面向对象分析与设计——实战

7           实战 

7.1   管理和计划

强有力的、积极主动管理和指导项目活动的项目领导的重要性。

7.1.1   风险管理

软件开发经理管理非技术风险，项目架构师管理技术风险。
技术风险包括：继承结构的选择、机制的选择
非技术风险：监督第三方厂商交付，管理客户和开发团队间关系，分析期间发现真正的需求
对微观过程，固有的不稳定性，需要采取积极的计划来强制结束
设计开发的宏观过程
OO项目的不同之处在于任务调度和产品评审与其他系统有一些差别

7.1.2   任务计划 

大中型项目，每周一次团队会议（讨论已完成和即将进行的工作）
小频率会议对促进交流有必要，但不能过多（项目失去方向的信号）
OO开发需要每个开发人员有大量时间可支配
团队会议：微调进度，洞察隐现的风险
调度宏观过程可提交的产品。
评估即将面临的和长远的风险，必要时集中开发资源处理这些风险（如果没有主动攻击风险，就会被其攻击） 

不受过于乐观的计划支配：开发团队的校准标准和工具
管理团队对每一个开发人员可能遇到的附加因素做出计划
管理团队认识各成员的真实生产率，开发人员更准确估工
尽早交付架构方面的发布版本，尽早使用工具 

7.1.3   开发评审

对用例场景和系统的架构进行正式评审，对较小技术问题进行非正式评审

用例场景正式评审：团队分析员（精通用例开发）、领域专家、其他最终用户，开发人员在场，含QA（测试员）。贯穿分析阶段。
架构评审：系统的整体结构，包括类结构和机制。架构师和其他设计人员领导。

早期注重于系统架构问题，以后聚焦于某个组件或具体的普遍机制。
在早期确认设计的有效性，沟通架构愿景；增加架构可见度，发现模式和协作，便于简化 

7.2   人员配备 

7.2.1   资源配置

OO过程重点在架构设计上，架构师和其他设计人员在开发早期加快工作，甚至在分析后期就催促其进行探索。后续增量中，需要的资源通常更少