《冯唐成事心法-2知人》冯唐_2020

人人都该懂战略

• 战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括：何处竞争、如何竞争、何时竞争
• 行动方案。战略不是一个口号。具体行动要做什么，教到中层经理水平，而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么，以及怎么干
• 系统性。何处竞争、如何竞争、何时竞争，这几个关键点之间，商业逻辑是不是通畅，互相有没有矛盾
• 合理性。当你已有一套行动方案，而且是系统的时候，之后就要面对一个问题，就是为什么。每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争，为什么这么定？如何竞争，为什么这么定？何时竞争，为什么这么定？
• 如果是一家很小的公司，创始人非常有实践经验，有可能不需要战略
• 为什么要做战略？上下同欲，少走弯路
• 如何做好战略管理——“大处着眼，小处着手”
• 高处着眼，即高明
  • 首先是看大尺度时间，你要看过去的十年到二十年，以及未来的五年到十年。其次是看大尺度空间，别人是怎么做的，在二线城市是怎么做的，在一线城市是怎么做的，在国外是怎么做的，在发展中国家是怎么做的，在发达国家是怎么做的
  • Company 你自己从大处着眼，想想你是谁，有哪些长处，现在是干吗的，将来能干吗
  • Competitor 你的竞争对手、市场是什么样子，他们过去怎么样，他们的生意做得好不好，他们的利润如何，他们的生意模式是怎样的，他们最强的地方在哪儿
  • Customer 你的客户是谁，谁来买你的服务、产品，他们是哪些人（性别、年龄），他们的心理、购买习惯、购买力是怎样的，甚至他们未来的变化是怎样的
• 小处着手，是精明，讲细节
  • 如果战略落实不到基础，落实不到基层，不能把事情做成，它就立不住。战略从来不会忽视战术、从头到尾的变化，以及优化
  • “勿意”，不要臆想，不要异想天开。你完全可以到现场去看看到底是什么样，去问问专家，专家会告诉你真实的世界是怎样的
  • “勿必”，不要一定怎样。不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”，如果一个人坚持一成不变，经常会出现重大的错误
  • “勿固”，不要固化印象，任何事都是变化的
  • “勿我”，不要过于自我
• 只有大处，没有小处，落不了地，眼高手低做不成事，不行。只有小处，没有大处，格局不够，自己做不成大事，而且还可能耽误领导的大事
• “大处着眼，小处着手”的做事法则，看上去简单，其实是一辈子的修炼

什么是终极领导力

• 引领众人去一个未知地方的能力
• 好的领导力是成事能力，能否成事，能否多成事，能否持续多成事，这就是领导力最后的金标准
• 在公司创立的早期：抓大放小、容人、定方向
• 公司接近千人：定方向、找人（弥补自己能力和天赋的不足）、找钱
• 终极领导力说到底是个人能力，最大的风险是危急时刻
• 凡危急之时，只有在己者靠得住，其在人者皆不可靠。恃之以守，恐其临危而先乱；恃之以战，恐其猛进而骤退
• 团队只是辅助力量。在公司生死存亡的危急时刻，领导者要知道，只有他自己才是可靠的，才是能靠得住的。这要求他亲自上阵，亲力亲为，自己指挥决胜于战场的瞬息变化之间
• 不能等、不能靠、不能指望其他人在最关键的时刻，比自己更努力、做出更重要的决策。打硬仗，自己上，这是领导力的最终体现。一个人，扛得住、罩得住，才是成一切大事的根本
• 终极领导力，而不是领导风格。甩手掌柜，事必躬亲，在领导风格上都有需要调整的地方
• 终极领导力，就是最关键、最危急的时候，好的领导应该是什么样子的？一家公司或一个组织能够依靠的是终极领导力，而不是日常领导风格的变化和平衡
• 遇上关键的事，决定生死存亡的时候，领导应该站在最前面
• 大处着眼，小处着手；群居守口，独居守心
• 夫天下之事，其不如人意者固十常八九，总在能坚忍耐烦，劳怨不避，乃能期于有成
• 你没有别人可靠，你要独立，要挣钱，要自求多福，要好自为之
• 不着急，不害怕，不要脸
• 不着急，说的是对时间的态度。一个人做完该做的努力之后，心里要放下，手里要放下，要做的是等待。有耐心，有定力，给自己足够的时间，给周围人足够的时间，给事物的发生和发展足够的时间
• 不害怕，说的是对结果的态度。尽人力，知天命
• 不要脸，说的是对别人评论的态度
• 自责、后悔、惭愧是负能量等级最高的情绪
• 一个人尽力之后，要永远地面对自己、面对他人，对宇宙说：“我有足够的耐心和定力，面对任何结果和舆论。”
• 是非审之于己，毁誉听之于人，得失安之于数

