转：保持变革的状态

个人理解：
长久以来所形成的惯性
从一个阶段向另一个阶段跨越的时候，是一个变革的过程
通过不断地换人、不断地磨合，才能最终形成自己的核心团队
在反复试错中成长
每一个阶段的成长方式不同，是一定要进行系统变革的
最难攻克的就是长久以来所形成的惯性
安排那些真正能够贯彻、实施和推动变革的人来做
变革的推动，一定要从那些最容易产生成果、最容易产生绩效的领域入手 -- 成果的推动作用

变革不一定成功，但一定得保持变革的状态

变革不一定成功，但一定得保持变革的状态

企业变革最难攻克的就是长久以来所形成的惯性，而在这个惯性当中，最顽固的力量其实就是老板自己。

对于组织来说，在任何一个组织的内部，熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。华为的总裁任正非先生显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。

变革是延长企业寿命的唯一手段
企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立起变革的文化，永远保持一种变革的状态和心态，那么，到底企业的变革有几种类型？

战略转型
企业变革无非分两类。其中，第一种类型是我们平时所说的战略转型。战略转型是指，当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、竞争压力的增加等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整。而在战略转型的背后，一定会牵引出组织机制、人员结构、人力资源结构以及文化等等一系列的调整。

企业成长中的变革
尽管很难，但前人已经总结出了很多关于战略转型所引发的企业变革的方法论，企业的实践也为我们提供了很多成熟的方案。而今天我们要讲的是另外一种变革，即企业成长过程中的变革。在企业从创业阶段走向成熟阶段的过程中，其实存在两种组织方式的变革。我们知道，一个人经历人生的不同阶段，总要有一系列自然而然的转变。比如，从幼年到青少年的成长过程中，必然发生心理与行为上的一系列调整，否则就不能说他“长大了”。比如，人在幼儿阶段，饿了会哭、尿床可以不被惩罚。但是在他长大以后，他再这么做还能行吗？如果他继续延续幼儿阶段的行为方式，那么他要么是生理出现问题，要么是心理、智力的问题。这是人的成长与蜕变。企业亦如此，它必须围绕着自身的成长去进行变革。在这个模型中，我们把企业分成了五个成长阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段和重构成长阶段。今天，我着重要讲的内容是，企业从一个阶段向另一个阶段跨越的时候，它是一个变革的过程。比如，企业要想从创业阶段向机会成长阶段过渡，它应该怎么做呢？
首先，我们要知道，企业在创业阶段的运作方式是怎样的。比如说，当创业企业还找不准市场定位，或者说它的定位还不够准确的时候，它的普遍特征就是在不断试错。这是一个不断在各种机会里找到最适合自己的那个机会的过程。另外，当创业企业的业务模式还不成熟的时候，它也需要通过不断地摸索和尝试，去找到最适合于企业的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢发展成熟。同时，当它的核心团队还没有形成的时候，企业也难免要通过不断地换人、不断地磨合，才能最终形成自己的核心团队。因此，企业是在反复试错中成长的。最终，在选准了定位，找到了自己的业务领域以后，企业就进入到了机会成长阶段。因此，处于机会成长阶段的企业的标志就是，团队形成了，模式也完整了，企业进入到了快速成长期。这个时候，企业就一定要发生变革。比如，企业的习性要改。原来，我们寻找新的机会的方式是反复试错，而现在则不能了。如果企业到了机会成长阶段仍然在反复地寻找机会，反复地尝试，那么它就不再是一个机会导向的企业，而是机会主义。正确做法是，企业应该聚焦于自己的业务领域，向纵深方向去发展。同时，在创业期，企业管理的主要特点不是将管理复杂化，而主要应该集中于建立团队。围绕团队怎么形成，团队内部的合作规则如何，怎样建立价值观，怎样形成团队的思维方法，以及怎样建立团队发展的基本机制等等去打造自己的队伍。但是，到了机会成长阶段，企业要做的是关键职能的建设，要在自身商业模式的关键环节上构建能力。这时，如果企业暂时还不能建立起有效的系统能力，至少也要有一种建立能力的思维。但是，遗憾的是，很多企业完不成这种转换，以至于到了体量很大的时候，企业自身的能力还没有建立起来，依然依赖于机会主义、依赖于个人能力的释放。同样，企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡，也存在很多问题。比如，在系统成长阶段，企业主要依靠规范的流程、职业化的管理，主要靠分权来完成成长。但是，很多企业做不到。这背后，既有文化方面的障碍，也有能力结构上的瓶颈等等，所以企业迟迟无法跨越。而我们一再地强调，因为每一个阶段的成长方式不同，企业要想实现阶段性的跨越，是一定要进行系统变革的。否则，当企业始终停留在上一个阶段，无法持续发展的时候，企业就会变得不稳定了起来。当然，到了重构阶段，企业过于成熟和僵化以后，要重新激活组织内部的活力，就必须要像小企业一样，具备高度的灵活性。这时，它的变革就是向小企业的模式转型。不论变革的方式如何，最为重要的是，变革是企业在成长过程当中跨越每一个阶段的关键命题。

