是还按照以前的方法行事。

为什么“由外而内”地改变很重要
工作上发生变动通常就意味着是时候该调整或重塑你的领导者形象了。与过去相比，现在重要的转变不仅仅是一个头衔或是一件晚礼服的改变，而是一些或微妙或明显的变化。这些变化会让别人对你产生一些新的期望（尽管有时候不是很明显），他们会期望你做出一些不一样的事，或是期望你改变一下做事风格。转变时机是一个很模糊的概念，而雅各布正是遇到了这个问题。如图1-2，来自我2013年的一个调查，展示的是2011年到2013年之间调查对象管理工作的变化情况。

管理工作的变化并不是一件小事，我们需要做出相应的调整。然而在被调查的人群中，只有47%的人在两年之内升了职。而其余的人就像雅各布一样，还做着以前的工作，职位也没有发生变化，却还在期待着能成为一名更优秀的领导者。对于他们来说，外界认可和指导的影响已经微乎其微，现在所需要做的就是我所说的，是时候该在行动上做出改变了。不管你从事目前的工作有多久或是你离更高一级的职位有多远，如果你所处的环境发生了变化，那就意味着那些让你获得目前成绩的东西，现如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。当今社会变化步伐越来越快，也就意味着我们需要学会灵活处理问题。很多人都理解灵活处理问题的重要性：在上述调查中，79%的人都同意“把你带到当前位置的能力不能继续把你带到另一个位置”。但是他们发现重塑自己是一件很难的事，因为重塑自己所需要做的事与他们对工作的认识以及对自己的认识产生了冲突。如果目前你所处的环境需要你改变自己的行事方法，那就意味着你更需要通过“由外而内”来实现你的转变，如果你没能突破日常琐事的限制，创造出新的机会，那么转变也许永远也无法实现。

过程和结果，哪个重要
成为一名优秀的领导者不是一个项目或一个结果，而是一个过程。首先你需要了解这个过程，然后才能为之努力而后获得成功。从发现转变时机到转变能为你带来越来越多的好处之间是一个持续增长的过程，这个过程并不是你想象中那样径直地发展。所有的逻辑理论都告诉我们，转变过程很少会出现你所期望的持续向前进步，甚至可能不显露出有所进步，总是在不断地向前又后退，但是如果有一天，你在这条路上学到了足够多的东西，前进势头就会一直保持下去。大多数关于领导者如何从A点（起点）达到B点（终点）的书仅仅是简单地说明了B点是什么样的，即一名优秀的领导者应该是什么样的。或是告诉你如何确定一个优秀领导者榜样，然后教你估算你和榜样之间的差距，再给你提供一些非常简单的策略，从理论上教你如何弥补你和榜样之间的差距。然而很少有书引导你如何应付A到B之间可能会遇到的各种复杂情况。杰克·韦尔奇（Jack Welch）说过一句很有名的话：“当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前。”请先停下来花点时间评估一下你当前的工作环境，看看它是否提示你应该进入学会自己动手去做的转变时期。