你需要知道的职场沟通规范

• 多条理，少大言
• 第一，倾听，听明白。在你表达意见之前，先问三个问题，再发表自己的意见：你对这个问题是怎么想的？为什么这样想？有没有其他解决方案？也可以五个，十个。如果经常这么做，甚至形成这种习惯之后，你会发现自己的沟通能力上了一个台阶
• 第二，在倾听的基础上，理解别人的诉求。理解别人这么想是为什么，换位思考
• 第三，开放。不要预设答案，不要预设解决方案，不要把沟通的过程当成你下命令的过程
• 第四，平等，不要居高临下，哪怕你是绝对上级
• 第五，多条理。金字塔原则，不重不漏地思考和表达
• 第六，少大言。越具体越好。情况是什么样子的？背后的关键原因是什么？结论是什么？希望解决的具体措施是什么？越具体越好，不要用那些常用的套话，多用一些具体的、实实在在的街面上的话来表达
• 第七，创造一个好的职场沟通环境。跑步，啤酒
• 第八，就事论事。在过程中避免情绪化，避免把个人的荣辱、对错和个人的责任放在第一位。对于有些人就是讲不清楚。这时稍稍侧面看一下，就容易明白了，这个人一定是之前对这件事发表过什么意见，或者这件事如果按常识去做之后，会对他产生某种影响，比如某种权力的丢失，某些荣辱的记载
• 第九，可长可短。如果只有二十秒，就不得不使用“金字塔原则”，把最重要的一、二、三列清楚，说明白
• 第十，职场沟通中多讲事实，少讲个人喜好
• 第十一，交流时不要庞杂。不要边聊边搞别的。找一个对方最好的交流状态，就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间，不要在特别累的时候交流
• 第十二，在职场交流中减少使用口头禅。说这些“没问题，我搞定”的时候，不一定真没问题，不一定能搞定
• 第十三，在职场交流中少情绪化。保持低声调，不要吵，吵是不能解决任何问题的。哪怕你有一股火从胸中涌起来，还是要记住，这股火出去，一定是对这次交流有伤害的。你把这股火压下去，用更低、更缓的声调来讲你要说的话

带团队的四条铁律

• 第一，勤
  • 未有平日不早起，而临敌忽能早起者；未有平日不习劳，而临敌忽能习劳者；未有平日不忍饥耐寒，而临敌忽能忍饥耐寒者
  • 吾辈当共习勤劳，先之以愧厉，继之以痛惩。以身作则，先思想上影响，还不够再纪律上，还不行就用大棒子
• 第二，放
  • 前曾语阁下以‘取人为善，与人为善’。大抵取诸人者，当在小处、实处；与人者，当在大处、空处
  • 取人为善。总结、提炼、吸收老百姓的好经验和好想法，重心落在小处、实处。绝大多数人认为特别好的事、特别向往的事，就应该是执政者最该推动的事
  • 与人为善。要指引方向和远景，不必规定细节。执政者并不是管得很细，并不是要事事躬亲，他们最要做到的是带领老百姓向好的方向发展。相信高手在民间，不干涉老百姓怎么做，他们会找到方法
  • 很多管理者，做的都是从自己出发的事，自己认为这样做好。勿意，勿必，勿固，勿我，别总说我以为如何如何，别总认为必须如何如何，别总强调过去如何如何，别总维护自己，别总把自己放在最核心和最高处
  • 如果你管理团队，是以你为中心出发去管，你会发现，会遇到很多障碍，会做很多无用功甚至产生坏结果的功。但你反过来从团队成员的角度出发，知道他们在想什么，然后你就放手让他们去做，这才是真正的以人为本，你也可以事半功倍
  • 医院投资为例，以人为本是以患者为本，以普通的医护人员的工作需要为本
• 第三，势力
  • 用兵之道，最忌势穷力竭。力，则指将士之精力言之；势，则指大计大局，及粮饷之接续、人才之可继言之
  • 势是全局，是计划的前瞻性和人力物力的可持续性
  • 做管理、做领导是一件很烦的事，就烦在这些东西，你要天天、周周、月月盘点，如果有缺，要想着怎么补上，谁来补，怎么补，等等
  • 力，是实战，是团队在执行战略中解决问题的能力和动力，遇事平事、遇河搭桥、遇山开道
• 第四，理想
  • 古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者
  • 一是伟大的理想，我们在做一件能让世界变得更美好的事，一件开天辟地的事，一件解决社会最痛点的事，一件前人从来没有做过的事
  • 二是给团队干事的机会。除了理想之外，他如果能干，就让他多干，如果能成事，一定要给他一个环境，让他多成事、多成大事，成为一个伟大的成事者
• 带团队的四条铁律：“勤”字为先；该放手的时候放手；维持好势能，不要让团队势穷力竭；最后不仅用钱激励团队，还要讲理想、讲精神