变革是一个系统工程
企业的变革之所以艰难，原因就在于变革是一个系统工程，它涉及到战略、文化、组织、机制以及资源结构等等，可谓障碍重重。在这个过程中，既要有系统的变化，又要克服过去的障碍。而大多数企业的问题在于，各要素之间不一致，无法方方面面兼顾。比如，我在十几年前为一家药企做咨询服务。早期，这家企业通过某一种外用药的单品获得了市场的成功，这也是如今大部分企业所采取的方式。但是，依靠单品取得成功，其实是许多偶然因素的集合，或许是资源配置得当，或许是机缘巧合。但偶然的成功，往往使企业在进一步发展的时候受到制约。比如，当我们对这家药企进行调研的时候发现，导致它获得成功的单品药品的市场容量不到十亿。尽管当时它已经做到了3-4亿的规模，这是一个相当不错的成就，有着很高的市场占比，但是，由于市场的封顶，要想增长，它只能着手开发新的产品，或者构建出新的业务。问题在于：在构建新业务的时候，它做出了很多的尝试，包括在药品领域进行进一步开发，涉猎了胃药、心血管药等一些大的品类市场中去，也包括对保健品领域的开发等等。但是，不论它怎样尝试，都无法取得实质性的突破。后来，经过我们分析，这家企业实际上要进行的是一次变革。因为它的老业务的市场已经稳定了下来，组织方式、激励模式等均已稳定和固化了，但是在做新业务（保健品）的时候，却遇到了障碍。保健品行业赫赫有名如脑白金等产品，在市场上普遍采取的是高举高打，高广告、高投入的做法，但是这家药企原来的方式是精耕细作，是用慢工出细活的方式去耕耘市场的。所以，在保健品的市场上，它原来的经验都不适用了，甚至无法突破能够建立影响的最小规模。于是，老板开始反思，准备学习保健品成功的做法，加大投入，并在市场上做出改变，但这个想法却遭到了困难——公司的高管对怎么做业务有着非常成熟的认识，以及固执的想法，他们习惯于用原来的方式开拓新业务，原来的人力资源结构等也不能满足新业务的需求，老板希望调整人力资源结构，但人事政策的调整很敏感……后来，根据我们对这个企业的持续观察，发现它最终没有克服障碍，没有将这种变革持续进行下去。企业变革之艰难，通过这一案例可见一斑。一个人的习惯尚且难改，何况还要加上人与人之间、人与组织之间的，从结构上被固化下来的关系。它所形成的一种看不见的强大力量，常常使改革举步维艰。同时，市场也不会等待你的成长，企业同时还要饱受盈利的压力和制约。所以说，变革是高风险的行为。企业对战略、文化、组织、机制的调整过程，其实就是对组织既有秩序的打破。在打破这一秩序的过程中，如果企业同时又受到增长的压力，即盈利的约束，变革就会变得越发困难。

组织变革的要素、关键点与节点
既然变革是一项系统工程，那么在一般情况下，推动一次战略转型，推动一项变革，或者是完成一次成长中的阶段性跨越的时候，企业应该关注哪些方面呢？根据我们总结出来的经验模型，大概有这样几个要素（见下图）：
 

企业变革的这几个要素就是我们在推动一项组织变革的时候必须去统筹、去衡量的因素。应该说，企业从一个状态过渡到另外一个状态时，这些要素相互之间的一致性，恰恰是我们要约定的变革目标。如何去理解这六大要素，我在之前的文章里谈到过，有一般性方法论，更要结合企业具体的情况，所以这里很难一一展开去讲，我重点讲一讲推动变革的关键点和变革节点。

