亲爱的朋友们，学起来，用【前端百题斩】斩获大厂offer，迎娶小娇妻不是梦。
首先我们需要定义一下什么是小Leader：
所谓小Leader是指组长或者一线经理；
多数工作3-8年，但也会有工作10年以上的；
有明显的闪光点，但暂时又难以再进一步；
管理规模在20人以下，多数是10人团队；
做了基本定义，便可以开始思考如何制定课程框架：能成为小Leader，说明管理认知要开悟了，培训内容需要长期适用所以要上模型；因为是一线Leader，教的东西最好能马上就用，所以需要上方法论。所以可以使用这个框架：
Leader的评价标准：五维模型；
一线Leader的三板斧：魅力、奖惩、用人；
培训课程讲究两点：
第一是话要说透，甚至落到实处；第二是道理偶尔要抽象，最好形成模型；
最后，需要告诉他们旁门左道的方法要少用，总之要道术结合，接下来我们尝试做个分解。
五维模型
五维能力模型是我们定义的Leader评价模型，他是我们管理认知的基石：
如果是总监+的培训那么可以具体到选题等深入介绍，小Leader的话，展开说明每个能力模型即可。
战略
我们之前对战略的定义是清晰描述未来的能力。跟小Leader可以不用这么聊天，直接告诉他：
战略的意义是提出正确的目标，只有能提出正确目标的人才能成为合格的Leader
战略要回答what的问题，而找出正确的目标很难，多数团队在确定目标的过程中不停左右横跳。好的战略可能实现降维打击和差异化超车。
上述描述显然太抽象，我们可以需要深入这个话题，比如为解释什么是团队文化，怎么利用团队文化。
团队文化
这里的文化可以是某种特质，某种喜好。就创业团队来说，Leader的特质可能会决定这个团队可以走多远。
团队文化要考虑人才特质，不同特质的人有他的价值，比如我们之前说的：聪明、自省、上进、热爱；比如我们之前说的贝尔宾角色模型。
之前我做培训的时候做了一个互动，让一线Leader回答：我们的团队的文化是什么？
比如我的答案是：能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化...
下面同学的答案是：Open、吃苦耐劳、平等、菜、透明、活跃、务虚、狼性、战功文化、年轻、凝聚力、不善于技术分享、务实...
于是他们提出了关键词，然后他们还需要做出定义，再放出所有的关键词和解释，大家一起投票就可以选出团队文化价值观了，看着是我在做培训、做课程，结果同学们还帮我选出了多数人认可的价值观，妙啊！
因为是一线Leader培训，做好了定义、解释与选择，还得教他们如何传导文化价值观，如何维护，这里要举具体案例，不要藏私，不要蜻蜓点水，否则他们吸收不了。
团队目标
文化可以是个活跃气氛的环节，大家嗨起来后变可以进入第一个正题，为大家解释目标的重要性。
目标是真正能将一个团队短时间凝聚起来的方式
目标可以分为团队目标、业务目标乃至个人目标，人才会因为目标聚集，因为文化团结，最后会因为更大的目标留下。
这个时候可以开始第二次互动，问大家我们的团队目标是什么？这里答案会五花八门，十分有趣，但要仔细观察，因为这反映了每个人的心理：
盘子做大、成为部门前端支柱、营收20亿、提供业界影响力、做最好的终端团队、稳住基本盘、培养几个合格的经理、提升外部门对我们的评价、活下来、升职加薪、多做有创造性的工作...
大家的目标很多，目标会体现出他们近期的心境，有对团队的思考也会有对个人的规划，这个时候便可以提出你的目标，比如想要达成什么样的业务目标，想要打造什么样的团队，随后再解释为什么会定这个目标，对团队的意义是什么。
与文化相同，需要举一个与目标切实相关的案例予以说明，比如：
在很多年前，我空降到一个公司做技术负责人，这个时候北京有一个团队，我在成都有另一个团队。
显然这是个存亡的问题，为了激励团队凝聚力，我会告诉北京团队我想把团队设立到北京，让他们加油吃掉成都团队；成都团队自然是亲儿子，我也会告诉他们，技术团队会设立到成都，我需要他们帮我吃掉北京团队...
结果就是两个团队都拥有了明确的目标：吃掉对方！于是有大半年时间大家都充满了斗志！
团队问题收集
这里要注意，不同的领域需要不同的目标，谁能找出这个目标，谁就可能成为更好的人，所以在案例说完后，还需要上方法论，告诉大家可以怎么去确定目标。
比如，上面的互动“大家认为我们的团队目标是什么？”就是一个很好的意见收集过程，而问题收集会更为聚焦到问题两个字，团队问题收集也是一次团队复盘总结，与上述一致，你肯定要有自己的答案，比如你认为当前团队的问题是：
偏向业务团队，但对业务的理解不够；
技术建设缺乏；
已经进入瓶颈期；
...