如何制定团队激励政策

• 第一，何谓业绩理念

1. 愿景。要志存高远，要有一个愿景，这个愿景是企业存在的价值和最终目的。做一个基业长青的企业，如何能够长久地为人类和地球创造价值、财富、服务和产品，好的企业通常都会立住这样的愿景
2. 目标。有非常切实具体的可以衡量，以及经常会调整的近期、中期、长期目标。会有一年的、三五年的、十年的目标
3. 组织。组织架构一定要相对扁平，而且组织架构中的核心，要有明确的责权利（责任、权力、利益）。一个组织要相对扁平，才能够让管理信息通畅地流通，比如，事情做好了、做差了，知道最出力的、最应该负责的团队是谁
4. 业绩。要有业绩反馈。经过一年、半年，甚至一个季度、一个月的努力，要非常清楚地沿着战略，设定好的宏观目标、近期目标，判断到底做得如何。你的组织、团队知不知道谁做得好、谁做得差，内部是不是相对透明。外部也要相对透明，你跟外界的主要竞争对手相比是不是做得足够好
5. 结果。结果管理，形成闭环。设了愿景、目标，组织往前去做了，最后拿到业绩反馈，要奖勤罚懒。如果持续做得差，该开除就开除，该降级就降级；如果持续做得好，该升职要升职，该加薪要加薪。这就是结果管理

• 控制、激励，是管理学中两个重要的议题
• 第二，三种激励形式
  -Money，钱；
  • 平均主义，不和战略挂钩，一把手舍不得给钱
• Opportunities and Position，机会和职位
  • 不要怕用年轻人。多给年轻人机会，多用机会来激励他们，甚至比给钱效果更好；让他们去逐鹿中原，让他们去攻城略地，把他们身上的青春、能力，发挥到极致
  • 要相信学习能力和常识的力量。他如果做成过事，有基本的大学教育，又带过团队，又正值三十岁出头，你把战略、目标、机会都给他安排好，通过他的学习能力和常识，他能把事情做好
  • 要避免山头主义。不要在一个赛道给一个人长期的机会。该互调的互调，该轮转的轮转，帮他学习更多的技能，为他提供提高学习能力和常识力量的机会。同时，避免在一个集团里，出现太多的山头，如果出现四五个山头，而且尾大不掉，整个集团很难长治久安
• Values and Believes，价值观和理想
  • 公司的理想、愿景，必须常讲，而且必须结合战略讲。要常说，公司存在的意义是什么，要给人间带来什么样的产品和服务，所以这三年、五年的战略是什么样子，今年我们要做什么事情。中层及其以上，大家想法是类似的，对于战略、愿景是很熟悉的；大家愿意为一个理想，共同去奋斗
  • 要注意真诚。哪怕你已经讲了一百遍，你依然要发自肺腑地认可自己这个理想，要发自肺腑地认为自己讲的是对的
• 制定团队激励是一把手工程，作为CEO，要带着你的HR的头儿、战略部的头儿、财务的头儿，共同参与，制订出一套真正有激励作用的计划。它跟你的人、要做的事情、手上有的财力物力密切相关，要强调系统性

麦肯锡的信任公式

• 成功要素——结交贵人
  • 精益求精。君子之交淡如水，不必多见面
  • 控局。一是解决问题的流程进行得怎么样，是否在控制之中？二是时间线，是否能够按时、按质量解决问题？
  • 激发周围人的潜能
  • 挣钱。如何挣钱（模式），如何多挣钱（复制），如何持续地多挣钱（可持续）
• 运用信任公式结交贵人：信任＝（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度
• 可信度就是你是一个什么样的人，你的团队是一个什么样的团队，你周围的专家是不是这方面的顶级专家。你和你的团队，以及相关的专家是不是这方面顶级的专家，你的能力是不是解决问题的顶级能力
• 可靠度就是个人、团队以及能调动的资源，是不是能够全心扑在项目上，是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完
• 可亲度英文是intimacy，就是你和你的团队以及能调动的资源，是不是跟我很亲近
• 我建议到了高阶的管理者，应该在工作之外有一点点爱好，喝个茶、喝个酒、插个花、跑个步、旅个游……这样，你和你的贵人除了工作之外，还能有点别的聊的，能建立一些非工作相关的友谊
• 自私度就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益之上或之前。一个能够把其他人的利益，放在自己利益之前的人，一个能拎得清的人，往往会走得更远

