敏捷软件开发模型--SCRUM

一 什么是Scrum?

Scrum (英式橄榄球争球队) 软件开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。

Scrum的基本假设是：

开发软件就像开发新产品，无法一开始就能定义软件产品最终的规程，过程中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可以保证专案成功。Scrum 将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标有明确的推进。

Scrum 开发流程通常以 30 天(或者更短的一段时间)为一个阶段，由客户提供新产品的需求规格开始，开发团队与客户于每一个阶段开始时挑选该完成的规格部分，开发团队必须尽力于 30 天后交付成果，团队每天用 15 分钟开会检查每个成员的进度与计划，了解所遭遇的困难并设法排除。

二 Scrum较传统开发模型的优点

Scrum模型的一个显著特点就是响应变化，它能够尽快地响应变化。下面的图片使用传统的软件开发模型(瀑布模型、螺旋模型或迭代模型)。随着系统因素（内部和外部因素）的复杂度增加，项目成功的可能性就迅速降低。

下图是Scrum模型和传统模型的对比：

三 Scrum模型

1. 有关Scrum的几个名词

backlog: 可以预知的所有任务， 包括功能性的和非功能性的所有任务。

sprint:一次跌代开发的时间周期，一般最多以30天为一个周期.在这段时间内，开发团队需要完成一个制定的backlog,并且最终成果是一个增量的，可以交付的产品。

sprint backlog:一个sprint周期内所需要完成的任务。

scrumMaster: 负责监督整个Scrum进程，修订计划的一个团队成员。

time-box: 一个用于开会时间段。比如每个daily scrum meeting的time-box为15分钟。

sprint planning meeting: 在启动每个sprint前召开。一般为一天时间（8小时）。该会议需要制定的任务是：产品Owner和团队成员将backlog分解成小的功能模块,  决定在即将进行的sprint里需要完成多少小功能模块，确定好这个Product Backlog的任务优先级。另外，该会议还需详细地讨论如何能够按照需求完成这些小功能模块。制定的这些模块的工作量以小时计算。

Daily Scrum meeting：开发团队成员召开，一般为15分钟。每个开发成员需要向ScrumMaster汇报三个项目：今天完成了什么？ 是否遇到了障碍？ 即将要做什么？通过该会议，团队成员可以相互了解项目进度。

Sprint review meeting：在每个Sprint结束后，这个Team将这个Sprint的工作成果演示给Product Owner和其他相关的人员。一般该会议为４小时。

Sprint retrospective meeting：对刚结束的Sprint进行总结。会议的参与人员为团队开发的内部人员。一般该会议为３小时。

2. 实施Scrum的过程简单介绍

1. 将整个产品的backlog分解成Sprint Backlog,这个Sprint Backlog是按照目前的人力物力条件可以完成的。
2. 召开sprint planning meeting，划分，确定这个Sprint内需要完成的任务，标注任务的优先级并分配给每个成员。注意这里的任务是以小时计算的，并不是按人天计算。
3. 进入sprint开发周期，在这个周期内，每天需要召开Daily Scrum meeting。
4. 整个sprint周期结束，召开Sprint review meeting，将成果演示给Product Owner.
5. 团队成员最后召开Sprint retrospective meeting，总结问题和经验。
6. 这样周而复始，按照同样的步骤进行下一次Sprint.

整个过程如下图所示：

敏捷开发中常见的九大误解

敏捷不是一个过程，是一类过程的统称，它们有一个共性，就是符合敏捷价值观，遵循敏捷的原则。

敏捷的价值观如下：

个体和交互 胜过 过程和工具

可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档

客户合作 胜过 合同谈判

响应变化 胜过 遵循计划

由价值观引出的12条敏捷原则：

1. 我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
2. 即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。
3. 经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。
4. 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。
5. 围绕被激励起来的个体来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。
6. 在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。
7. 工作的软件是首要的进度度量标准。
8. 敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。
9. 不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
10. 简单——使未完成的工作最大化的艺术——是根本的。
11. 最好的构架、需求和设计出自于自组织的团队。
12. 每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。

建立敏捷联盟的17位大师所创立的敏捷方法包括：极限编程，Scrum，特征驱动开发，动态系统开发方法，自适应软件开发，水晶方法，实用编程方法。这些方法统称为敏捷方法。

其实每个人都可以从敏捷宣言和原则出发，明确问题，找出一些解决方法，形成自己的过程。我觉得国内的软件环境这么复杂，程序员的自主精神又这么强，敏捷方法应该是在中国首先提出才对，只是国人都有唯标准唯规范至上的心理定式，即使找出好办法，也觉得不规范，没有深入形成理论，无法提升高度，始终是跟着鬼子屁股后面走，我想这也是国外软件行业不成熟的表现之一吧！

