产品开发是投资行为:
我们习惯于从技术的角度来看产品开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评审。
在此思想的指导下要求：
一、投资者（IPMT）：要进行投资组合分析，决定产品组合。
二、管理者（部长\项目经理）：要合理利用资源，控制好投入产出比。
三、工程师：要从业务上把自己打造成为“工程商人”，强化成本意识。
基于市场的创新：
IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发流程之前，要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
我们经常强调的消费者导向，就是基于市场的创新的重大要素之一。
跨部门协同:
由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
IPD通过流程+组织+绩效方式将团队凝聚作业，目标一致——“关注顾客而非上司，关注整体而非局部”；在IPD体系中的常见跨部门团队有：
IPMT：集成产品组合管理团队（投资决策委员会）
ITMT：集成技术管理团队（技术决策委员会）
PMT：产品规划团队
PDT：产品开发团队
TDT：技术开发团队
职业化人才梯队建设
产品开发需要各种类别和各个层次的人才，企业必须系统性地规划和培养研发人才，建立职业化的人才梯队，以确保研发管理体系得到有效运行，推动产品创新的成功。通过IPD项目，我们要锻炼一批人、培养一批人、识别一批人，做到人尽其才。
产品线与能力线并重：
在组织上，需要建立横向的产品线组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以
不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线实现全流程的管理，快速响应市场。
技术开发与产品开发分离：
技术开发与产品开发分离，是异步开发模式的重要体现；具体来说就是关键的技术和平台技术需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于技术的突破和进步。
基于平台的异步开发模式和重用策略：
1、开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键
技术进行分层、分时段的异步开发，在不牺牲差异化的前提下尽可能地实现模块/组件和关键技术的重用，应用CBB（Common
Building Block），发挥平台的杠杆作用，从而“多、快、好、省”地开发产品。
2、异步开发模式和重用策略基本图示：
结构化的并行开发流程：
所谓结构化，通俗点就是“横向有节点，纵向有层次”，产品开发活动是可规范的、可管理的。
在IPD体系中，开发活动是以一个层次结构来构架的，为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、定义清楚的开发流程，并在非结构化和过于结构化上取得平衡，一旦开发人员理解了开发过程的结构，实际上能够将他们从繁杂的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上。产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，以缩短开发周期，保证质量。
在对产品开发进行结构化定义的时候，通常情况下会出现两种极端倾向：
1、因没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。
1）具体表现每个人都忙碌，但没人有时间真正思考，而且PDT成员不明白他们负责项目的那一小部份怎样与项目整体相衔接。
2）通常，文档化的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的“救火”上。
3）没有积累的经验可参考，没有应学习的榜样，所以当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长，成本质量不可控。
4）……
2、过度的结构化。
1）主要表现在，每个人的电脑中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。
2）然而，过于繁冗的过程文件及过分的结构化，影响了正常的产品开发效率和进程。
3）……
综上非结构化和过于结构化等弊端，我们必须正确理解结构化意图，并在产品流程结构设计过程中，做到：
1、一方面需要可重复（明确的阶段划分）和可衡量（明确的阶段交付）的要求；
2、另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义等，以取得平衡。
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