转：如何处理“例外”

个人理解：
平衡一致性与变化
容忍频繁例外的环境不仅容易产生偏见，而且效率也很低下
墨守成规必将导致失败
确定目标以及使行动与目标相一致等限制条件来确立
准许例外的存在会破坏人们的公平感
推出一项新策略时，同时宣布其未来的更新时间

管理，如何处理“例外”

管理，如何处理“例外”

作为寻求自我成长的管理者，应追求职责范围的扩大。面对复杂多变的工程管理挑战，如何平衡一致性与变化成为关键。本文通过实例探讨制定有效策略的重要性，强调明确约束条件对策略成功的作用，并指出处理例外请求的策略执行难题，提供重新确定约束条件以应对逐级上报问题的方法，助力管理者实现高效管理。

作为寻求自我成长的管理者，我们真正应该追求的是职责范围的扩大。玩大多数拼图玩具时，你知道一定能拼成某个图案。玩大多数游戏时，你知道它们需遵循游戏规则。但对工程经理来说，挑战来自上百个小决策，没有什么规律可循，也没人能保证成功。最糟糕的是，许多挑战都困难重重，下面几步该怎么走，本来就没什么选择，选择其中任何一个似乎都会带来问题。管理是一个关乎道德的职业，我们的决定很重要，尤其是那些困难的决定。

一致性和变化并不相斥
我曾与一位同事共事，他的工作理念是“如果你不开口要，你就永远得不到”，这最终演变为他在工作中遇到问题会逐级上报到管理层，要求获得特殊待遇。这种理念与我对一个运转良好的组织应该如何工作的直觉相去甚远，而且与我的理念产生了冲突。我的理念是，一致性是公平的先决条件。图1展示了平衡性良好的组织和平衡性不佳的组织示意图。

从那时起，我开始相信，容忍频繁例外的环境不仅容易产生偏见，而且效率也很低下。即使在最好的情况下，保持组织的一致也很有挑战性，而例外情况破坏了组织最强大的纠偏机制之一：一致性。相反，组织通过适应其所处的动态环境而生存。一个固执地坚持既定惯例的公司，是一个在通往失败的道路上徘徊的公司，墨守成规必将导致公司的失败。那么，如何调和一致性和变化呢？正如大多数看似对立的目标一样，我花越多的时间研究它们，越会发现它们并不相互排斥。最终，一种统一的方法出现了，我称之为“执行策略，而非处理例外情况”。

好的策略都有明确的约束条件
你制定的每一项策略都要通过确定目标以及使行动与目标相一致等限制条件来确立。我们可以用一个简单的例子来说明。我最近在研究的一个最有趣的策略是，在一个拥有众多远程员工且办公室分布在各地的公司中，针对哪个员工该加入哪些团队进行设计。下面是我们最重要的目标。
●  让每个办公室都成为一线办公室，没有二线办公室。
●  一线办公室必须拥有多个关键项目，其工作不应该受到其他办公室是否提供支持的限制。此外，必须有许多人亲自到场，紧密合作。
●  确保远程工程师仍然是公司的一个得到良好支持的重要群体。
一旦我们就目标达成一致，下一步就是编写一些限制条件，以便将允许的行动范围缩小到那些支持我们目标的行动。在这种情况下，限制条件可以简化为以下几个方面：
●  团队成员最多只能在一个办公室工作。我说“最多”是因为有些团队完全由远程工程师组成。
●  一个办公室的员工必须是在该办公室的团队的成员。
●  远程雇员可以是任何团队的成员。
●  通勤时间不超过60分钟的员工必须来办公室办公。
这些都是限制条件很恰当的例子，因为它们对允许的行为进行了明确的约束。你可以想象一下，一些不那么教条的限制条件，比如“办公室里的人应该更喜欢在团队办公室里工作”，它对行为的约束作用不大。如果你发现自己编写的限制条件实际上并不能限制你的选择，那么有效的做法就是检查一下你是否绕开了能对选择进行约束的未明确说明的目标。例如，在上面的例子中，你可能有一个未明确说明的目标，即员工追求自己喜欢的工作比在一流的办公室中办公更重要，这将使你编写的限制条件的约束性变弱。制定和维护一个策略的固定成本很高，所以我一般不建议编写那些对约束行为作用不大的策略。事实上，这也定义了什么是糟糕的策略。在这种情况下，我反而偏向提供无约束性的建议。因为建议不具有强制性，所以不需要逐级上报来解决模棱两可或边缘情况。