如何成为中层干部

• 不笨
  • 带勇之人，第一要才堪治民
  • 有条理，能够把事想清楚、说明白。在把基层信息数据收集清楚的基础上，能够归纳总结你的管理建议，把结论给领导，这就是有条理
  • 少大言，少说点大话，多做点实事
  • 多落实。说过的事情要做到，如果做不到要反馈，不要一件事交下去之后就没了
• 不怕死
  • 不要怕犯错，不要墨守成规，要敢于尝试、敢于牺牲
• 不急急于名利
  • 不要急急于名利，不要老想着闪烁、排名第一
  • 只问耕耘，不问收获，你做得好的，领导看得到，手下、同事也看得到。你自己内心要告诉自己，不要着急获得认可
  • 打好基础，耐得住寂寞，长期深挖，等机会来
• 不惜力
  • 说得少，做得多，不惜力气去做，而不只是想想，偶尔跟别人说一说，但从来不行动
  • 重要的不是你替领导去想，而是你作为中层干部，多想细节，多想技术上、战术上如何实现，多想到底面临哪些操作上的困难点，以及如何在技术上、战术上处理掉它。注意细节，通过做事说话，把一个一个的难点克服掉，这就是不惜力
• 不贪财
  • 公心，不谋私
• 大抵有忠义血性，则四者相从以俱至。如果你内心是善良的、忠诚的，是有义气、有血性的，你就可能做到不笨，不怕死，不急急于名利，不惜力

CEO的工作是什么

• 找人、找钱、定方向
  • 得人不外四事，曰广收、慎用、勤教、严绳。广泛招人、谨慎使用、辛勤教导、严格管理。选、用、育、留
  • 治事不外四端，曰经分、纶合、详思、约守
  • “治事”就是做项目。“经分”就是一定要分析到最细节、最扎实、最落地的地方。“纶合”是通盘斟酌，要想大局是什么。“详思、约守”就是规划周全，执行坚决。执行战略的人，要非常清楚自己在什么时间干什么事情，这样大家一起做一个相对复杂的事情时，才能保证在相对合适的时间达到预期的效果
• 在关键时刻识人、用人
• 选择在危难的时候，默默观察哪些人能做到朴实厚道，这正是识别人才的好方法
• 宁用朴拙君子，不用聪明小人
• 如果你能找到在关键时刻富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈的朴拙君子，而且这些人愿意跟着你同甘共苦，恭喜你，请善待他们

高级领导的关键点

• 知人、晓事
  • 知人善用；懂得做事的规则和逻辑，就是所谓的晓事
  • 知人诚不易学，晓事则可以阅历黾勉得之
• 宁用朴拙君子，不用聪明小人
  • 业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头

如何避免团队油腻的结构化

• 《如何避免成为一个油腻的中年猥琐男》
• 鼓励持异见者，鼓励敢于坦诚、敢于尖锐、敢于不同的人
• 要对油腻有觉悟，不要同流合污，不要降维攻击，一定要定好底线和权宜之计
• 一把手要有脑子
  要有焦虑感和危机感，在一个容易油腻的世界里，可能团队中相当一部分人会变得油腻，要能够把这些人身上的油腻控制住，让他们变得更加清爽一些
  有从实践中得来的见识，即对油腻有防范，对油腻的团队有防范，对油腻的个体有焦虑，但还能把事情做成，还要经历过市场历练
• 分配好利益
  让团队明白，在桌面上是可以挣到钱的，不油腻，也可以过上像样的、体面的生活
• 明确底线
• 真诚沟通
  要反复去真诚沟通。在这么一个油腻世界里，为什么我们的团队不想油腻、不能油腻？我们到底怎么做，为什么这么做？一个月沟通不够，那就两三个月、两三年，持续沟通。老员工、新员工都要沟通

