【译】OptimalCore供应链优化系列文章（二）

金属行业的挑战

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金属行业面临着许多独特的挑战，给其供应链规划运营带来了巨大压力。随着该行业从最近的经济衰退中走出来，这一点尤其相关。

金属工业的主要特点总结如下图左列;其中一些已经存在了很长一段时间 （用绿色标记）， 而有些只是最近才变得重要 （用蓝色标记） 。右列列出了由于行业特点导致所面临的主要挑战。

尽管过去20年持续地努力整合，但金属行业仍然高度分散。这一点在某些业务层面显而易见，包括原材料供应商、加工设备，以及关键客户，比如汽车和建筑公司等。这种分散导致在服务全球市场时高昂的运营成本。同样，更高的生产资产利用率、研发资源的整合也是可能的。 面对这些挑战，该行业持续在寻找有吸引力的资源整合，以提高价格杠杆和规模经济。

极端市场周期性是该行业的长期特点。繁荣或萧条周期很正常，也可能会非常严重，需求波动巨大。注意到近年来，衰退的强度和持续时间正在发生重大变化，时间更短、破坏更大。为了应对这样的行业市场状况，金属行业企业尝试在垂直领域向下游扩张，增加高价值、需求更稳定的产品。造电梯或造船都是使产品组合多样化的一种方式。

新兴国家制造业的迅速扩张增加了标准化产品供应的商业化，导致价格下降。尽管许多金属产品仍然是按订单设计，但这给运营成本带来了巨大压力。因此，许多金属公司转向提供差异化服务。他们采用战略来缩短交货时间、提高交付绩效并为客户管理库存。对半成品（例如标准特性的板材）的智能库存定位也列入议程。

直到不久前，对金属产品的需求还一直很大，原材料采购成本也持续显著上升。公司通过谈判更长的供应商合同进行了调整，这意味着他们在市场低迷时期的灵活性已经降低。鉴于运输成本高，他们作出战略决策将基本制造设施调整到离原材料更近的地方，以便节约成本，同时提高运输效率。然而，制造业与传统强势市场之间距离的增加需要仔细协调，以便不会产生负面影响，如交付性能差或半成品库存水平高。  

最后，高能源成本和碳排放限制的综合压力，对一个被昂贵设备高利用率所驱动的行业造成了新的制约。这增加了运营成本节约的必要性，同时需要保持资产利用率和交付业绩在可接受的水平。

 

 

金属行业生产计划的最佳实践

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低效率与金属行业的生产规划流程有关。资产利用率低、交付性能差、库存结转率高是低效率的三大关键领域。这三个领域的相应关键绩效指标通常用于衡量和提高生产计划效果。

按源头划分，金属行业供应链效率低下的主要根源可以分为三大类。摘要如下图所示。

工艺类别包含与金属行业制造工艺的关键特征相关的根本原因。多步加工路线、长交货期和高可变操作，都增加了由此产生的生产计划方案的复杂性。因此，在最大限度地提高交付绩效和尽量减少关键资源未充分利用、最小化库存结转等相互冲突的目标之间取得平衡变得特别具有挑战性。此外，原材料、制造设备和客户之间的地理距离创造了一个具有挑战性的分布式网络，大多数时间需要增加库存水平。

销售类别包含与金属行业销售行为的常见特征相关的根本原因。销售和生产从组织结构上通常是分离的，并按照相互冲突的目标运营。小体量订单和高需求变化使情况更加复杂。大量的超售，即不考虑可用产能的情况下承诺的交付，也是一个重要的根本原因。直接后果就是，多个且常常冲突的优先级规则、大量逾期订单、交付性能差和客户满意度低，都导致了销售流失。

最后，系统类别包含与金属行业公司通常运行的信息系统相关的根本原因。各种不同且不兼容的系统使数据维护和验证成为一项复杂的任务。从车间排程系统到工厂/企业规划的割裂，使得信息交换和业务集成变得困难且效率低下。缺乏统一的全局订单可见也是一个问题，有些系统使用的是实际客户订单，有些是预测，而有些是虚构的内部订单。

为了解决我们上面分析的根本原因，可以应用几种最佳实践。

第一步是制定一个能够达成共识且按优先级排序的产线和生产规划目标清单，并充分考虑公司业务特点。由于通常有许多相互冲突的业务规则和目标，因此在列表中设置正确的优先级反映了公司对特定业务权衡的决定，并在整个公司组织中得到认可。一个典型的列表，按优先级排序，包括关键资源利用率、交付性能和库存水平的 KPI。

第二步是协调流程、系统和人员，以制定一致同意的且符合已定义最高优先级的规则和目标的生产计划。对于列表中的每个 KPI 来说，可能都具有挑战性。 

• 对于资产利用率，目标是使计划可接受。这需要在公司范围定义关键资源。然后确定实施资源平衡策略，提高这些关键资源的短期利用率。此外，资源日历必须由合适的系统和人员调整和维护，以反映规划中的全部活动。这需要职能和技术部门及其各自系统之间密切的协调。
• 为了提高交付绩效，需要为进入公司系统的每个客户订单分配一个全局优先级。在整个生产规划中，这个优先级是可见的并且一致认可的。由跨职能部门（包括销售、营销、生产和财务）决定全局订单优先级并达成一致。必须限制或不允许超售，以显著减少订单延迟。定期生成可用量承诺（ATP）报表，帮助销售人员以日历方式查看订单预订的限制。
• 为了追求卓越管理，需要减少库存结转。计划与排程之间需要更好的协同。实现排程作为计划的输入可确保稳定过渡及减少在制品。排程数据的收集是需要明确供应链中的哪个层级、何种程度（计划项和资源），与计划与排程的协调有关。此外，小体量产品数量的合理化有助于减少剩余库存。这类小体量产品加上批量生产限制，造成了大量不必要的剩余库存，且会长期存在。此类产品的合理化及创建标准产品有助于减少剩余库存。

第三步是使用关键指标（如准则或性能指标）衡量生产计划的执行。例如，计划准则（即计划实际执行的如何），关键资源利用率、交付绩效和库存水平等 KPI。评估现状和设定改进目标是提升利润价值的核心理念。

根据行业的市场资料和过去几年的项目实施评估，在首先衡量当前情况的前提下，可以根据最佳实践设定 KPI提升的目标。下图显示了为了将生产计划流程的质量从低到一流，需要采取的步骤。

基于此，订单报价时间可以从几天缩短到几秒钟。 按时交货指标（通常低于 70%）可提升至 90% 以上。订单交付周期，即满足客户订单所需的实际时间，而不是理论上物料的处理时间，实际上可以减半，例如对于热轧产品，可以从 4 周以上缩短到 2 周以上。最后，可以显著改善库存周转率，达到传统上高科技行业才能达到的值。

这些最佳实践的实现成功在很大程度上取决于组织的规模以及组织内部业务流程、系统和人员的协同程度。为了快速高效地实现目标业务价值，通常需要外部管理专业知识。