“招银融博（杭州）”是招商银行在杭州的软件开发中心，对于这个公司的详细信息我也不是很了解，因为我在笔试的那天迟到了50分钟，错过了人力资源部门对公司的介绍。在2010-12-3（星期五）的这天，我终于接到了人力资源部的电话，等到的消息却是人力资源部经理委婉的告诉我成为备用人才了 :-(。经过了这个星期休息天的回顾和总结，我决定将对这次面试对项目管理方面的总结与大家进行分享或建立沟通（至于面试题的信息我就不提及）。我是经过了两次面试（第一次笔试和面试后，融博已经通知我体检和谈工资了，因此各位在没有收到正式的录用通知书时，不要高兴，或许这样那样的问题被咔嚓了！），在第一次面试时，主要涉及项目管理方面的知识或经验主要是两个方面：一个是项目团队、一个是项目评估。我想像在IT行业工作十年的人员，都会有走向两个方面，要么是自己有好的点子寻求资金进行创业；要么是找一个稳定的公司好好施展自己，体现自己的价值和一份不错的薪水。希望大家对这篇文章的查阅或者有人参与面试的带来收获，废话少说，今天我就浅谈项目团队的管理。
有关项目团队的定义很多，每种定义的角度各不相同。
按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。
从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。”
不管项目团队怎样定义，项目团队都必须有一个人以上的人员组成。就比如说西游记中取经的那师徒四人，唐僧担任这个团队的项目经理，下属有技能高超的孙悟空，具有一定能力的猪八戒，勤勤恳恳工作的沙和尚。当然这个团队的直属领导或部门经理是观音。既然团队是有不同经验，不同技能，不同性格的人组成，那么所谓的团队管理或管理团队的核心就是怎样通过相关方法和措施管理项目团队中的人员，也就是项目管理九大知识体系中的人员管理、沟通管理。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。那么如何建立一支高效的团队，并有效的管理团队？根据项目团队的特点，每个项目经理都有独特的管理和不同的见解，我就从几个方面进行诠释和探讨。
A、项目团队的文化建设
B、项目团队的士气鼓舞
项目团队的文化建设
每个公司有公司文化，但公司内各项目组之间存在差异，项目组内根据自身的项目特色，也会存在自己的团队文化。比如说军队中最大的一个文化是奉献（奉献自己的青春，奉献自己的智慧，甚至奉献自己的生命），但是2007年热播的《士兵突击》中钢七年的连队文化是“不抛弃，不放弃”。所以项目经理应该加强团队文化的建设，我们在IT项目管理中强调团队文化主要有责任、协作、服务、沟通。
责任不仅是做人的最基本要素，也是团队的最基本要素。只有团队中的每一个成员具备这样的因素，才有可能谈后面的协作和沟通，才可以如何服务与其他人，以达到团队共同确认需要完成的目标。 我们在工作当作经常会碰到类似的问题，如设计人员总是责怪产品经理或需求分析师的相应变更或分析不够细致，测试人员责怪程序人员暴露的BUG太多或过于弱智等等。我认为在很多的时候自己没有认识到责任。设计人员在项目计划安排需求的系统设计时，没有很好的去理解需求的业务和现成的业务系统，在需求分析评审时没有提出自己设计的相关问题或者引发的新问题，而是盲目的从需求文档中凭自己的经验运用设计知识进行设计。致使设计不能满足需求或者很难满足需求的变化，而且浪费大量项目其他成员的工作时间。程序员也一样，总是发生一些不应该的BUG信息。这些并不是他们的技术水平问题，而是责任感不强的问题。项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为下游角色输出高质量的工件。
协作在项目中是很重要的，每个人的教育经历、工作经验、兴趣爱好、个人特性等不同，掌握的知识也各有千秋。IT的知识十分的多而且也复杂，一个人在有限的时间和精力，不可能能达到完全掌握。因此需要团队队员优势互补、人尽其才。这也就决定了我们即使完成一个简单的项目任务也需要我们项目中的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。协作精神之根本在于企业文化所强调的互相尊重，项目内每位成员都应该尊重和认可其它成员所扮演的角色，学习他人的优点。如果项目成员间没有很好的协作精神，主动沟通去解决问题，那项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的项目成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目中，因为这样可能会助长整个项目团队的这种气氛。在这里我觉得项目成员需要确立的一个意识就是：人无完人，你今天很好的协助了他人，明天你才能获得他人的更多协助。项目成员应该在尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。
服务--自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。只要自己服务于他人，你才会意识到自己那些方面的不足和自身知识和技能在那些方面有所提高，体会为他人的便利和工作带来成就感。原先我在新中大股份有限公司时，服务是这样定义的，总裁服务于各个部门的总经理，总经理服务与各个部门经理，各个部门经理服务各个项目经理和部门成员；在这个当中服务是上游服务角色要服务好下游角色，刚好跟组织架构的金字塔相反成倒金字塔的形状。所以说必须确定团队成员有服务意识：帮人更是帮自己。相信大多数人都是有情感、有头脑的，既然人人都知道这个道理，那么你的付出也就不会白费了。
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。没有沟通，就不可能形成组织和人类社会。家庭、企业、国家，都是十分典型的人类组织形态。沟通是维系组织存在，保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化，提高组织效率、效益，支持、促进组织不断进步发展的主要途径。善于沟通的人懂得如何维持和改善相互关系，更好地展示自我需要、发现他人需要，最终赢得更好的人际关系和成功的事业。这个也是很多书籍或网站的文章提及的项目管理中的绝招是沟通，沟通，再沟通！