二、敏捷仅仅是一个软件过程

如果仅仅从软件过程的角度去认识敏捷实施敏捷，效果不会太好。敏捷相对以前的软件工程最大的革新之处在于把人的作用提高到了过程至上，正如敏捷宣言的第一条“个体和交互胜过过程和工具”所说的。

涉及到人的问题，就已经不再是过程所能覆盖的了，就到了企业管理的层面上了，包括企业的价值观和文化。这也是敏捷在国内实施的最大障碍：

1. 把客户当作合作伙伴而不是对手，从客户角度出发去想问题，充分的跟客户沟通，而不是出了问题推诿责任。目标是让软件实现客户的价值，而不是收钱就完事儿。
2. 把人的能动性调动起来，给动力而不是给压力。
3. 要实用而不是要规范。让开发人员理解并实施，体验到敏捷的好处，而不是盲目机械地实施规范。

没有绝对的权威，每个人都有可取之处。

三、迭代就是敏捷，UP属于敏捷

看到这么多人都把UP归入敏捷，我都开始怀疑是不是自己搞错了。但是在我的印象中：

UP是重型的过程，虽然引入了迭代，但是其原则和价值观与敏捷是不同的。敏捷注重的是反馈，迭代周期尽量的短，重在客户的参与，通过客户的参与，获取持续的反馈，不断调整使整个项目走在正确的方向上。同时也给客户一个感受和思考的机会，因为对于大多数客户而言，目标是明确的（不排除有些客户目标也不明确），但是具体怎么做，开始时是没有想法的，只有看到具体的东西的时候，才知道“噢，原来可以这样，那我想把这里调整一下”。

四、敏捷是彻底革命的

敏捷，特别是XP，让人有耳目一新的感觉，觉得以前的所有软件工程理论，设计方法都可以抛弃掉了，推翻一切，从头再来。抱着这种想法实施敏捷，那就错了，敏捷不是“石头里蹦出个孙大圣”，以前的软件过程中也有敏捷的影子，只是没有像敏捷一样上升到价值观和原则的高度，比如快速原型法。敏捷是在对已有的软件过程方法的改进，抛弃的是传统软件工程低效的外表，以往的软件过程中很多技巧都是很实用的。实施敏捷应该以现有的软件过程为基础，从敏捷宣言和原则出发，利用敏捷的方法来改善过程。

五、敏捷是反文档的

文档只是为了达成目标的一种手段，如果这种手段是低效的，那就换一种手段。可是完全抛弃了文档，怎样解决沟通的问题？难道你想每次沟通都完全用手比划，用嘴说，跟不同的人重复表述同样的想法，那样更是低效的。

应该清楚文档的本质是把知识显性化。在一个项目中存在很多需要沟通的知识，知识具备两种形态，显性的和隐性的，传统的观念是尽量把隐性知识显性化，即文档化，而忽略了这其中的代价（特别是更新同步文档的代价）。

因此，在实施敏捷的时候，需要在团队内明确哪些知识是必须显性的，这些知识可以通过文档交流。哪些知识是可以隐性的，这些知识则完全可以通过口头的方式进行交流，以达到沟通的最佳效率。

文档不是目的，有效沟通才是目的。

六、为了敏捷而敏捷

“嗯，敏捷这么好，我们也敏捷吧”，可能很多人会有这种想法。忘了以前是在哪儿看的大师采访录：

Q：“我们现有的过程很好，不知道怎么用敏捷改进？”

A：“既然很好，那就不要用敏捷”。

做什么事情都要有明确目标的，敏捷虽好，得看你需不需要，能不能解决你现在头疼的问题，如果不是，那就不要给自己找麻烦了。

七、敏捷是CMM的反义词

在一些讨论中，很多人把CMM作为敏捷的反义词，我觉得这不是很合适。CMM只是一种衡量软件成熟度的标准，并非过程，和敏捷不是一类概念。如果要给敏捷找一个反义词，我觉得传统的瀑布式开发应该更合适一些。
并且，我认为，如果CMM还能继续流行下去的话，应该会有公司可以用敏捷改善的过程通过CMM认证。

八、敏捷是自由的，无约束的

敏捷强调的是自组织团队，发挥人的能动性，以动力代替压力，让人有绝对自由的错觉。但是应该清楚，凡是都是要讲究一个平衡，人也是两面的，消极的一面和积极的一面同时并存，绝对的自由会放纵人消极的一面。敏捷并非是绝对自由，无约束的。作为管理者，有一个职责，就是引导团队成员用自己积极的一面去压制消极的一面，不能放任团队中出现搭便车的现象，否则将打击整个团队的士气。如果实在无效，那就只能将其排除出团队了，这个惩罚够有约束力吧？

九、重做就是重构

重做不等于重构，很多场合这两个概念是混淆的。但是在敏捷中，重构的一个特征是必须可控的。当对系统结构进行大的调整时，如果没有测试驱动辅助的话，那么可控性就会很差，这不能叫做重构。

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