pmp项目变更的流程图_【PMP考前冲刺】知识点大全（三）

前言：

信息时代的快速发展，让传统意义上的项目管理按上了翅膀，已经跨越了行业的界限。今天，项目和项目管理已经无处不在，生活在这样一个大环境下，我们需要用项目和项目管理的视角来看待工作，甚至是生活。

作为国际上最为知名的项目管理者资格认证，PMI-PMP已经成为了事实上的“项目管理从业者”标签，它收录了全球普遍公认的良好做法，让从事项目管理的人员能够“管中窥豹”，看到更为广阔的项目管理世界。

通过PMP考试获得PMP证书俨然已成为众多项目经理的必备加分项，那我们该如何更加高效地学习PMP知识呢？

下面是笔者整理的PMP考点大全，希望能帮助大家更好地理解相关知识点并顺利通过考试！

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一、项目启动会 VS 项目开工会

【出处】PMBOK P86，4.2.2.4 会议。

概念	项目启动会initial meeting	项目开工会kick-off meeting
过程组	启动过程组	规划过程组
知识领域	4.项目整合管理
召开时间	启动阶段结束时的会议(意味着项目正式启动)	规划阶段结束时的会议(意味着项目规划阶段结束，执行阶段开始)
主要任务	①发布项目章程；②并任命项目经理；③赋予项目经理动用组织资源的权力	①传达项目目标；②获得团队对项目的承诺；③阐明相关方的角色和职责

二、变更控制的流程（★★★★★五星重点）

【出处】PMBOK P113，4.6 实施整体变更控制。

知识点1：考试中的变更问题可以用变更流程图来解分析。

知识点2：除非是决定项目生死的问题，则考虑发起人，别的问题一般不会麻烦发起人。

知识点3：变更分内部、外部，内部团队成员提出的需要先分析，外部相关方提出的应先提交变更申请再分析。

下方变更流程图只针对外部相关方提出变更的情况：

1、变更控制 VS 配置控制

【出处】PMBOK P118，4.6.2.2 变更控制工具

_	变更控制	配置控制
关注的内容	重点关注基准的变更	重点关注各个过程的技术规范
关系	变更控制系统是配置管理系统的一个子系统

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2、三种系统的区别

_	①项目管理信息系统	②配置信息系统	③变更控制系统
关系	——	①的子系统	②的子系统
含义	PMIS信息化管理系统，是整个项目管理系统（属于事业环境因素）	对各个过程要求的技术规范，理解为合格的参数	管理和控制产品的修改或文档的修改，理解为变更的正式流程

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3、常见问题

① 变更的三要素是什么？

（重要）

A、书面文件：可以口头提交，须以书面文件记录

B、追溯系统：严格按照变更控制流程

C、审批：不影响基准的由项目经理审批，影响基准的由CCB审批

② 变更的来源？

内部或外部

③ 第一步是提交变更请求还是分析？

（重要）外部提出的变更要先提交申请，内部提出的变更应先分析再提交

④ 变更是否一定要有正式的流程？

（重要）确定基准之前，无需受控于正式变更流程；确定基准之后，必须通过正式的流程来处理变更请求。

⑤ 变更控制委员会的作用是什么？

（重要）负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

⑥ 项目经理在变更过程中起什么作用？

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

⑦ 不同变更类型分别是谁来批准？

（重要）基准以内：由项目经理审批；基准以外：由CCB审批

⑧ 变更日志包括什么内容？

（重要）变更日志：项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单

⑨ 变更可能包括的几种情况？

（重要）1. 纠正措施；2. 预防措施；3. 缺陷补救；4. 项目管理计划更新

⑩ 配置管理系统如何理解？

配置管理系统里最重要的是变更管理系统（这个是重点），而配置管理系统比变更管理系统多出一部分。顾名思义，变更管理系统只是负责管理变更，没有变更前，就是配置惯例系统负责的工作。

⑪ 配置管理系统的作用是？

1.识别产品和组成部分功能和属性

2. 控制上述特征的变更

3. 记录每个变更实施情况　　

4. 辅助审核，核实是否符合要求

⑫ 配置管理活动具体要做什么事情？

1. 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；

2. 通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；

3. 建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。

⑬ 项目管理软件是？

项目管理软件是一种辅助项目管理的手段，起到提供便捷沟通、信息快速传递的作用。其主要包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。