保持团队锐气的五条秘籍

• 锐气暗损，最为兵家所忌
• 能不能干，让不让干，想不想干。想不想干最重要，是你的锐气
• 带队的人最好是个狂热的阿尔法人
  • Aggressive，他要一直保持一个非常强的好胜心
  • Acquisitive，他非常想获得
  • Accumulative，他不仅想获得，想胜利，而且“贪得无厌”，想一直胜，一直获得
• 带团队的人，最好在似乎不可能胜利的状态下取得过胜利，这样的人会产生巨大的信心，继续去好胜强取
• 带团队的人，最好有魅力或者手腕，让团队有时候盲目地去相信他，能够跟着他走。在绝望，迷失方向时，只要他说有希望，坚定地确定一个方向，大家就跟着他走，他又胜了。这种仗只要打三次，这个团队就接近于无敌了
• 选择本性乐观、好胜的人加入团队
• 如果想一直保有锐气，需要制定长期制胜的战略，将中长期的目标变成一个愿景，上下同欲
• 必须有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力（反例：胜，没有奖励；败，没有惩罚）的近期目标
• 永远让团队有事情做。有仗打，打仗；没仗打，备战

怎样看待公司的规章制度

• 建立规则容易，执行规则难。制定并不完美但能够充分执行的规则，要远远比制定完美规则而不去执行好得多。规则制定后，要扎扎实实地执行，不间断地执行
• 规则是人定的规则，执行是人去执行——“人情”。做事要落实到具体，应事接物，揣摩人心，宜粗不宜细，宜浅不宜深。事情能做，大家能一起共事就好，别考验人性，考验人性的都输了；别想太多，也不需要知道那么多，能长时间做到最基本的就已经很不错了
• 规章制度的本质是协调和控制
  • 效率低
  • 很难规模化
  • 风险高
• 如何制定和执行规章制度
  • 运营手册：公司从提供产品和服务，到最后收钱和客户维护，大家应该明确如何配合，谁负责什么，互相之间如何沟通信息和如何做决策
  • 管理手册：特别是财务制度和人事制度。比如应收应付的管理、现金的管理、贷款的管理、借款的管理，比如业绩管理、招聘管理、干部培养制度
• 执行，执行，执行，不断执行，坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则
• 积攒执行中的问题，一年或半年后修正
• “二八原则”，定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做执行。如果不能执行，会影响管理层的威信，影响一把手的威信
• 在执行过程中，对团队，特别是团队的核心人员，不要太去想彼此做事的行为动机。好的团队不一定要亲密无间，彼此之间没有秘密。只要大家能够配合，按照规章制度，把事干好，能够有福同享，有难同当，就可以了
• 规章制度解决不了的问题
  • 团队的动力问题。要靠理想、共同的事业；要靠钱
  • 能力问题。代替不了人才管理
  • 会限制某些天才。如要要消除限制，就在制度中明确指出来