不要让例外债务成为策略执行路上的绊脚石
一旦你使用限制条件对你的目标提供支持，你要做的就是坚持使用这些限制条件。这说起来很容易，但始终坚持这么做却需要勇气。即使是出于好意，我也经常在支持自己提出的策略时误入歧途。保持策略一致性尤其具有挑战性，其原因主要表现在以下两个方面：
●  接受减少的机会空间。好的限制条件会做出权衡与取舍，有意缩小你的机会空间。在这个空间里，你会遇到一些绝佳的机会，当面对实实在在的结果时，这些机会未必真的是绝佳的机会。
●  局部情况不理想。满足全局限制不可避免地会导致局部的低效率，有时会迫使一些团队处理极具挑战的情况，以支持一个更具全局性的目标，而他们从中获得的好处却很少。要求人们接受这种做法是很难的，愿意成为这些局部低效率的团队的一员也很难，最难的是团队成员明知接受你的安排后每个人都需要付出一定代价，还能坚持执行你的决策。
当经过慎重思考后选择的限制条件能够帮助我们完成重要目标时，我们还需要有勇气放弃完成这些重要目标的机会，接受局部的低效率。如果我们没有这种勇气或无法坚持下去，就会投入大量成本却收效甚微。策略的成功直接取决于我们如何处理例外请求。准许例外的存在会破坏人们的公平感，并为一个不利于未来的策略开启先例。在例外变得常态化的环境中，领导者经常会发现，针对他们自己制定的策略发布“例外令”，开始占用自己的大量时间。在例外情况上花费大量时间的组织正在经历例外债务。其解决办法是，停止处理例外情况，将精力花在执行策略上。

重新确定的约束条件，应对逐级上报问题
一旦投入了很多时间来起草策略，你就必须避免例外情况破坏你的工作，削弱你的权威。也就是说，你不能简单忽略逐级上报和例外请求，它们往往意味着你制订的策略与你面对的实际情况并不一致。你要做的应该是收集每项升级上报的内容作为测试用例，并重新考虑你的限制条件。一旦收集了足够多需要逐级上报的情况，你就可以开始重新审视你在原始策略中设定的约束条件，将它们与在应用策略时遇到的挑战相结合，或者再次确认现有约束条件，抑或生成一系列新的约束条件，从而更有效地处理逐级上报的情况。这种方法的作用是巨大的，因为它为那些对当前策略中的小缺陷感到沮丧的人创造了一个释压阀——他们仍然欢迎逐级上报，同时也确保每个人都在一个一致、公平的环境中开展工作；逐级上报将只被用作更新策略的输入信息，而不是问题解决后就被彻底遗忘的一次性信息。该方法还将策略制订作为领导层的杠杆操作，避免了处理例外情况的繁重工作。

当你推出一项新策略时，同时宣布其未来的更新时间是非常有益的，这可以确保你在尝试修订策略之前能有时间充分评估你的新策略。人们对优秀且有效的策略进行修改是很常见的，因为令人担忧的状况经常在策略的效果还未显现时就出现了。在变化率足够高的情况下，人们无法区分策略与例外。下一次当你要着手解决一个复杂的一次性问题时，考虑后退一步，将问题记录下来，而不是尝试解决它。承诺在一个月内更新策略，并在此前分批处理所有例外情况请求。将需要逐级上报的问题和你目前的策略合并成一个新的修订方案。这将为你节省时间，帮助团队建立对系统的信任，并使你从处理例外情况转向实施策略。