最后把下面同学的信息收集上来做整理，信息一定很杂乱，你需要做分类，比如之前我收集的：
问题收集完了先别急着处理，因为初期就可以有四种心态：
这是你的问题不是我的问题；
我以为我知道了你的问题；
我假装知道了你的问题；
我真实知道了你的问题
心态调整好了也不要急着解决，再找两个问题的答案：
好的团队是什么样的？
坏的团队是什么样的？
接下来便可以很轻松的确定目标是什么了，目标确定后面就只是执行的问题了。这里有一句话是，希望各位记住：
关于目标，不要轻易做选择，但选了就要坚持
战略诀窍
至此，我们基本可以把一线Leader的战略是什么说清楚了，最后再提两点：
做目标要考虑长线，不要计较部分得失；
搜集足够的信息，慎重做选择，选择了就不要轻易放弃；
战术
战术主要解决的是目标如何实践的问题，目标实践又分为团队目标、业务目标和个人目标，比如我们今天这个课程是帮一线Leader成为更好的自己，那么我们就可以围绕这个目标展开讨论，看他如何实践。
个人实践案例
关于“如何成为更好的自己”之前聊了很多，最重要还是打破认知屏障，说白了就是要听得进去意见，因此以下几点是致命阻碍：
抖机灵；
急躁；
面服心不服；
我没问题，你们是傻逼；
我不要你觉得，我要我觉得；
我知道有问题，但我就不说；
只要能听得进去意见，就能走出第一步，“成为更好的自己”就容易了，具体实操重点是知己知彼，所谓知己就是要知道自己当前的真实情况，并且诚实的面对自己；所谓知彼，就是要知道自己该定什么样的目标，这个目标是否适应现在的自己。
正确的自我认识以及合适的目标，才不至于强人所难或者揠苗助长
意见收集方面一定要注意质量和数量，为保证信息多维性，直接找三个角色：
朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；
镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；
导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；
无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：
提供足够的信息输入，不要为信息染上主观色彩；
协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；
因为每个人情况不一，直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。
无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，辅助你做决策或者认清现实的，最终一定要自己决策。
至此，关于如何成为更好的自己，我们就给出了一个实践案例，具体到落地多是执行力的问题。
执行力
一线Leader最看执行力，执行力不好，下面同学肯定不服。执行力三要素是：
意愿；
信息；
能力；
单词很倒是很好理解，一到执行却开始懵逼，所以这里再进一步，好的执行力在于：
好的节奏感，在正确的时间做正确的事情，即善于发现风险并且化解风险
对于Leader的话，需要培育土壤、打造文化，解决同学们能不能的问题，什么是能不能的问题呢？
比如同学们加班到深夜，制度上不允许点加班餐，这就是能不能的问题；比如同学们深夜发现一个事故，确实找不到人Code Review，那么就不能处理这个问题，这就是能不能的问题；比如前端同学发现Bug，主动参与修复，结果追责时候前端同学变成了责任人，这就是能不能的问题。
所谓管理，不过是激发团队小伙伴的执行力，所以管理需要解决阻碍三要素凑齐的问题
正确的事
执行力强的一线Leader对正确的事会很敏感。
首先是做正确的事，小事情也需要有明确的目标，要符合SMART原则；
其次是正确的做事，定流程、定制度是重点：
比如做项目需要权责利的机制以及项目管理的办法，所以Owner制和项目执行指南必不可少；
比如好的团队执行一定离不开人才，所以梯队建设机制也要加强；
确实懒的话，能善用OKR也行；
团队能否正确的做事，直接影响直接的结果，这里的点在于大家有没有自己的方法论，比如：
如何处理紧急事项，紧急事项处理流程是什么；
问题出现是关注问题本身还是关注发生原因；
会不会以工程的方式或者升维的方式处理问题；
这个方法论涉及我们所谓决策模型。
决策模型
最后，好的执行力一定有正确决策的模型，比如问题要不要处理：
比如大家常见的时间管理：
信息
足够的信息量才能产生正确的目标，正确的执行是建立在正确的信息之上，所以信息是战略和战术的基础。
我们一般通过沟通获取信息，所以要注意沟通对象。
沟通对象
沟通对象也会有一个模型，比如我们前面文章聊到的聪明&自省&上进&热爱以及贝尔宾角色列表，我们这里做点差异化探讨，再分个类：
高人；
强势；
甩锅侠；
狡猾；
合作型；
自私；
...