百分之九十九的人不会开会

• 会议痛点
  • 冗长
  • 无效
  • 伤感情
  • 冷场
• 会前：不召开无准备的会
  • 会前做好五个“W”：what, when, who, where, why
  • 会议材料提前一天发到参会人手上
  • 会议主讲人会前做好演讲准备
    • 不要浪费任何一个能在大家面前发言的机会
    • 会议准备的一个常见误区是：你有一个小时的准备时间，却花五十五分钟在完善PPT，重新润色
    • 你应该要做的是想想怎么讲，为什么不花一个小时，甚至两个小时，好好练这五分钟要讲的东西？这五分钟讲好了，给别人留下深刻的印象，别人知道你的表达清晰、思维缜密，你将来就会有更多的机会
  • 会议细节再发一遍
    • 如果有电话拨入号码或密码，在会前两三个小时再发一遍，让参会人的麻烦越少越好
• 会中：不结束没结论的会
  • 到场必须准时
    • 到了高阶的领导，百分之八十的人会提前十分钟到十五分钟到会场
  • 比较严肃、正式的会，最好有一个主持人
    • 主持人是控局的人，这个人要把整个流程管理好，什么时间讨论什么事情，还有就是解决问题，到最后让大家达成共识
    • 会议开始时，强调四个P
      • Purpose 告诉大家会议的目的是什么
      • Preview，告诉大家这个会有几项内容，做一个预览
      • Procedure，也就是这个会怎么进行
      • Pay off，就是这个会希望最后达成什么共识，或者完成什么决策、安排什么事情，让大家对于会议的效果有一个预期，对最后达到的效果会很有帮助
    • 如果会议里有陌生人，大家第一次相见，一定要彼此介绍，这是起码的礼貌
    • 运用白板做关键记录，对解决问题的推进有相当好的作用
    • 帮助有些说不清楚的人，提炼关键点，最后跟他确认
    • 如果大家的争执不能产生结论，或者争论跟会议主旨无关的问题，单列出来另行讨论，就是Parking lot
    • 争论失控的时候，时间被拖延的时候，回到原点。提醒大家，这个会议的目的是什么，有什么要解决的问题，应该如何来讨论
    • 控制好话痨和情绪化状态的人，如果大家都进入话痨和情绪化的状态，特别是有很激烈的情绪状态，我的建议是停止会议，情绪管理非常重要
    • 控制大家玩手机，接电话的时候请他去会议室外接
    • 总结提炼发言人的观点，达成共识。达成共识有很多小技巧，最重要的技巧就是民主集中制。在会上要给大家足够的时间、足够的空间、足够的自由度去说话。每个人都把话说完了，最后民主集中表决
    • 一个人如果能主持好会议，其实就已经是一个挺好的管理者了
  • 发言人遵循两个最重要的原则：一是要守时，二是金字塔原则
    • 思考问题和表达问题的结构化原则，不重不漏，也就是一个中心、三五个基本点，说完了就可以了
  • 参会人有反对的责任
    • 公司给你工资，给你时间，让你参加一个会议，不是让你去喝水的。你要听大家的发言，一旦有任何意见，哪怕你是最小的职员，也有反对的责任
    • 在定决策之前，如果有人有反对意见，你能鼓励他说出来，对整个风险控制是一个极大的帮助
  • 相对正式的会议，最好有一个的书面会议纪要，哪怕很简单
• 会后：不允许不落实的会
  • Follow through，督促执行
    • 有可能是主持人做这个工作，有可能是一把手做这个工作，有可能是记录人做这个工作
    • 这就是会议做的决策：谁，什么时候，干什么，递交什么东西，得有人去盯着，要隔三岔五看这件事做到什么程度了，又发生了什么新的情况
  • Feedback，结果反馈
    • 具体执行的人有义务跟相关领导反馈。反馈上次开的会做了什么决策，让他做什么事情，他去做了，结果发生了什么。如果需要，再召集一次会议；如果不需要，也要告诉相关的领导，事情怎么样了
  • 件件有落实，事事有回应。养成这个习惯，你会发现很多事也就做成了

如何倾听不同的意见

• 想倾听不同意见，有两个最核心的问题：一、你要鼓励别人说出来；二、如何去听，如何去判断。这两方面缺一不可
• 如何鼓励别人把不同意见说出来
  • Obligation to dissent 你有反对的责任
  • 当听到不同意见的时候，麦肯锡还有一套“三步走”话术
    • 必须感谢，要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”
    • 需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让对方感觉到，你尊重他的意见
    • 如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见，我会再想一下”
• 如何形成文化
  • 人有一个很神奇的特点：别人夸你九句，骂你一句，你往往只记得骂你的那一句，会对负面的评价非常敏感、非常不舒服。而对好的评价你会越听越觉得不够，越听越觉得顺，越听越想听。如果一个机构把这种人性扩大到极致，大家只会说好话，慢慢就变成只会夸人的小人。整个机构，就会把问题越拖越久、越拖越多，直到有一天实在包不住就露出来了
  • 你跟周围人明确说，你希望听到不同意见，并慢慢培养出这种氛围的时候
• 如何听取不同意见
  • 用人极难，听言亦殊不易，全赖见多识广，熟思审处，方寸中有一定之权衡
  • 见多识广。真的想听别人的意见，想要很好地、有建设性地听别人的意见，全靠你见多识广
  • 熟思审处。不能别人说啥就是啥，或者别人一说反对，你就坚持自己的意见，这两种极端都不可取。你需要做的是，反复多次思考，谨慎给出意见。不要认为自己总是对的，也不要总是听别人的。一个成事的人、一个好的管理者，是不可能没主意的。多数时候有可能你是对的，但在有时候你要考虑别人的意见也有可能是对的
  • 权衡。权衡各方利益和各个方案，有公平心、有主次、有取舍，综合地做出判断。这是听意见最后一步要做的，也就是形成管理决策
    • 列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案
    • 列出每种方案的优点、缺点
    • 给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点，以你的见识，你认为应该怎么办，你选择方案A，还是B，不要让领导做选择题

