礼拜一早上常请假的人，别用

礼拜一早上常请假的人，别用
　　世纪的管理特色之一，就是管理者必须管理和他们不在同一个办公地点甚至不在同一个国家上班的员工。
　　虽然不见面，感情却不变
　　办“见面大会”。最成功的虚拟团队还是要花时间面对面共处，以增进彼此的了解，将钱投资在举办一个“见面大会”上是值得的，也许可以请一位擅于带动气氛的主持人，以增进成员彼此间的互动关系，强化沟通。
　　建立信任。信任是凝聚团队的基石，在互信开放的气氛中，团队成员能依靠彼此，并且感到很放心。
　　不要光倚赖电子邮件。电子邮件虽然是虚拟团队最常使用的沟通手段，但它本身有些缺点，文字很容易被错误解读。因此必须采用其他的沟通工具加以补充，才不会使误解更加恶化。
　　鼓励大家提出不同意见。在一个健康的组织中，一定要有人勇于挑战领导者或同级，不过由于虚拟组织缺少面对面的机会，因此人们不是很愿意把话说出来。在虚拟团队中，不同的声音是最大的资产之一，因为这代表人们有自己的观点并愿意把它说出来。
　　运用科技。诸如网络聊天室及Lotus Notes这类协同合作应用系统，可以让人们就同一份文件进行互动。但使用错误的话，这些工具也会带来灾难。你必须教会员工如何正确使用这些工具，而不是强迫他们来使用。
　　重视结果。对于成员分散在各处的团队来说，绩效管理的难度是非常高的。主管通常会给予成员很大的空间与权限。因此，最好将焦点集中在结果上，不要拘泥于这些人是否朝九晚五准时上下班。
　　你应该说：“借由积极打造优质的虚拟团队，我们可以充分地发挥才能，并更有效地延伸我们的接触面与工作经验。”
　　你不应该说：“之所以将其称为虚拟团队，是因为它不太真实。”
　　尊重但不随便
　　如果你任职于跨国性企业，那么你可能必须和来自不同环境的人工作，你甚至从来没有见过这些人—那么你该如何有效地加以管理呢？
　　随时给他们最新消息。让团队成员知道公司或业务的最新情况。确保他们通过正确的渠道，并在正确的时间点听到公司的消息。不要只依赖企业网络，要经常去看看他们。
　　尊重地方意见。好比一个方型的公文包是无法塞进圆形的洞里的，这些人在不同的市场工作，因此强制实行中央规定可能是行不通的。他们是当地的专家，他们会比你更加了解当地市场的实际情况。另外，他们的经验可以用在其他市场吗？请他们对总公司及其他区域合作伙伴做简报。
　　留一双眼。确保团队成员不会误以为，远距离代表他们可以随便做自己喜欢的事。
　　公平对待。应该给予他们和总部员工一样的条件。在总部之外的其他地方工作，并不代表只能有简陋的办公室或较少的福利。当福利条件会因地而异时，请找出替代的方案。
　　让他们有参与感。鼓励他们造访总公司。当总部有教育培训时应将他们纳入，并介绍他们认识总部内的重要部门成员（如人事部），并邀请他们参加总公司的圣诞晚会。
　　鼓励轮调。鼓励成员申请其他据点的职位，让他们可以带着自己的专业前往不同的地区工作。不过要确认每个人的选择，有些人就是只会选择英国，而不喜欢前往巴塞罗那。
　　当心周一常请假的人
　　为什么明明是星期一的早上，办公室却有一半座位空空如也呢？是因为流行性感冒四处传播吗？还是你的整个工作团队出了问题？
　　严肃以对。有些主管根本不在乎员工的病假与缺席，结果反而让自己深受其害。
　　写明规则。政策是必要的。当员工生病时，必须自己打电话进来请假，而不是请朋友或家人代劳。同时，在请假规定中，你应该写明在什么情况下可以允许缺席，希望员工如何寻求医疗救助，以及公司将会支付哪些病假福利津贴等。
　　记录缺席情况。如果你没有记录谁在上班、谁又缺勤，就无法得知是否存在出勤问题。如果员工知道你会持续记录这些数据，就比较不敢轻易乱请假。
　　和员工谈一谈。当员工回来上班后，一定要和他们谈一下。确认员工为什么请假或旷工，是不是因为生病，这个病会不会再犯。同时要让员工知道，在他们请假的这段时间发生了哪些重要的事。
　　谁老是周一请假？那些固定于星期一或星期五请假的员工，就是必须注意的对象。你可以与内部其他部门或竞争者做一比较，就能得知员工的出勤状况是否有问题，以及问题出在哪里。
　　搜集证据。如果你觉得员工的缺席是故意的或不正常的，必须找出一些证据。当员工请病假时，记下他的原因，并于员工销假上班后观察他是否有病容。
　　情绪才是主因。“缺勤”通常是情绪不佳的征兆之一。员工的士气最近是否比较低落？还是没有受到足够的激励？找出背后真正的原因。
　　别鼓励抱病上班。不要鼓励员工抱病上班。生病时不会有好的工作表现，你的要求可能会加重他们的病情，而且他们还会传播病菌。
　　你应该说：“如果生病的话，赶快回家去看一下医生。”
　　你不应该说：“我没注意到你根本没有来上班。”