在实际的项目管理中，加强项目团队文化建设的方法有：
1）项目团队文化建设需要公司的财力支持，公司必须提供相应团队的文化活动经费，必须与公司领导充分沟通，达成共识。
2）在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。
3）项目规划中其中有一个是沟通规划，沟通规划除了计划项目外部和项目强干系人外，其中还有项目内部的沟通，项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。需要搭建一个团队成员的相互沟通平台，甚至对成员之间的沟通和合作方式建立流程规范，有效的团队成员拥有开放、坦诚而又及时的沟通。包括交流信息、想法、感情。要在成员当中彼此作出建设性的反馈。
4）项目组应该定期或不定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣。
项目团队的士气鼓舞
项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队等聪明、更有战斗力。鼓励成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。
1）个人技能提升或培养
注重对项目组成员能力的培养，在员工刚加入项目组的时候，加强对他们进行项目相关业务和技术的培训。当员工在自身岗位上表现突出的时候，要注意按更高一级的岗位的要求去培养他。每个人在不同时期都对自己个人的技能评判标准不同，让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。若项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。在项目进行过程中应该给每位项目成员承担项目挑战性工作的机会，应该充分信任项目成员的能力，让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设，为公司储备不同的人才等方面做出贡献。
2）项目团队的绩效管理
绩效考核机制主要指对项目团队成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。表扬和批评两者并不矛盾，对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入合理竞争机制，给成员创造危机感的气氛，来调用团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
3）项目团队的激励管理
对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段。有专业人士表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励（如：工资、奖金）、精神激励（如上面所述的表扬）、榜样激励、成就激励等多种方式。项目经理可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求，选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
4）项目团队的冲突管理
项目团队的冲突包括了很多方面，如资源冲突，时间冲突，项目成员冲突等，我在这个就说说项目成员的冲突。项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。我认为冲突并不都是坏事，但对于任务型的团队来讲，经常需要在某个关键点上明确的统一团队成员的意见和方向，虽然并不一定能够从内心得到每个成员的认同。在这种情况下，如果团队负责人角色足够明确，就很容易获得一致的意见。但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。解决冲突的方式有：冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。冲突不能完全靠项目经理来解决，团队成员之间的冲突应该由团队成员来处理。每个人都必须以积极的态度来对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，冲突也有有利的一面，它将问题暴露出来，能及时得到重视。能引发讨论，澄清成员们的观念，可以培养成员解决问题的开放性和创造性。
5）项目团队共同目标
对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。项目团队的目标必须是明确的、是可验证的、可实现的、有时间的限制、有相关的约束。
6）乐于接收项目成员意见
项目经理在项目管理中更多担当的是协调员的角色，项目经理的时间有限，要做到技术和业务的专家是很困难的，因此项目经理在项目管理过程中更应该学会倾听，并乐于接收项目成员的好的建议。项目不是项目经理一个人的项目，项目是整个团队所共同拥有的，每个项目成员都应该有这种心态，勇于提出自己好的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。
7）项目经理自身
项目经理管理团队必须做到勇于承担责任、积极主动沟通、项目授权。
勇于承担责任，项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。
积极主动沟通，项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。就像原先新中大的同事们，在碰到问题或选择时，总有部分成员打电话与我进行沟通。
项目授权，授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。
曾经我看过一个中层管理的原则，它是这么说的：“团队比个人重要；授权比命令重要；平等比权威重要”。
建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。
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