我们可以使用贝尔宾模型进行判断，也可以用性格特点进行判断，不同的人要使用不同的沟通方式，关于信息获取有个取巧的点：
八卦信息是重要的信息通道，只是信息质量不能总是保障，所以不可废弃也不可依赖。偶尔会需要团队二号位关注同学私生活，参与八卦队伍，获取信息
沟通场景
除了沟通对象就是沟通场景：
横向沟通
横向沟通场景一般是为了合作，合作的真意在于分利和让利，在数字内如果谈不下来，这次合作多数就泡汤了。
冲突处理
下面同学一定会扯皮，一线Leader要正确对待冲突，首先团队分歧需要存在，但不能影响正常工作，其中尺度需要自己把握，具体处理时候可以是：
引起团队分裂的点要绝对压制不承认；
权责利模型，谁对结果负责，谁有绝对话语权；
考虑团队主要矛盾是什么，主要问题是什么，千万别去纠结一时对错；
除非明显错误，否则对事不对人，或者和稀泥吧；
凝聚力是重要财富，谁负能量就搞掉谁；
一般矛盾就吃饭喝酒吧...
绝招
不是所有一线都擅长获取信息，所以这里可以再进一步，直接上手段：
请人吃饭，一对一的请，勇敢的走出这步，注意人均别太低！
出卖信息，做资源置换；
投名状，比如洗脚？
获得的信息一定要多方确认，兼听则明，偏信则暗，切记主观，切记渠道单一。
信息分析
拿到信息还得分析，首先分析能力是可以锻炼的，所以不要把信息分析作为目标，他只是一个工具。常见的方法论5W2H就可以解决很多问题：
营销能力
所谓营销能力就是表达能力，讲故事的能力，市面上很多书籍教大家如何表达，正儿八经讲是两个维度的事情：
认知能力；
表达能力；
认知能力需要不停的信息输入，如果天赋不够就提前准备，比如多写复盘文档、会议纪要，总之多阅读不会错。
表达方面就更简单了，直接背诵古诗！
持之以恒
就是长期主义啦，比如你明明表达不行，写一天日记就不继续了，那后续也没什么好聊的了...
至此，关于一线Leader的五维模型介绍就结束了，只要能说清楚什么是五维模型，拿就是成功。
一线Leader三板斧
能力模型描述结束了，便可以开启下一个话题，一线Leader实操三板斧，直接告诉一线Leader平时使用最多三个点：
个人魅力；
奖惩；
用人；
个人魅力是小团队初期凝聚在一起的基础，奖惩是小团队长期前进的动力，妥善用人，是最终能完成目标的保证，三者相辅相成，缺一不可。
个人魅力
如果一线Leader不是小组中综合能力最强的人，那他一定是魅力值最高的一个。每个Leader一定会有几个好的品质，好的品质是你被提拔的原因，甚至会决定你最终可以走多远，需要注意的是：
热情、耐心、好脾气都是消耗品，用一次少一次，需要持续激励。总是喜欢倡导热血，闭口不谈激励的Leader怕不是疯子？
优秀的人总有有些的品质，优秀的品质是一线同学所向往的，见贤思与齐嘛，我们希望Leader可以有以下品质：
真诚；
守信；
宽容；
信息透明；
善为人师；
关切；
...
同时，我们不会希望Leader有以下行为：
平庸且善妒；
固执且自大；
摘下属果子；
纯马屁精；
思维僵化；
没有管理能力；
将员工当炮灰；
...