要利用“庸众”的无知

• 第一，领袖要笃定
  • 要看得清战略，甚至退一步，他至少认为自己看得清，至少对未来的方向、自己要做的战略举措，非常笃定
  • 从正面去看，这需要特别好的战略素养，需要有建立在过去业绩上的信心
  • 从相对负面去看，这个领袖需要偏执，需要自信，甚至需要有些盲目的自信，这样才有可能更好地管理众情
• 第二，战略要坚定
  • 战略就是如果一个领袖带着他的班子、他的核心团队，把这个战略制定出来了，这个组织的中层要非常清楚，在之后的三年里的每一个月做什么，以及为什么去做
  • 让这个组织中的三四个中层分头去默写，下个月该做什么，公司最重要的目标是什么。他们默写的东西应该有百分之八十的类似，这样才能证明这家公司有一个好的战略
• 第三，抓住一起冲的契机
  • “可贵者胆，所要者魂”，需要领袖、核心班子的胆量，需要能抓住现在事情中最重要的部分，判断什么样的方向几乎是最对的
  • 你需要这么一个往前冲的契机，但在这个契机上，如果你不做决策，一定是“死”
• 第四，把战略诉求口号化
• 第五，坚持

变革管理：以不变应万变

• 百分之八十的情境下，最好的变革管理是不变，以不变应万变。听上去是个悖论，但是你在不变的前提下，维持和保护固有的东西，并且改善相应的不足，在很多情况下，是可以应万变的
• 变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人
• 先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧。如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人
• 第一，制度改革，“利不什，不变法”
  • 有些事是亘古不变的，智慧层面的东西并没有明显的改变
  • 存在即合理，再不合理，也有合理性
    • 与其去挑战这些所谓的不合理性，不如在你挑战之前，想想有哪些是合理的，即使不合理，它是如何形成的，它形成的根本原因是什么
  • 为什么“利不什，不变法”
    • 要明确现状，无论是公司的情况，还是团队的情况，甚至包括你自己的能力、状态，都是在过去漫长的时间里，集众多力量，共同作用之后的结果
    • 一个公司、一个团队，以及你自己的成事基因，其实是极其难改变的，它是一个众多积累的过程
  • 渐变往往是更有效的变革
    • 太快的变革，团队很有可能跟不上
    • 渐变，在绝大多数情况下，比翻天覆地的革命，对一个公司更有效。特别是这些渐变结合了公司战略的制定和公司的执行，在公司战略制定和执行过程中逐渐发生改变
    • 作为一个CEO，作为一个核心团队，心中有一个要达到的目标，为了达到这个战略目标，每年、每月、每周应该干什么，在干的过程中，需要培养哪些组织能力，需要培养哪些价值观。把这些东西想好，在执行过程中逐渐突出，在做事中，在成事中，逐渐变革。少说多做
  • 如果真要变，认清主要问题，分析好左左右右前前后后
    • 问题的根源是什么？
    • 我如果要解决这个问题，有哪些方案？哪些方案有什么样的好处和坏处？主选方案是什么，备选方案是什么？
    • 推进这个方案有什么样的路线图？中间可能会遇上什么样的问题？我有什么样的应急预案？
    • 把这些东西完完整整地想清楚想明白，然后狠狠去改
• 第二，人事变革，“人不什，不易旧”
  • 喜新厌旧是人之常情
    • 蜜月期 -> 冲突期 -> 改善期/恶化期 -> 平稳期
  • 信任非常难以建立
    • 如果作为一个组织想成事、持续成事、持续成大事，需要彼此互相配合，在彼此互相配合之前和之下，是互相信任的
    • 一起干事，一起多干事，一起多干大事，才能有真正的信任
    • 你很难期待一个全新的组织能有很高的效率，且能长期有很高的效率，这几乎不可能
  • 兔死狐悲
    • 如果你对旧人太狠，杀旧人杀得太多，清旧人清得特别厉害，会出现很大的问题
    • 如果你对新人永远比对老人好，就不得不接受老人兔死狐悲的心理，以及老人的动力、老人的忠诚度等各种问题
    • 如果老人大面积出现问题，你这个组织的组织能力会受到严重的损害
  • 如果你真想淘汰某个旧人、某些旧人，我的建议是，在淘汰前给他们充分的机会，最少两次，时间最短一年。给他们机会之后，发现他们还是不行，确定要淘汰他们，那想一想。可不可以把他们转到其他岗位上去？而不是直接让他们卷铺盖走人。甚至他们的权被去掉之后，其他的待遇，我建议不要变，甚至还要提升
• 变革管理的另一面，一种看似悖论、但是更有效的方式，是以不变应万变。没有十倍的利益，不需改革制度；没有十倍的人才储备，或者新人没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人
• 这句话偏保守，但也从一个侧面体现了两个残酷的事实：从长期看，需要变以及真正能变的法，并不多；从长期看，真正能更好用的人才，并不多