推动组织变革的关键点
前面我们讲到了变革的艰难之处和它的几个基本要素。那么，当企业准备发动一场变革的时候，其关键点在哪里呢？我觉得无外乎这样几点，这也是我经验当中最为重要的部分。
一是企业家的自我超越。企业变革最难攻克的就是长久以来所形成的惯性，而在这个惯性当中，最顽固的力量其实就是老板自己。在企业中，所有的规则、所有的成员都是可以改变的，只有老板最难改变。对于企业家来说，他们的控盘能力都很强。在组织当中，资源是他整合的，员工是他选择的，干部是他任命的，流程是他建立的……而每一个变革都涉及到业务流程的转化，所以，老板就成为了最为关键的因素。可以说，在很多时候，变革能否成功，企业能否做大，往往取决于老板自我变革的能力有多强，取决于他能够超越到什么程度。当然，很多职业经理人也认识到了这个问题，所以常常有人求助于咨询顾问，寄希望于我们能够帮助推动老板的自我变革。但是，我可以很坦率地告诉大家，企业家是很难用外部力量去改变的，他们只能自我超越。
二是变革文化的建立。在那些真正具有非常强的变革能力的企业中，是一定具备变革的文化的。仍然以华为为例。当年，起草华为《基本法》的几位专家提出了三大基本命题，即，当时的华为，有三个关键问题要回答：1.华为过去的成功原因是什么？2.华为面临着哪些危机和挑战？哪些成功的经验还能用？哪些已经成为了华为成长的障碍？3.华为未来的成功靠什么？这三个问题其实就是为华为如何摆脱过去，如何适应未来指明了方向。因此，华为《基本法》是华为能够保留下来的重要的思想遗产。如今，我们通过任正非的讲话，通过对华为实际现状的了解看出，这三个基本命题都是华为每年修订战略、提出经营计划的起点。在这一基础之上，华为每年都会做出自我审视和自我检讨。所以我们说，华为能够保持长久不衰，从上世纪80年代到现在，能够一直以年均25%的，教科书式的增长速度在成长，正是得益于这种变革文化。
三是变革氛围的营造。在推动一项变革的时候，需要事先营造出变革的氛围。在推动一项变革的时候，一定要建立一种场域，为员工带来一种不得不进行变革的危机感。
四是找到变革的推动力量。还有最为关键的一点，就在于变革的推动力量，它是至关重要的因素。
为什么很多企业变革都不能成功？企业家说：我的业务人员不敢动、销售人员不敢动、研发人员不敢动。我的业务负责人、事业部经理、总经理，统统不敢动。在这么多“不敢动”的情况下，老板说，现在，让我们来一起推动变革吧！然后，由老板亲自挂帅，下面安排一个主管行政的副总，再找几个能够适当脱离业务的人，成立一个变革领导小组，试图进行业务流程再造，或者是推动IPD的导入等等，共同来推动变革，然后老板真正的注意力仍然放在了业务上。但是我们发现，这种变革从班子搭建的时候起就注定是失败的。在企业内部，变革其实并未引起重视，这些班组成员甚至不了解业务是怎么运行的，所以也不具备推动的力量。所以，那些像华为一样优秀的企业，在每一次推动变革的时候，一定会在关键的业务环节上安排有重要影响的人，安排那些真正能够贯彻、实施和推动变革的人来做。只有那些知道问题在哪里，对有现实有感受和体验的人才能够推动变革的成功，甚或简单粗暴地说，不动人，不动利益，不可能真正推动变革。

变革策略和成功节点的设置
变革策略和变革节点的设置也非常关键。我们看到，很多企业急于推动大的变革，但这恰恰是变革大忌。变革的困境在于贪大，在于妄图一蹴而就，最好的变革往往要从容易产生绩效的地方入手。举例来说，大约在2008年左右，我们进入一家企业。当时，这家企业正面临极大的经营压力，业绩在不断下滑。而在业绩下滑的过程中，一些问题被不断地暴露出来，包括工资长期不涨，平均主义等等，工资结构极不合理，绩效也没有起到必要的引导作用，所以带来了重重的运营压力。梳理时发现大家的意见集中在薪酬不合理上，那通过按比例为每个岗位涨薪，并把它的结构调整到合理的水平，这样可以解决问题吗？看起来是“对症下药”，实则是下的容易害命的“虎狼之药”，因为企业经营空间是无法支撑这种一步到位的调整的。在业绩下滑、经营状况恶劣的情况下，如果每个月的工资总额增长三四百万元，那么一年下来就是三四千万元，经营根本扛不住这种压力，它已无法从销售收入上分出这么多钱来支持改革。怎么办？在经过科学诊断和研讨后，我们提出的建议是，寻找业绩下滑的关键点。经过分析，大家发现，业绩下滑的主要原因在于：企业已经连续三年没有推出过新产品了，与此同时，老产品的成本结构非常之高，市场的价格又在不断下滑，企业的毛利空间几乎丧失殆尽。在这个时候，企业又不能推出低成本的新产品，成为了业绩增长最大的障碍。因此，我们找到了变革的起点，即先从研发团队开始。比如，首先梳理研发的业务流程，设立使研发能够快速推出新产品的激励机制；第二，进行研发的工资体系改革，先让研发人员稳定下来，投入足够的热情与激情。按照这样的步骤实施以后，研发团队的热情一下子被调动了起来，他们在短期内就拿出了新产品，改善了公司的绩效。然后，从第二年开始，我们又帮助他们推动了营销、生产等板块的变革，并且取得了不错的成果。企业内的氛围为之一振，因为他们不仅看到了公司绩效的良性发展，也了解到合理调薪的必要性，这个时候，变革的阻力就减少了很多。这个案例说明，推动、制定变革策略和控制变革成果的阶段性节点也是至关重要的，这能使大家看到变革的希望。变革的推动，一定要从那些最容易产生成果、最容易产生绩效的领域入手，这样才能够让组织在短期内看到里程碑式的成果，使企业里所有的人都能看到企业变革阶段性的胜利。当他们发现企业有了变化，开始有了向好的趋势以后，人员很快就稳定了下来，整个企业的耐心也会得到保留。