作为Leader一定要警惕自己的缺点，因为优点未必会让大家凝聚，缺点却一定会让大家涣散。
并且Leader的缺点会随着职位越高越发放大
所以好的Leader如果不能持续放大自己的优势，就要确保自己没有明显的缺点，很多时候，没有缺点已经可以帮团队大忙了！
奖惩
合理的利用奖惩是作为Leader的第一堂课，对初学者来说要慎用奖励，因为：
惩罚错误只会得罪一个人，奖励错误会得罪一堆人，奖励其实是找一堆人的不是
所以要做一个重量级奖励的时候，一定要被奖励者“受得起”，服众是很重要，如果想要毁掉世界杯，那么就想办法让国足获得冠军。
综上，一线Leader可以先学习如何惩罚，对事不对人即可。划的是红线，惩罚的是行为，比如：
乱嚼舌根；
公私不分；
夸夸其谈；
一心二用，企图心过大；
三心两意，随意放弃；
爱找借口；
惹事精、纯杠精；
心胸狭窄，睚眦必究；
不懂感恩；
负能量；
一旦出现以上行为，就需要明令禁止，惩罚其实是给团队立规矩，设立价值观，告诉大家团队鼓励什么，不鼓励什么。
对于更上一级Leader会刻意鼓励形成圈子，圈子最容易以一线Leader为中心形成，凝聚力极强；但我们又会打击圈子，有些以负能量为牵引形成的投名状类型小团伙，天天说三道四，传递负能量，是需要重点打击的。
我们鼓励圈子其实是鼓励凝聚力，我们打击圈子其实是打击负能量，鼓励的是善，打击的是恶。这就是奖惩，了解奖惩后便进入用人环节。
用人
如果说奖惩是一线Leader的选修课，用人则是一线Leader的必修课，两者相辅相成，新晋一线Leader首先需要了解到一个事实：
二八原则，团队的真意是保核心，培育核心，四保一阵容不会过时
这是什么意思呢，五人团队，最有价值的可能就一个人，其余四个人是为了配合那一人而存在的！
我们如果要提拔一个天赋异禀的战略人才，那么就要围绕着他组建团队，首先需要找一个与他属性互补的人做二号位，其次找一、二号位用得顺手的几个人，组成10人小团队，所以团队最有价值的是一号位和二号位，其余8人是他们的好帮手。
如果发展得宜，这个团队可以*10，每一个好帮手都可以是一个小Leader，但最有价值的可能还是原来10个人。
放权与约束
做Leader后要切记管住自己的手，放开自己的嘴，不要去帮下面同学干活，不要不好意思对下面同学进行辅导和批评，提要求、做辅导、拿结果，这是你的责任，这里的点是：
充分授权，放手让下面同学去干，屁股擦几次还不会的，就换掉
放权是因为要培养一线，但很多时候依旧需要往回收，收是为了不让他真的作死：
授权下属做事时候要给他定好权责利模型；
传递足够的信息量给一线，并且要适当帮他梳理；
建立完善的信息通道，让团队信息尽可能透明的流转；
一个同学确实出问题了，也不要乱打标签，要就事论事，要客观；
一米五九
有些团队一线Leader身高一米六，其他同学全部是一米五九，这个很有意思
但我建议如果下面培养起来的同学已经要超过你了，出于两方面考虑，也千万不要限制他，原因有二：
限制不住；
他如果能轻易超越你，说明你本来就不咋地，你唯一能封锁的就是信息量，但信息量也未必一定要从你这个渠道来。但长时间嫉贤妒能会导致人才凋零，只是盯着自己这一亩三分地，迟早也会丢。
一飞冲天；
如果你本来都很优秀了，下属依旧很轻易的超越了你，那么更不要去限制他了，这哪里是你的下属，这是你的爹，尽全力去帮助他，可知一人得道鸡犬升天？
团队有优秀的人出现是好事，真的牛逼的人多了，就想办法把盘子做大，增长可以解决主要矛盾，毕竟最初的势能在你手里，大家受益的时候你更受益。
晋升奖励
如前所述，一线Leader可以掌握部分晋升资源，资源是有限的，一般与潜力和忠诚度挂钩，主要注意两点：
造神；
有些Leader喜欢人为造神，以体现自己的管理水平。但超出能力的晋升（奖励）可能会提前耗尽一个人的潜力，而造出来的神也未必好用...
过渡提拔；
有些Leader容易看好一个人，然后在这个阶段就不停的给他叠加资源，这种资源会变成一种杠杆，如果当事人出点问题，会很难看！提拔一个新人，要有考察期，考察期过了再重用，如果真的天赋异禀，没有坑都可以想办法创造坑！
最后，压力与危机是个人乃至团队提升的唯一途径，给你的核心吃最臭的屎！
结语
作为一线Leader，只要能理解五维模型、了解三板斧的使用，便是很好的开始了。再进一步的话便需要在Leader的五件事下功夫：
资源；
选题；
机制；
梯队；
辅导；
举个例子，再进一步，你要有盘点资源的能力，要知道如何做向上管理以获得更多的资源。
用既有的资源打出超出预期的战斗，这就是高端操作
梯队方面要注意团队文化打造，优秀个人带动小团队，小团队驱动大团队的案例很多，这里依旧是解决（土壤）能不能的问题。
至于几个瓶颈点：
如何设置战略，这个是天赋；
碰到具体事项，怎么执行，这个也是天赋；
如何获取信息，分析信息，这个当然是天赋；
如何给人讲好故事，这还是天赋；
那这些瓶颈点我们什么都不能做了？当然不是，能不能持续学习，这个是我们可以做的！
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