《唱吧CEO陈华：“下大雪”模式倒逼新员工快速成长》读后感

《唱吧CEO陈华：“下大雪”模式倒逼新员工快速成长》读后感

唱吧CEO陈华：“下大雪”模式倒逼新员工快速成长

一、用好中层员工。

“所以，最早的员工里面，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。”

能力很重要，忠诚同样重要。对技术岗位而言，只忠诚也难以服人，大家喜欢跟大牛、在牛的团队。需要注意重用忠诚员工并培养他们的能力。

二、CEO提出目标，不要干预执行细节

“要相信中层团队”
对于我来说，要相信开发的负责人。以前多是我来说明该如何设计并全权把关代码及逻辑，随着管理事情占比的增加，不得不放手，发现大家反而因此得到更充分锻炼，越来越靠谱。现在我说的更多的是, “两种方案都可以，你决定吧”

“三四层以下反馈上来的意见，我一般不会直接做处理，而是给直属下属去处理这件事”
关于这点TL的做法让我印象深刻。之前有个开发我觉得不合格，准备开掉，他后来直接找我TL反馈情况，TL让他先找我聊，我再和TL聊。这是我第一次开人，有些不忍也有些心虚，感受到了信任。

三、刚开始做，不给很多资源；有进展时，大规模投放资源

这个我们开发人多起来以后，可以根据大家的兴趣让大家有机会去尝试一些东西。比如招一个人的时候，发现他之前做了很多某个方向的工作。来了之后，除了做我们自己的业务，我希望能有让他发挥这个特长的机会。

四、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长

这个颠覆了我的想法。

之前国企时候，有个领导很牛又没有架子，很能服众。他说刚入职就被扔去出差，一个人直面甲方的各种指责，于是天天各种打电话问问问。同样很短时间，所有的东西都精通了。当时给我的启发就是要逼自己一把，现在换个角度看也是一种管理方式。

这个会尝试，但紧急的项目我觉得也不适合。之前有经历直接把一个重要且紧急的事情，无奈交给了两个实习生，结果大家轮流陪着加了几周班最终也没按时完成，而且质量堪忧。能力提高是比平常快，但影响也挺大，还一人转岗了测试。

五、初创阶段，不要只盯着贵的人

“让老员工做新业务线，新人做老业务线” 技术团队很适用。有时候新人来了让他们做一些老系统的修修补补还有些不落忍、还担心留不住，但理智看的话，这应该是最合适的解法。

六、奖励一定要及时

“我们“强迫”全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利”

感觉有魄力，很赞……

我碰到的多数情况，及我本人，在取得成功时，都会是：这只是阶段性胜利，不要骄傲，要再接再厉，然后美一下下继续苦干。放纵的犒劳一把，想想也是超爽！

七、阿里巴巴有一套文化我特别喜欢，叫“拥抱变化”

这种“拥抱变化”（换方向、换岗位）我理解技术可能比较排斥，有好多离职的原因就是因为不稳定或者不是想做的方向，但也有可能以偏概全了。总体看，筛下来的团队对公司肯定是最有利的。