三、项目章程

【出处】PMBOK P81，4.1.3.1 项目章程。

制定项目章程是为了立项并正式授权项目经理动用组织资源的权利；让执行组织与需求组织之间建立伙伴关系，通过编制项目章程确定项目符合组织的战略和日常运营需要。

任命项目经理最好在制定项目章程时任命，最晚在规划开始前。

项目章程内容--记忆小技巧

项目章程都是项目高层次的东西，也覆盖了其余九大领域。

三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险

二总：总体里程碑进度、总体预算

发：发起人及批准章程人员姓名职权

干：干系人清单

委：委派的PM及权责

审：项目审批要求

假：假设条件和制约因素

因：项目目的和批准的原因

目标：可测量的项目目标和成功标准

（三高二总，发干委，审假因目标）

二、制定项目管理计划

【出处】PMBOK P82，4.2 制定项目管理计划。

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。

制定项目管理计划主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

●在什么情况下需要重新评审管理计划？

只要通过实施整体变更控制，就需要重新评审管理计划。

●项目一切进展顺利时，项目经理要评审管理计划？

是的，因为项目经理需要核实范围基准，进度基准，成本基准都在计划内。

四、问题日志

【出处】PMBOK P96，4.3.3.3 问题日志

1、定义

是记录和监督问题信息的项目文件。

2、实施的阶段

在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

3、作用

可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。

4、特征

①全生命周期，任何阶段都有可能产生问题日志；

②问题全过程记录（发现-如何解决-影响）

5、注意

问题日志不是分析或者解决发现问题的工具，仅仅是作为记录的文件，以及以后做经验教训的输入数据。

五、监控项目工作

【出处】PMBOK P105，4.5 监控项目工作。

1、监控项目工作包括

监督和控制。通过跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

2、监控项目工作的依据

项目管理计划

3、监控的结果

实施整体变更控制

4、工作绩效报告

通过分析绩效测量结果而得到的，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。

六、结束项目或阶段

【出处】PMBOK P121，4.7 结束项目或阶段。

常考①：项目或阶段收尾的动作

1. 获得客户和项目发起人验收

2. 移交最终成果

3. 总结经验教训

4. 更新组织过程资产

5. 存档

6. 释放资源

7. 相关方满意度调查

8. 庆功会（自选）

常考②：假设项目提前终止（异常终止）

1. 记录终止的原因

2. 把已完成/未完成的工作交给他人

3. 总结经验教训

4. 更新组织过程资产

5. 存档

6. 释放资源

1、重点输入

① 项目章程

② 项目文件

③ 验收的可交付成果（重点）

见 PMBOK P166，5.5.3.1：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

④ 采购文件

2、更新组织过程资产

【出处】PMBOK P128，4.7.3.4 组织过程资产更新。

需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

◆项目文件：把文件更新到最新版本

◆运营和支持文件：例如产品的使用手册

◆项目或阶段收尾文件：例如项目验收报告

◆经验教训知识库：更新经验教训知识

3、收尾内容

行政收尾

含义：指团队成员与其他干系人参与执行的行政收尾的所有活动，相互配合等。还包括收集记录，经验教训总结等。主要包括：移交成果+文档审核+经验总结+资源遣散。

执行时间：每个阶段

强调：强调经验教训

合同收尾

含义：合同收尾是完结单次项目采购的过程。结束合同，并与外部客户交接的程序。既包含产品核实(工作都完成)，又包含合同的行政收尾（更新合同记录，反映最后结果，将信息存档）

执行时间：通常只需要最后一次

强调：强调采购审计

4、各阶段可交付成果之间的关系

七、回归分析法

【出处】PMBOK P126，4.7.2.2 数据分析。

定义：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。

作用：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

注意：这个方法是结束项目或阶段的工具与技术

八、会议分类

序号	会议名称	主要内容	召开时间
1	项目启动会议（Initiating meeting）	发布项目章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力	启动阶段结束
2	项目开踢（开工）会议（Kick-off meeting）	团队成员彼此认识，自上而下要求，自下而上承诺，建立沟通关系，建立责任关系	规划阶段结束
3	焦点小组会议（Focus groups）	干系人和主题专家一起会议收集需求	收集需求
4	引导式研讨会（Facilitated Workshops）	跨职能干系人与团队的会议收集需求	收集需求
5	规划会议与分析（Planning Meeting and Analysis）	制定风险管理计划，项目团队举行	规划风险管理
6	状态（审查）会议（Status (review) Meetings）	交流和分析有关干系人参与的信息项目进展沟通/风险管理	沟通计划 / 控制风险控制干系人参与 / 团队建设活动
7	投标人会议（Bidder Conferences）	保证所有潜在卖方对技术要求和合同要求有清楚且一致的理解，公平公正	投标书或建议书提交之前
8	评估会议（经验教训总结会议）	收尾报告会 / 客户总结会 / 经验教训总结会 / 庆祝会	结束项目或阶段

未完待续，敬请期待~