如何在团队中用民主集中制达成共识

• 绝对集中形成的高效率，有可能造成风险增大，一旦错了，几乎没有办法弥补
• 绝对集中、绝对民主，都可能有问题，所以才要有民主集中制，达成某种程度的平衡才是最好的方式
• 先民主。在实施民主集中制的时候，要先民主，发言的必须发言，反对的必须反对，倾听的必须倾听
• 要发言，要真的发言，每个参与的人对这个问题必须产生想法，必须说话
• 反对的必须反对，这更重要
• 有些领导在找别人的话里有哪些言论能够支撑他的想法，哪些人跟他的意见一致，哪些人反对他的意见，这不叫倾听，这叫挑着听
• 必须倾听，是把自己放空，把自己的想法先放在一边，听听别人在说什么，别人怎么看这个问题。倾听，是要把身子往前倾过去，把心放空，去听别人的意见
• 要控制时间，不能形成“一言堂”。有限时间分成三段：有一部分人介绍情况；中间大家纷纷发言来讨论；最后形成决策
• 要判断发言的质量，问一些深入的问题，进一步把信息和一些真知灼见，从发言人的脑子里拉出来
• 民主之后再集中。要定好决策机制，是下级听上级的，还是少数听多数的？
• 民主集中制一旦形成决策之后，往前推进，这个决策就是大家共同的决策，这个推进就是大家共同的决策落实。哪怕最后效果不好，没有成事，彼此不要明里暗里相互指责，不要在背后说。这种事特别影响情绪，特别破坏企业文化，一定要纠正，一定要小心再小心
• 必要时重新修正决策机制。如果经过半年、一年的实践，发现这种民主集中决策机制有偏差，可以更民主一点，或者更集中一点
• 领袖
  • 他有战略坚守，在战略执行过程中，他敢于承担责任，敢于面对困难，坚持不懈、不动摇。最后，这个领袖在民主集中制实施过程中，他能够推功揽过。不管别人怎么讲，不管他的决策有没有经过民主集中制的流程，他还是最后拍板的那个人
• 副手
  • 你有反对的责任，出发点并不是为了显得你有多牛、多智慧、多伟大，而是为了团队的共同利益、领导的利益、自身的利益。完全不想自己的利益，完全不顾自己的团队、自己的部门，不对。但把自身的利益永远搁在整个大团队利益之上，总是搁在领导利益之上，你作为副手，作为核心团队人员，你很有可能走不了太远
  • 不要开小会，不要立山头。对你的小团队不利，对大团队也不利，对领导也不利，因为你违反了民主集中制，你这样形成不了集体的合力
• 群众
  • 要主动发言。把它当成一种权利和责任
  • 要自信。不要管对不对，你要给出论点、论据、论证，给出自己有信心的发言
• 无论是领袖/CEO、副手／核心团队、群众，在民主集中制中要秉着八个字：“尽心尽力，尽职尽责”

如何设计晋升机制

• 晋升机制紧扣公司战略
• 财务管控（规模大，业务复杂度高）、战略管控、运营管控（公司小，业务单一）
• 战略管控是晋升机制设计背后最应该强调的管控
• 晋升考评多元化
• 战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系
• 战略规划体系，要明确集团下属业务单元中长期的战略。如果以三年为期：一、要做什么事；二、要完成什么战略目标；三、会形成什么样的财务回报；四、需要什么样的资源支持
• 商业计划体系。商业计划体系建立在战略规划体系之上。最近的这一年应该干什么？谁负责什么，要提交什么，要什么样的资源，最后形成什么样的财务表现。其实就是三年规划和一年的详细的商业计划，或者叫“商业预算”
• 业绩评价体系。一年执行商业计划，三年执行战略规划，那要如何来考评这个团队？这几个人做得是好还是不好？关键要看哪些战略指标？业绩评价体系，是晋升机制中一个最重要的输入
• 管理报告体系。如何能够非常准确、及时地看到管理数据？半年、一个季度、一个月、一个星期能看到什么样的数据？搁到各层管理者面前，这个管理报告应该长成什么样？
• 内部审计体系。管的是在战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系这几个体系运营过程中，数据的真实可靠，人的真实可靠，有没有作假，有没有做坏事？
• 经理人考评体系。考评哪几方面？
  • 业绩评价体系，这个体系要紧扣商业计划，商业计划又要紧扣战略规划。他的战略目标，一定要相对好地达成
  • 企业文化维度，考评文化认同、文化执行、文化实践。如果你光有业绩，并不认同企业文化，不能晋升
  • 潜力，作为一个职业经理人，你是不是有足够的潜力晋升到下一个维度？